Appunti di Marketing prof. Fulvio Fortezza

1

MARKETING

Possibili definizioni marketing:

- il marketing è tutto

- sono aziende che vanno sul mercato, aziende che fanno scelte consapevoli sul mercato

- è una funzione aziendale che conduce le aziende sul mercato

- il marketing, attraverso le analisi di mercato, aiuta l’azienda a fare le scelte migliori per

avere un ritorno maggiore degli investimenti riducendo il rischio d’impresa, il rischio di

flop (fallimento di prodotti, scelte che producono indebitamento)

- il marketing può essere applicato in vari campi

- il marketing può essere applicato anche alle organizzazioni no-profit (UNICEF), le quali

stimolano a donare, lavorano sulla credibilità e sulla crescita della notorietà.

Non vendono un prodotto, ma lavorano su altre variabili. Il marketing in questi casi

serve anche per cercare metodi alternativi per raccogliere fondi.

- La mission delle aziende è quella di proporre prodotti o servizi cercando di ottenere il

gradimento del consumatore e un ritorno economico.

Varie definizioni

segnale di valore sono quegli elementi che convincono il consumatore a pensare che

à sia la scelta giusta acquistare quel determinato prodotto, anche se

il prezzo è alto perché sono più sicuro.

consumo emulativo compro quel prodotto per emulare chi ritengo essere arrivato.

à

strategia duale significa ottimizzare il presente, ma nello stesso tempo sviluppare

à

un altro binario parallelo per il futuro.

analisi di mercato individuare i consumatori sul mercato verso cui si

à

può essere “più forti”.

flop di prodotto non ottenere il gradimento del consumatore con conseguente

à danno aziendale.

ambient marketing vedi aziende no-profit sopra.

à

scelte di affinità le aziende scelgono il gruppo di consumatori a cui devono rivolgersi,

à

che più affinano all’azienda.

car sharing i brand delle case automobilistiche riescono a farsi più pubblicità ed espandersi

à 2

fattori critici di successo: quelle cose che ti rendono forte.

(Rockart): sono quel numero limitato di aree, su cui l’azienda deve focalizzare il

raggiungimento di risultati positivi per assicurarsi un rendimento competitivo positivo.

momento della verità il cliente ti contatta al di fuori dell’azienda, anche mediante i social.

à Devi far capire che l’azienda vale.

prodotto civetta classico meccanismo commerciale per attirare attenzioni su altri prodotti.

à

story telling racconto di storie coerenti con il brand da fare online o con il prodotto.

à

elasticità della domanda sensibilità del consumatore al prezzo. Il prezzo si abbassa e la

à domanda dei consumatori sale.

premium price prezzo più alto della media, ma abbastanza accessibile.

à

brand ombrello soluzione adottata da gruppi aziendali che possiedono molti marchi.

à Si tratta di un brand che accoglie sotto di sé un gran numero di prodotti

anche di tipologia merceologica differente.

I brand ombrello sono il risultato della fusione di diverse immagini singole

che sono messe assieme sotto la “protezione” e l’autorevolezza, nonché la

forza di brand awereness, di una marca grande e solida, solitamente quella

dell’azienda madre. (es. Smart-Mercedes)

Dopo la crisi degli ultimi anni, le aziende hanno dovuto trovare nuovi metodi per pubblicizzare

e vendere i prodotti:

1) riduzione dei consumi la domanda si abbassa a causa della “paura” per il futuro.

à

2) good value for money maggiore attenzione a come spendo i soldi.

à

Valore buono a fronte dei soldi che spendo, attenzione da parte

del consumatore, con la possibilità di concedersi dei lussi.

3) sharing economy il valore viene dato dalle persone (es. bla bla car).

à

Concorrenza indiretta: azienda he opera in un settore diverso dal

mio mi porta via i clienti.

4) web - scomparsa di blockbuster

à - possibilità di comprare solo singoli brani

- Amazon, pagamenti con carte prepagate

- Instagram e Facebook

- Apple Car e Google concorrenza intersettoriale

à

- TV perde il primato dell’intrattenimento e calo vendite giornali

- riproposizione di cose passate

- cambio ingredienti alimentari e più speculazioni

5) dirottamento della marca il consumatore può “protestare”, mentre in passato era

à

l’azienda ad avere il totale controllo del brand. 3

Orientamenti manageriali (domanda esame)

1. Orientamento alla produzione: è l’orientamento adottato dalle aziende durante la Prima

Rivoluzione Industriale (1800-1900). La funzione principale dell’impresa è produrre.

L’azienda basa la sua competitività sulla produzione, con una maggiore efficienza tecnico-

produttiva. Le aziende orientate alla produzione si basano sulla standardizzazione dei

prodotti. L’impresa in grado di produrre di più è quella che conquista la leadership di

mercato. Le aziende si concentrano nel massimizzare il volume di produzione e

minimizzare i costi di produzione per sconfiggere la concorrenza.

