Marketing strategico e modelli di business

POLITICHE CHE DEFINISCONO I CRITERI PER LA

SPECIFICAZIONE DELLE RICHIESTE DI ACQUISTO, IL

SISTEMA DELLA DISTRIBUZIONE DEL POTERE

NELL’ISTITUZIONE, I MECCANISMI OPERATIVI DI

INFORMAZIONE.

FATTTORI INTERPERSONALI IL PROCESSO DI ACQUISTO, COME GIÀ DETTO,

COINVOLGE PIÙ MEMBRI. ESSI INTERAGISCONO TRA

LORO IN FUNZIONE DEL RUOLO DA ESSI

IMPERSONATO: INFLUENZATORI, UTILIZZATORI DEL

PRODOTTO, DECISORI, ADDETTI ALLA FUNZIONE

ACQUISTI O AL CONTROLLO.

FATTORI INDIVIDUALI CIASCUN MEMBRO COINVOLTO NEL PROCESSO,

ESPRIME UN INSIEME DI OBIETTIVI INDIVIDUALI, DI

BISOGNI, COMPORTAMENTI, ESPERIENZE,

INFORMAZIONI, ATTEGGIAMENTI. FATTORI

INDIVIDUALI SONO: ETÀ, REDDITO, EDUCAZIONE,

CULTURA PROFESSIONALE. BENCHÈ L’INDIVIDUO

ABBIA OBIETTIVI PERSONALI, È NECESSARIO CHE

SENTA GLI OBIETTIVI DELL’ISTITUZIONE QUALI

PROPRI, COSÌ DA CONVINCERSI CHE L’ISTITUZIONE

RAPPRESENTI LA MIGLIORE OPPORTUNITÀ PER

SODDISFARE I PROPRI BISOGNI.

FATTORI SITUAZIONALI LE TRE SITUAZIONI DI ACQUISTO CHE ABBIAMO

D’ACQUISTO VISTO PRECEDENTEMENTE (PRIMO ACQUISTO,

RIACQUISTO MODIFICATO, RIACQUISTO INVARIATO)

PORTANO A TRE DIVERSI PROCESSI, CHE

DIFFERISCONO TRA LORO PER FABBISOGNO

INFORMATIVO, LIVELLO DI RISCHIO, PROPENSIONE

DELLA RICERCA DI NUOVI FATTORI.

3.11 Il ruolo del centro d’acquisto

Tutti i membri che interagiscono nel processo decisionale di

acquisito di un bene industriale formano un “gruppo organizzato”

informale ma dinamico che è definito “centro di acquisto”. I membri

che costituiscono un centro d’acquisto ne evidenziano bisogni e

comportamenti differenziati in relazione al ruolo che

impersonificano. Ciascuno dei membri del “centro” esercita infatti

una autorità diversamente graduata nelle varie fasi del processo di

acquisto. I punti di vista (il cd “sistema di referenze”) maturati dai

diversi componenti del “centro di acquisto” guidano il loro

comportamento e determinano l’interpretazione del ruolo assunto

dai vari membri.

Il sistema di referenze individuabili:

a. determina i criteri che ciascun membro utilizzerà per valutare

le diverse alternative di acquisto;

b. influenza i suoi atteggiamenti verso gli altri componenti del

centro di acquisto;

c. consolida le sue aspettative verso il venditore;

d. espone in formule diverse alle fonti informative e agli stimoli di

marketing.

È di fondamentale importanza identificare i membri che

compongono ciascun “centro di acquisto” al fine di conoscere i

rispettivi ruoli nei processi decisionali.

3.12 La segmentazione in base alle situazioni di acquisto

Un acquisto nel mercato dei beni industriali può essere

riclassificato, in relazione al livello di “familiarità” acquisito in

quell’incarico dai membri dell’istituzione, in tre distinte situazioni

organizzative:

a. primo acquisto o nuovo incarico di acquisto: definisce una

situazione non familiare;

b. acquisto di sostituzione o riacquisto invariato: implica il

semplice riordino di quanto è stato già acquistato in

precedenza;

c. riacquisto modificato: rappresenta situazioni intermedie nelle

quali si decide di apportare delle nuove specifiche alle

richieste di fornitura e si rivaluta la qualificazione dei fornitori.