2. Orientamento al prodotto (innovazione radicale): l'impresa si concentra sulla tecnologia

del prodotto, piuttosto che sul consumatore. Aziende ossessionate a rinnovare il prodotto.

Il rischio di questa strategia è la cosiddetta miopia di marketing, cioè non accorgersi che il

fattore chiave di successo per un'azienda non è l’offerta, ma la domanda, cioè il bisogno o

funzione che il cliente deve soddisfare. Le aziende che seguono tale orientamento possono

permettersi di non fare analisi di mercato in quanto impongono il loro gusto al mercato

perché sicure che il loro prodotto vada bene al consumatore. Il rischio di flop è elevato

perché ad oggi il cliente ha scelta.

2.1. Tali imprese concentrano tutti i propri sforzi sulla attività di ricerca e sviluppo per

poter offrire, tramite le nuove tecnologie, prodotti sempre più all’avanguardia.

GAS E DESIGUAL orientamento al prodotto.

à Il budget viene usato per la ricerca allo stile.

Entrambe le aziende raccolgono informazioni dal mercato e le

mixano con le esigenze interne dell’azienda.

Fare marketing (l’azienda scopre cosa il mercato dice di lei)

- compito del marketing è guidare l’azienda ad investire soldi per aggredire

quel mercato (area strategica di affari)

3. Orientamento alle vendite: questo orientamento subentra verso la fine degli anni ’20 dopo

l’orientamento alla produzione. Adottando questo approccio l’azienda cerca di vendere ciò

che produce. È una prospettiva di tipo inside-out, praticata soprattutto nel breve termine, e

con prodotti/servizi a bassa visibilità, oppure in casi di sovrapproduzione, o ancora quando

un mercato è saturo (e quindi va conquistato con la forza vendita).

Tali imprese concentrano tutti i propri sforzi sulla pubblicità, persuasione e sulle

promozioni. In questo caso il rischio è di capire poco cosa desidera il consumatore finale.

4. Orientamento al marketing: consiste nella comprensione dei bisogni del cliente, per

produrre i beni e quindi soddisfarli. È una prospettiva di tipo outside-in, o anche pull (capire

il mercato) anziché push (spingere sul mercato). Le aziende orientate al marketing si basano

sulla differenziazione dei prodotti: creare prodotti che abbiano le credenziali.

In altre parole, l’azienda cerca di mixare quello che sa fare, con quello che richiede il

mercato. Un’impresa orientata al marketing ha in generale un gran numero di clienti

soddisfatti e quindi un tasso di fedeltà elevato, risponde al cambiamento dei bisogni e

dell’ambiente sviluppando prodotti nuovi e migliorati, che rinnovano la composizione del

suo portafoglio prodotti. L’orientamento al marketing attribuisce importanza alle

informazioni del mercato, realizza il prodotto in poche unità e modelli secondo i flussi

informativi che arrivano dai consumatori. 4

Tipi di mercato

1. mercato di massa: un mercato caratterizzato da una domanda di massa da parte dei

consumatori e quindi le aziende rispondono con prodotti standardizzati e una pubblicità

unidirezionale. Le aziende cercano di produrre e vendere il più possibile.

2. mercato frammentato: un mercato che richiede prodotto specifici che andavano

indirizzati verso segmenti diversi. Marketing e pubblicità si indirizzano a nicchie di

mercato (segmenti, gruppi di consumatori) per vincere la battaglia competitiva.

All’interno di questo mercato è importate capire i segmenti di consumatori che

premiano di più. (GAS segmentazione descrittiva per stili di vita)

à

La pubblicità riveste un ruolo importante.

3. mercato personalizzato: mercato che caratterizza il nuovo millennio.

Il mercato non è più fatto da masse o segmenti, ma dagli individui. La domanda singola

si caratterizza sempre di più al punto da volere una relazione fra consumatore e azienda

che realizza il servizio/prodotto.

In questo mercato la comunicazione ha un ruolo strategico. 5

Marketing aziendale verso l’esterno

Il valore aggiunto del marketing

uscire dal mucchio

o essere sintonizzati con il mercato

o analisi di mercato sapere chi sono i concorrenti e cosa hanno in più o in

à

meno. Non sono importanti solo i concorrenti diretti, ma anche quelli

indiretti: non realizzano lo stesso tipo di prodotto, ma sono concorrenti. È

il consumatore a mettere in concorrenza, in quanto più sperimentale.

capacità dell’impresa di capitalizzare il brand (es. Apple).

o Apple ha una fortissima reputazione e, per questo, si può permettere di

lanciare nuovi prodotti.

Il processo di marketing

1. Analisi ambiente di marketing:

a. ambiente interno (ricerca e sviluppo, vendite, acquisti, ecc…)

b. ambiente esterno – generale (macro – ambiente)

società ricerca scientifica,

§ società ambientalista,

§ normative,

§ società multietniche

§

c. ambiente esterno (micro – ambiente)

fornitori

§ prescrittori (figure tecniche con competenze riconosciute dal

§ cliente, di cui il cliente si fida ciecamente)

concorrenti

§

2. Scelte coerenti e sinergiche:

a. capacità da potenziare vs. vantaggio competitivo

b. scelta dei mercati di interesse (aree strategiche di affari)

c. scelta dei segmenti di clientela

d. posizionamento da raggiungere (caratterizzarci agli occhi dei consumatori)

e. marketing mix (caratteristiche prodotti, prezzi, promozioni, iniziative di

comunicazione, scelte distributive)

3. Processi coordinati e commitment:

(comunicare chi vogliamo essere in azienda, assumere personale)

4. Controlli sistematici:

(quando raggiungiamo un obiettivo non ci accontentiamo, ma facciamo un ulteriore

controllo del lavoro svolto) 6

Impresa tipo

1. Proattiva = l’impresa si riorganizza sia dal punto di vista tecnologico che delle

metodologie e soprattutto delle competenze, in modo che sia in grado di

percepire anticipatamente le tendenze ed i cambiamenti futuri per pianificare

le azioni opportune in tempo.

L' obiettivo primario è, innanzitutto, conoscere il più velocemente possibile

dove sta andando il mercato (cioè: cosa vorrà, quando lo vorrà e dove lo vorrà)

per poter pianificare in anticipo sia lo sviluppo di nuovi prodotti che le varie

attività (produttive, logistiche, commerciali, service, ecc.).

2. Eterarchica (es. Virgin) = caratterizzata dai seguenti aspetti:

ciascuna unità del gruppo dispone potenzialmente di tutta la

o conoscenza esistente all’interno del gruppo stesso, poiché

tutte le parti, anche se allocate in aree geografiche lontane,

sono connesse da un sistema di interazioni (organizzazione

oleografica);

non esiste un solo centro direttivo, ma molteplici, collocati

o anche presso le sussidiarie, in relazione alle competenze;

le sussidiarie svolgono un ruolo strategico con riferimento

o non solo all’area di appartenenza, ma anche relativamente

alla posizione globale di tutta l’impresa di cui fanno parte;

la posizione dei paesi esteri è gestita in maniera

o differenziata, utilizzando una vasta gamma di modalità di

governo, caratterizzate da gradi di controllo diverse;

l’integrazione e il coordinamento tra le varie componenti

o dell’impresa eterarchica sono raggiunti principalmente

attraverso lo sviluppo di un comune sistema di valori

culturali e la condivisione di metodi gestionali omogenei

nelle diverse aree geografiche.

3. Dai confini mobili = collaborazione con altre aziende per valorizzare il brand

I must:

Qualità (zero difetti) controlli in itinere, partecipazione corale e possibilità di

Ø à

sbagliare con intelligenza, scelte forniture, recovery.

Fare di tutto affinché l’errore venga eliminato alla radice.

Scarsi prodotti = inefficienza e ritorno negativo dell’immagine.

Velocità time to market

à

Ø Varietà mass customization (unire l’efficienza con la varietà)

Ø à

Conoscenza capitalizzare sulle informazioni di mercato che acquisisco da fonti.

Ø à 7

Marketing: una funzione di confine

Possiamo visualizzare il marketing come una funzione aziendale che sta sul confine tra

ambiente interno ed esterno e che deve portare l’azienda ad essere sintonizzata con il

mercato.

Primo compito marketing: guidare la comunicazione verso l’esterno (cosa, come,

Ø quando).

Secondo compito marketing è innovare.

Ø Azienda orientata al marketing: innovazione incrementale.

Innovativo è ciò che viene percepito nuovo dal consumatore.

Terzo compito marketing: produrre profitto evitando il rischio.

Ø

Triangolo strategico: marketing, ricerca e sviluppo e produzione

4 compiti del marketing: verso l’esterno come / quando / cosa comunico

quando innovare / come

verso l’interno

suggerire le strade per proteggere il prodotto controlli sistematici su variabili ambientali

ruoli marketing

1) esecutivo e di routine

Il marketing non interviene sulle scelte strategiche, ma si occupa esclusivamente di

comunicazione e distribuzione. Ruolo adottato principalmente dalle aziende orientate

alla produzione. Si tende a dare bassa importanza alle politiche di marketing e alle

informazioni di mercato perché l’azienda svolge un’attività B2B con committenti che

tendenzialmente sono stabili.