Nelle diverse fasi del processo di acquisto, infatti, sia i membri del

centro coinvolti nelle tre situazioni, sia l’orientamento dei loro

processi decisionali variano in misura rilevante nella fonte che

stimola il riconoscimento di uno stato di bisogno o di un problema,

nella formazione e dimensione del centro di acquisto, nella ricerca e

nella qualificazione dei fornitori, nella valutazione delle offerte e

nella negoziazione delle forniture. Le diverse situazioni di acquisto

possono essere esaminate in riferimento alla tipologia dei problemi

che l’utilizzazione del prodotto acquistato pone all’azienda

acquirente. In relazione a questi problemi, i prodotti possono essere

riclassificati in quattro specifici aggregati:

PRODOTTI DI ROUTINE PRODOTTI ACQUISTATI E UTILIZZATI

FREQUENTEMENTE

PRODOTTI CHE PROVOCANO PROBLEMI BENI CHE CREANO ALL’ACQUIRENTE

PROCEDURALI PROBLEMI ORGANIZZATIVI QUANDO

VENGONO ADOTTATI

PRODOTTI CHE PROVOCANO PROBLEMI IN PARTICOLARE, DI NATURA TECNICA;

DI “PERFORMANCE” QUANDO L’AZIENDA ACQUIRENTE NON È

CAPACE DI VALUTARE

OGGETTIVAMENTE LA RISPONDENZA

DEL PRODOTTO ALLE SUE ESIGENZE

PRODOTTI CHE PROVOCANO PROBLEMI PRODOTTI CHE POSSONO INFLUENZARE

“POLITICI” O MODIFICARE SOSTANZIALMENTE LA

STRUTTURA ORGANIZZATIVA

DELL’ACQUIRENTE

Le classificazioni di acquisto ora esaminate possiedono una validità

non solo normativa; l’effettiva conoscenza del prodotto consente al

venditore una migliore definizione delle politiche di marketing. Per

uno specifico prodotto, infatti, la conoscenza dei diversi membri del

centro di acquisto coinvolti nelle varie situazioni, suggerisce al

venditore “chi e come” deve essere contattato durante

l’effettuazione delle diverse fasi del processo di acquisto.

3.13 Diverse modalità di segmentazione situazionale

In alcune aziende, il “centro di acquisto” è dominato da un

orientamento alla funzione tecnologica e a volte alla soluzione di

problemi produttivi. Può risultare quindi prevalente l’autorità ed il

ruolo di certe funzioni o di certi membri dell’istituzione rispetto a

quelli di aziende in cui si predilige essenzialmente l’acquisizione

degli input produttivi a costi più bassi. In altre aziende, invece, si

rileva una maggiore propensione al rischio e all’innovazione, con

conseguente maggiore disponibilità al cambiamento, all’adozione di

nuovi prodotti e di nuove tecnologie. Dalle discontinuità citate,

emergono gruppi di clienti omogenei che richiedono all’azienda la

definizione di strategie di vendita altamente differenziate tra loro.

L’acquisto di un bene industriale espone i membri del centro di

acquisto ad un rischio misurabile dalla possibilità di una probabile

perdita pari al costo del prodotto. Alcune perdite, pur non essendo

di natura monetaria, vengono comunque percepite dai membri del

centro come altamente rischiose per i danni di prestigio e di

immagine personale e interpersonale derivabili da un acquisto

ritenuto insoddisfacente. Altra dimensione utile per definire uno

stato di rischio percepito in una situazione di acquisto è il grado di

incertezza connesso ai risultati derivabili all’istituzione.

INCERTEZZA NEL BISOGNO SI RISCONTRA IN SITUAZIONI DI PRIMO

ACQUISTO. LA DEFINIZIONE DELLE

SPECIFICHE DEL PRODOTTO O DEI

BISOGNI DA SODDISFARE NON È

CHIARA.