2) operativo e creativo

Ruolo adottato da aziende orientate alle vendite, non hanno bisogno di analizzare il

mercato e puntano sulla differenziazione psicologica ovvero la persuasione del

consumatore. Il marketing non fa strategie, ma operativo. Si dà alta importanza alle

politiche di marketing e bassa importanza alle informazioni provenienti dal mercato.

strategico operativo (approccio top down) e strategico conoscitivo (approccio buttom up)

In entrambi i casi sono due ruoli adottati da aziende orientate al marketing.

Ambedue attribuiscono grande importanza alle informazioni provenienti dal mercato, ma

mentre nello “strategico operativo”: analizzo, decido e realizzo (NIKE); nel caso dello strategico

conoscitivo: analizzo, decido e realizzo mettendo in discussione quello che ho deciso di

realizzare in termine di prodotto, servizio e comunicazione per allinearmi quasi in tempo reale

con il consumatore (REAL TIME). 8

Organizzazione marketing

Direzione commerciale: vendite, distribuzione, promozioni, fiere

oppure

Direzione commerciale e direzione marketing: possibilità di conflitto

oppure

Direzione marketing che coordina il commerciale: ingloba la parte commerciale dell’azienda

- presenti manager integratori come:

TRADE MARKETING MANAGER: AREA MANAGER:

figure manageriali che lavorano manager responsabile dei

in aziende che producono beni e venditori di una determinata

che si interfacciano con gli zona

intermediari commerciali

CATEGORY MANAGER: KEY ACCOUNT MANAGER:

manager per categorie di manager di clienti “privilegiati”

prodotto

PRODUCT MANAGER: BRAND MANAGER:

manager che si trova in manager che, all’interno di

aziende che hanno tanti aziende con diversi brand, si

prodotti e si occupa di un occupa di un singolo brand

singolo prodotto 9

Ricerche di mercato

Introduzione

Premesse:

- orientamento alla conoscenza (flusso costante input informativi – conoscenza diffusa)

- ruolo ricerche di mercato

- nuovo ecosistema web (fortemente relazionale) spinge verso processi bottom-up anziché

top-down (strategico - conoscitivo vs. strategico - operativo)

Quali ricerche:

- a tavolino ricerche fatte su dati esistenti

à

- qualitative individuali, focus group osservazioni

àinterviste

realizzate su pochi soggetti e che

à non sono rappresentativi

dell’universo che ci interessa. analisi di mercato

fatte ex novo,

- quantitative sondaggi, sperimentazione

à realizzate con dati

richiedono un campione

à primari

che sia rappresentativo

della popolazione

Quali ricerche (in base alla finalità):

- problem finding ricerche di mercato che un’azienda realizza per scovare problemi.

à Si fanno anche se l’azienda sta andando bene.

- problem solving ricerche di mercato finalizzate a capire come posso risolvere il

à problema.

- di controllo ricerche di mercato fatte per appurare se le iniziative intraprese

à precedentemente hanno prodotto risultati. 10

Ricerche qualitative

Vengono utilizzate per:

1) esplorare fenomeni nuovi abitudini consumi categorie di un prodotto “x” in un

àindagare

certo Paese.

2) conoscere meglio fenomeno di mercato categorizzazione da parte del cliente

à

3) acquisire conoscenze e competenze dei clienti es. per innovazione del prodotto

à

Aspetti chiave:

a) grado generalizzabilità

b) ricchezza dei dati comparati con il numero di rilevazioni

c) ruolo e caratteristiche intervistatore/osservatore in queste interviste ci interessa

à tutto (look intervistato, location,

risposte negative e positive)

Interviste individuali

- Obiettivo principale: andare in profondità interviste mai troppo strutturate

à

Quali domande fare? Di solito si scrive una traccia co 4/5 punti chiave e si elabora ampie

domande su questi punti con la consapevolezza che può emergere qualcosa di importante per

noi. In genere non si butta via niente, si tengono le risposte sia negative che positive.

- Input:

contenuto

⇒ comunicazione non verbale

⇒ contesto scelto dall’intervistato (interazione più rilassata)

⇒

- Intervistatore:

empatia

⇒ domande chiare e con stile vicino a quello del rispondente (fare esempi)

⇒ ascolto non giudicante non giudicare risposte intervistato)

à

⇒ gestione momenti del silenzio

⇒ 11

Focus group (intervista di gruppo)

Tecnica di raccolta dei dati tramite la conduzione di un gruppo di piccole dimensioni, stimolato a

discutere sugli argomenti che costituiscono l’oggetto della ricerca.

Esempio: brainwriting

Ogni partecipante scrive idee su un foglietto. Dopo 4/5 idee scritte, ognuno depone il foglio al

centro. Ogni partecipante continua il proprio processo creativo prendendo spunto dalle idee

degli altri.

Pro:

- tempistiche e costi ridotti

- flessibilità

Contro:

- logistica ed organizzazione

- possibile inibizione da gruppo

- in alcuni casi elevata criticità

- possibile perdita di controllo rispetto a dinamiche di gruppo

Differenze tra focus group e interviste individuali

- maggiore interazione sociale e dinamiche di gruppo

- meno informazioni dal contesto

- uguale traccia di riferimento

- più complessità organizzativa

- più ruolo intervistatore (mediatore e facilitatore)

problema tipico: c’è chi parla di più e chi meno e quindi valorizzare quanto detto dai più

à timidi. 12

Osservazione

inviare osservatore in punti nevralgici per analizzare la situazione

Ø tecnica che viene usata quando non si ha la possibilità di effettuare interviste individuali o

Ø focus group

Tipologie:

- Osservazione partecipante l’osservatore si immerge nel fenomeno (ingroup)

à

- Osservazione non partecipante l’osservatore osserva da lontano con attenzione

à

Dimensioni osservate:

a) spazi

b) attori

c) attività

d) oggetti

e) eventi

f) emozioni

Rilevazioni:

- in itinere e con resoconti (es. fine giornata o settimana)

- in osservazioni più strutturate possono esserci griglie di supporto

Pro:

- possibilità di raccogliere dati su comportamento non verbale

- possibilità di indagare diverse dimensioni del fenomeno

Contro:

- impossibilità di osservare un grande campione 13

Ricerche quantitative

Adatte per: misurare un fenomeno di mercato che si conosce abbastanza

§ (es. customer satisfaction, notorietà marca, ecc…)

Di solito: seguono ricerche qualitative esplorative (servono ipotesi da testare), ma a volte da

§ dati quantitativi emergono necessità di approfondimento qualitativo.

Tecniche indagine

- Sperimentazione

Sono tecniche di indagine che possono avvenire in laboratorio o sul campo.

Il numero di indagati varia da un minimo di 100 ad un massimo di 300 persone.

- Sondaggio

Utilizzo questionario strutturato che contiene domande di vario tipo in base a ciò che ci

interessa. Domande al 99% chiuse.

Tipologie sondaggio:

• - telefonico come funziona: si parte da un campione

à vantaggi: tempi, costi, facilità massa critica

à svantaggi: no stimoli visivi, tempo ridotto, identità rispondente

à perché il questionario sia efficace, il rispondente deve capire

à

bene la domanda, rispondere bene e che faccia parte del campione

iniziale

- personale come funziona: in-home (su appuntamento telefonico)

à o punto vendita

vantaggi/svantaggi: opposto rispetto al sondaggio telefonico

à

- postale come funziona: invio kit a casa contenente questionario,

à istruzioni, busta affrancata, incentivo a

nominativi estratti da elenchi telefonici o

customer data-base

vantaggi: costi ridotti e supporti visivi

à svantaggi: rischio distorsione risposte, identità rispondenti, tempi

à

- web-based come funziona: e-mail con questionario o link

à N.B.: utile per indagare aspetti legati al web

à vantaggi: costi ridotti, possibili supporti multimediali e

à rapidità e fruibilità dati

svantaggi: tasso di risposta, ridotta complessità possibile,

à parzialità campione 14

Logiche dell’agire strategico imprese orientate al marketing

Formula del successo:

1. mercati-obiettivo (macrosegmentazione); migliori segmenti di clientela

(microsegmentazione); beneficio differenziale percepito (BDP) superiore ai concorrenti

(sistemi di prodotto + segnali valore + logiche di prezzo)

2. vantaggio competitivo significativo e difendibile rispetto ai concorrenti

In ogni mercato, cercare di capire se è un mercato di massa o un mercato frammentato.

Scelgo l’area strategica di affari, scelgo il segmento all’interno dell’area, studio il consumatore.

Beneficio differenziale percepito (BDP)

Premessa: ognuno di noi sul mercato sceglie l’alternativa che offre il beneficio maggiore.

BDP Valore differenziale percepito / Sacrificio differenziale percepito

à Quanto vale il prodotto X (rispetto agli altri) / quanto è pesante il sacrificio economico

à

che mi chiede X (rispetto agli altri) = vale la pena scegliere X rispetto a Y, Z o K ?

insieme evocato del consumatore insieme delle alternative che il consumatore si pone

à di fronte ad un problema.

Per le imprese c’è trade-off fra Valore e Sacrificio: possiamo far crescere il beneficio o

aumentando il numeratore (Valore) o diminuendo il denominatore (Sacrificio).

Sono due strade alternative: o si punta sulla differenza rispetto agli altri in termini di valore

(aziende orientate al marketing) oppure si punta sull’abbattimento drastico del costo (aziende

orientate alla produzione).

Quindi abbiamo due percorsi diversi:

1. aumentare Valore senza aumentare troppo il Sacrificio del consumatore, teniamo quindi

sotto controllo il sacrificio dell’acquirente. Più cresce il Valore e più cresce il prezzo che

possiamo chiedere al consumatore, ma bisogna adottare una serie di misure affinché il

consumatore non percepisca un sacrificio inaccettabile rispetto al Valore;

2. abbassare il Sacrificio offrendo un Valore comunque accettabile o buono per il

consumatore

Per creare vantaggio competitivo è necessario creare distintività.