INCERTEZZA TECNOLOGICA SI GENERA QUANDO UN PRODOTTO

NON È RITENUTO ADATTO DAL CENTRO

DI ACQUISTO PERCHÉ TROPPO

INNOVATIVO E RIVOLUZIONARIO

RISPETTO ALLA CAPACITÀ

DELL’AZIENDA

INCERTEZZA DI MERCATO È DOVUTA AL SENSO DI ETEROGENEITÀ

PERCEPITA DALL’ACQUIRENTE TRA I

PRODUTTORI

INCERTEZZA DI ACCETTAZIONE INCAPACITÀ DEI MEMBRI DEL CENTRO

DI RAGGIUNGERE UN ACCORDO

SULL’APPROPRIATEZZA DELLA FONTE DI

FORNITURA O DEL PRODOTTO

INCERTEZZA SUI TERMINI DI CONSEGNA INCERTEZZA ASSOCIATA ALLE

MODALITÀ DI PAGAMENTO E AL

RISPETTO DEI TERMINI DI CONSEGNA

3.14 Altre variabili situazionali

Le variabili situazionali sono sottoposte a un continuo processo

evolutivo strettamente legato ai mutamenti in atto nell’ambiente

interno dell’impresa/cliente e all’influenza dei cambiamenti in atto

nel suo ambiente/mercato esterno. Le variabili situazionali sono

definita da:

a. urgenza e tempestività richiesta a soddisfare la domanda:

alcune imprese hanno trovato nell’urgenza del bisogno della

clientela un mezzo alternativo per segmentare il mercato e

selezionare degli insiemi di clienti disposti a pagare un

premium price per questo beneficio.

b. tipo e dimensione dell’ordine di acquisto: variabili quali la

dimensione degli ordini, la loro urgenza o il loro mix

rappresentano quindi delle variabili utili per la segmentazione

e la selezione di specifici gruppi da gestire con specifiche

politiche commerciali.

3.15 La microsegmentazione dei clienti rispetto alla loro

importanza strategica e alla difficoltà di gestione negoziale

Un produttore può segmentare i propri clienti rispetto alla loro

importanza strategica allorché i valori di acquisto, attuali o

potenziali, di alcuni clienti siano più rilevanti di quelli effettuati da

altri clienti. Alcuni fattori rendono difficile la gestione negoziale ed è

possibile ricondurre tali fattori alle seguenti categorie:

similarità tra acquirente e venditore;

 percezioni maturate sul fornitore e sui suoi prodotti;

 intensità della pressione della concorrenza sul cliente.



Quanto più elevata è la similarità tra venditore e acquirente tanto

più certa è la probabilità di attivare e concludere una negoziazione

commerciale. Le percezioni maturate dal cliente sui prodotti del

fornitore e sull’abilità e capacità dei componenti del suo

management a servirlo, sono un altro fattore che determina la

facilità con cui può essere consolidato il rapporto negoziale.

L’intensità della pressione della concorrenza sul cliente è un altro

elemento che definisce la problematicità gestionale. Quanto più

intensa e agguerrita si presenta la concorrenza su di uno stesso

cliente tanto più difficile ne risulta la gestione da parte dell’impresa

offerente.

CAPITOLO 4: LA VALUE PROPOSITION

INTRODUZIONE

Affronteremo la value proposition, inquadrando il rischio della commody e della

specialty trap e vedremo che per superare tali rischi dobbiamo costruire una

solida customer value proposition. Illustreremo le evoluzioni della value

proposition verso contenuti più esperienziali ed emozionali. La value

proposition è l’esperienza olistica che un’impresa genera e trasferisce alla sua

clientela. Le imprese di successo generano irresistibili proposizioni di valore e

non incorrono in rischi legati a commody e specialty trap.

4.1

Tutti i servizi e i beni sono differenziabili e l’offerta tenta di distinguere la

propria value proposition mediante le caratteristiche del prodotto da quella

proposta da altri concorrenti. Alcune caratteristiche del prodotto sono

identificabili altre di tipo estetico sono intangibili. Ci sono anche i casi in cui