In un’azienda orientata al marketing si punta sulla creazione del valore.

Un’azienda però non può percorrere entrambe le strade perché sarebbe incoerente con le

strategie adottate fino a quel momento. 15

Gli step:

1. progettare la formula del valore rispetto al / ai segmento/i obiettivo.

Decidere quali sono le dimensioni sulle quali puntare per creare quel sistema di

prodotto vincente, lo si fa avendo studiato il consumatore target e quello che offrono i

concorrenti.

Cosa vuole quel consumatore? Cosa potrebbe volere? Cosa c’è già sul mercato?

à

funzione uso del prodotto che corrisponde a quella categoria merceologica

à

funzione secondaria del prodotto crea distintività

à

Posso creare distintività non solo lavorando sulla funzione secondaria, ma anche

tenendo ferma la funzione primaria. Lavoro sulla modalità attraverso la quale la

funzione primaria viene espletata.

modalità per incrementare BDP:

- modalità con cui vengono svolte le funzioni;

- durata (batterie duracell) prodotto che dura più di tutti

à

- estetica (aerosol a forma animale per bimbi)à consumatori attratti

dall’estetica del prodotto

- significati simbolici ed espressivi (es. slogan yogurt Muller)

- servizi annessi

- sistema di offerta e consegna (concetto di Ikea che punta a farti ritornare

bambino facendoti costruire i suoi prodotti)

2. presidiare al meglio i processi di creazione e di distribuzione del valore

(approvvigionamenti, produzione, logistica, commercializzazione e rapporto con trade,

customer care, ecc…)

3. segnalare adeguatamente il valore (focus su competenze consumatore-obiettivo e

rischio percepito). In che modo segnalo il valore?

distribuzione e luoghi di vendita

o packaging / come si presenta il prodotto

o comunicazione / quello che si dice e come lo si dice

o prezzi / quando il consumatore dice “se costa tanto…vale tanto!”

o i prezzi non devono però portare confusione al consumatore.

à

le caratteristiche del consumatore-tipo del prodotto X

o il passaparola

o esperienze pregresse

o beautiful exit: gestire fase di uscita senza cercare di trattenere

à il cliente, facendo tesoro del motivo per cui ci lascia. 16

Sacrificio differenziale percepito (SDP)

Esso nasce dagli effetti psicologici del consumatore connessi alle percezione del prezzo.

È uno stato d’animo e la parola “differenziale” può essere anche definita come la comparazione

dei concorrenti fatta dal consumatore.

A seconda dei casi, le aziende possono:

- facilitare i calcoli del consumatore enfatizzando la propria convenienza

(es. Mondo Convenienza);

- oppure ostacolare i calcoli del consumatore piazzando ad esempio prodotti fuori scaffale

all’interno del punto vendita.

Attenzione però che poi entrano in gioco due “moderatori”:

a) capacità spesa/reddito

b) importanza (psicologica) acquisto

strategia di modifica delle basi di posizionamento sovverto il modo il modo in cui il

à consumatore guarderà quella categoria di

prodotto (daygum: sostituzione cicche a

spazzolino)

Attenzione anche ai fattori situazionali:

a) con chi è il consumatore-obiettivo al momento dell’acquisto

b) atmosfera, musica, affollamento punto vendita

c) momento della giornata e tempo a disposizione

d) emergenza 17

Vantaggio competitivo significativo e difendibile rispetto ai concorrenti

Si può definire come la capacità dell’impresa di sviluppare meglio dei rivali uno o più Fattori

Critici di successo permettendole di sfruttare dei Vantaggi Competitivi rispetto ai concorrenti.

Il vantaggio competitivo può essere ancora definito come l’insieme delle capacità distintive che

portano ad un differenziale di prestazione che l’azienda è in grado di offrire al mercato rispetto

alla concorrenza per valore di scambio conseguibile-costi totali.

Valore di scambio conseguibile

= prezzo massimo praticabile (PM) prezzo massimo che una data azienda di un certo brand

à può praticare su concessione del consumatore.

Il consumatore accetta di pagare il prezzo massimo se

l’azienda decide di praticarlo.

CT = costi totali ; PM= prezzo massimo praticabile

Questo differenziale può essere destinato a:

- consumatore (prezzi minori rispetto al posizionamento)

- stakeholder e/o dipendenti (extra prodotto e/o bonus dipendenti)

Il vantaggio competitivo deve avere due caratteristiche:

significativo quando lo costruisco su fattori critici di successo, fattori che su quell’area

§ à strategica d’affari sono rilevanti.

Es. Carglass : notorietà, velocità, logistica, collegamenti diretti con assicurazioni

difendibile non basta essere superiore ai concorrenti, ma bisogna rimanerci difendendo

§ à la superiorità. Più il vantaggio competitivo nasce da risorse invisibili, più è

difendibile.

(fattori chiave: conoscenza, apprendimento, relazioni impresa proattiva)

à

Ruolo strategico conoscitivo: capacità di ricevere informazioni dal consumatore e trasformarle

in miglioramenti per l’azienda. 18

Step back: i livelli di segmentazione con attenzione alla (MACRO)segmentazione

1. in quali settori investire (es. moda, turismo, trasporti, ecc…)

2. in ogni settore, su quali mercati punture (aree strategiche d’affari = ASA) (MACRO) segmentazione

à

N.B. in ogni ASA:

à fattori critici di successo e regole competitive

• tipo di attori e interlocutori-chiave

• trend, potenzialità di crescita, vita utile residua diversa

• Rilevante per:

analisi SWOT strumento di

à

• pianificazione strategica usato per valutare

i punti di forza, di debolezza, le opportunità

e le minacce di un progetto o in un'impresa

o in ogni altra situazione in cui

un'organizzazione o un individuo debba

svolgere una decisione per il

raggiungimento di un obiettivo

gestione portafoglio (in ottica proattiva)

• e allocazione risorse.

cercare sempre mercati enigmi o del

à

futuro

Criteri unidimensionali:

ü

- similarità dell’offerta (solo concorrenti diretti)

es. city car, suv, utilitarie, sportive, ecc… attenzione alla concorrenza

à

- similarità tecnologica cardine (x prodotti high-tech)

(es. macchina fotografica con android e smartphone con android = stesso mercato)

- similarità (percepita) nell’uso (prospettiva domanda)

es. categorizzazione prodotti = si chiede ai clienti di raggruppare prodotti

à simili e separare prodotti diversi e di

specificare i criteri di raggruppamento

adottati.

Criteri multidimensionali:

ü vengono isolati i mercati su tre dimensioni:

funzioni (tipo di esigenze soddisfatte)

• grandi categorie di clienti

• modalità/tecnologia (com’è svolta la funzione)

• 19

2.1. Valutazione interesse singole ASA

Dipende da:

- intensità concorrenza

- dimensione e trend domanda aggregata

- obiettivi impresa rispetto alle caratteristiche del mercato

- fattori critici di successo rispetto ai punti di forza dell’impresa

2.2. Valutazione sinergie tra ASA

Focus su:

a) costi:

- possibili economie scala, scopo

- riflessi su potere contrattuale rispetto ai fornitori trade

b) valore creato:

- coprire in modo più estensivo esigenze cliente

- riflessi su immagine impresa

2.3. Valutazione congruenza risorse

2.4. Composizione portafoglio business

3. in ogni mercato quali segmenti o target-group su cui puntare (MICRO) segmentazione

à

scelta del marketing 20

Macrosegmentazione Focus strategico = ampiezza business

Orizzontale ( ) Verticale (catena del valore)

macrosegmentazione

in quali e quanti mercati su cui

puntare e rimanere insieme delle attività che portano

dalla genesi del prodotto fino alla

sua vendita

integrazione verticale ascendente:

produco la materia prima anziché

comprarla.

integrazione verticale discendente:

integrare logistica in uscita oppure

comprare i punti vendita.

presidio i momenti di verità,

à

tempistiche

Un’impresa orientata al marketing deve:

1. Scegliere bene i mercati o aree strategiche d’affati in cui essere presente

(macrosegmentazione), i mercati che daranno vita al portafoglio strategico o di business

dell’azienda, cioè i mercati in cui un’azienda opera.

2. In ogni mercato si fa la microsegmentazione, cioè fare una scelta dei segmenti di

clientela migliori da colpire. Il raggruppamento migliore è quello che ha delle esigenze e

dei bisogni che corrispondono ai miei punti di forza.

3. Scelti i microsegmenti, capire cosa offrire per essere graditi dal consumatore. Creare

beneficio differenziale percepito (BDP) superiore rispetto ai concorrenti. 21

Gestione portafoglio strategico: matrice BCG (possibile domanda esame)

L’obiettivo di un’analisi di portafoglio è quello di aiutare un’impresa con produzione diversificata a

distribuire risorse limitate tra i diversi prodotti o mercati in cui opera.

La procedura adottata consiste nel definire la posizione strategica di ogni attività in base a due

dimensioni indipendenti:

- l’attrattività dei segmenti del market (mercato) di riferimento

- la competitività dell’impresa in ognuno dei prodotti o mercati considerati.

Sono stati sviluppati diversi metodi, in forma matriciale, in cui indicatori diversi misurano

parametri di attrattività e competitività. Uno di questi metodi è la Boston Consulting Group:

Matrice crescita – quota di mercato.

La matrice BCG si costruisce in base a due criteri:

- il tasso di crescita del market (mercato) di riferimento, che funge da indicatore di attrattività

- la quota di market (mercato) relativa al concorrente più pericoloso, usata come indicatore della

competitività dell’impresa.

Lettura del grafico

Vacche da mungere - producono surplus liquidità

à - investimenti di consolidamento perché mercati saturi

- supportano mercati enigmi

- prodotti il cui mercato sta registrando un basso sviluppo, ma per i quali

l’impresa detiene una quota di mercato elevata

- rappresentano una fonte di finanziamenti per attività di

diversificazione o di ricerca.

Cani - bassa quota di mercato e vendite declinanti in un settore ormai maturo

à - alla fine diventeranno mucche da mungere che supporteranno mercati enigmi

Mercati enigmi - prodotti con bassa quota di mercato in un mercato in rapida espansione,

à che comporta l’esigenza di molta liquidità per finanziare la crescita

- obiettivo: identificazione attività che possono essere promosse con

speranza di successo.

- senza un sostegno economico consistente questi prodotti si trasformeranno

in cani

Stelle - prodotti leader nel loro mercato che è in rapida espansione

à - richiedono mezzi finanziari consistenti per sostenere la crescita

- grazie al loro vantaggio competitivo generano profitti notevoli 22

Microsegmentazione

Intro

Mercato di massa anni 50-60 in Italia

à non ha senso fare marketing (marketing di massa)

à orientamento alle vendite

à preferenze omogenee: tutti vogliono quel prodotto

à mercato dei paesi in via di sviluppo

à segmento ultraricchi

à

Mercato segmentato marketing segmentato

à azienda fa ricerca su base quantitativa

à prodotto diverso, prezzo diverso, canali commerciali diversi e

à comunicazione diversa

Mercato atomizzato marketing personalizzato

à ogni consumatore vuole un prodotto su misura

à

Possiamo scomporre il mercato in quanti segmenti vogliamo (età, sesso, area geografica, ecc…)

a) tendenziali: - vogliono sperimentare novità e diversi brand

- sono aperti a cambiare opinione ed abitudini

- sono attratti dall’innovazione (es. giovani che vanno a vivere da soli)

- si attengono scupolosamente alle indicazioni fornite per lavaggio dei capi

b) informisti: - i must sono capacità pulente e morbidezza dei capi, ma a patto che preservi

l’ambiente

- preferiscono formulazioni naturali e pack eco-sostenibili

- preferiscono un prodotto ipoallergenico e delicato

c) tradizionalisti: - prevalentemente over 40

- condizionati da pubblicità e “rassicurazioni” vecchio stile

- segmento sempre meno rilevante 23

Perché segmentare?

Se segmentiamo possiamo ottenere diversi vantaggi fra cui:

- maggiore BDP studio consumatore e riesco ad offrire un prodotto adatto a lui

à

cerco di realizzare un’offerta che in termini di VDP e SDP possa essere ottimale

à

- maggiore marginalità più faccio contento il cliente, più mi paga e più cresce

à il mio margine

quanto mi rimane a fronte di quello che ho speso per far felice il

à cliente

- maggiore passaparola un cliente può far passaparola positivo se è contento

à

- maggiore barriere competitive fidelizzazione cliente

à creare barriere rispetto ai competitor nel momento in cui

à abbiamo clienti contenti.

- maggiore quota di mercato rilevanza delle vendite / fatturato dell’azienda sul totale del

à mercato

Quali requisiti per segmentare?

misurabilità / rilevanza analisi di mercato, non possiamo andare ad intuito.

à

• Avere dati è fondamentale. Possibilità concreata di acquisire dati

quantitativi estendibili dal campione di osservazione al mercato e

capire se il segmento è una strada percorribile o meno per l’azienda.

quanti consumatori rientrano nel segmento

ü vendite, fatturati e profitti riferibili al segmento

ü potenzialità di crescita del segmento

ü dimensioni del segmento rispetto ai costi addizionali

ü punti di forza o debolezza rispetto al segmento

ü posizionamenti e quote concorrenti

ü

omogeneità interna / eterogeneità esterna i segmenti devono essere dei cluster, cioè degli

à

• agglomerati distanziati sulla mappa del

mercato. Sulla base della variabile che si

sceglie per segmentare il mercato, bisogna

vedere se i gruppi di consumatori individuati

siano effettivamente dei cluster a sé stanti.

accessibilità riesco ad accedere a quel segmento?

à

• Accedere ad un segmento significa arrivare a quel segmento dal punto di vista

comunicativo e della distribuzione. Se sono potenzialmente forte su quel

segmento, ma non riesco ad entrarci, o desisto o faccio scelte non

convenzionali (canali alternativi).

durata del segmento collegata alla variabilità un segmento non deve essere ballerino

à

•