Economia e gestione delle imprese - Domande e risposte aperte esame

L’impresa si rivolge a nuovi segmenti territoriali con gli stessi prodotti già esistenti, senza dover affrontare

particolari barriere culturali, giuridiche o operative. È una strategia di espansione territoriale che

comporta rischi relativamente contenuti, perché il quadro normativo resta familiare, i consumatori

appartengono allo stesso sistema socio-economico e l’organizzazione può essere replicata con poche

modifiche.

Per esempio, un’impresa italiana che ha sempre operato nel Nord Italia e decide di entrare nel mercato

del Centro-Sud sta facendo sviluppo del mercato per estensione geografica, non internazionalizzazione.

L’internazionalizzazione, invece, implica il superamento dei confini nazionali e l’ingresso in mercati esteri,

cioè in contesti economici, culturali, legali e competitivi differenti. È una strategia molto più complessa,

che richiede un adattamento profondo del modello di business e un’attenta valutazione dei rischi, come

le differenze culturali e linguistiche, le barriere normative e doganali, i problemi logistici e valutari, la

presenza di concorrenti locali già radicati.

L’internazionalizzazione può avvenire in forme diverse: esportazione diretta o indiretta, alleanze con

partner locali, joint venture, apertura di filiali commerciali o produttive. Il suo obiettivo è accedere a

mercati più ampi, diversificare i rischi e crescere oltre i limiti del mercato domestico.

40) Integrazione verticale e 5 forze competitive 27

Nel modello delle Cinque Forze Competitive di Porter, l’integrazione verticale rappresenta una strategia

difensiva o offensiva che un’impresa può adottare per modificare l’intensità delle forze competitive e

migliorare la propria posizione nel settore. L’integrazione verticale consiste nell’estendere il controllo

dell’impresa a monte (verso i fornitori) o a valle (verso i distributori/clienti) della filiera produttiva. Questo

ha effetti rilevanti sulle singole forze:

• Minaccia di nuovi entranti L’integrazione verticale può alzare le barriere all’entrata: se un’impresa

presidia anche la distribuzione o l’approvvigionamento delle materie prime, diventa più difficile per

nuovi entranti replicare l’intera filiera. Ad esempio, un’azienda che controlla sia la produzione che la

rete di vendita ha un vantaggio competitivo difficile da imitare, che scoraggia nuovi concorrenti.

• Potere contrattuale dei fornitori Attraverso l’integrazione a monte, cioè acquistando o

internalizzando attività dei fornitori, l’impresa riduce la dipendenza da fornitori esterni e ne limita il

potere. Questo le permette di controllare meglio i costi, la qualità e i tempi di approvvigionamento,

aumentando la propria autonomia strategica.

• Potere contrattuale dei clienti (o dei distributori) Con l’integrazione a valle, ad esempio aprendo una

rete di negozi propri o un canale e-commerce diretto, l’impresa può bypassare gli intermediari e

ridurre il potere dei distributori o dei grandi clienti. Questo le consente di controllare meglio i

margini, la comunicazione al mercato e la customer experience.

• Minaccia di prodotti sostitutivi L’integrazione verticale può rafforzare la capacità dell’impresa di

differenziare la propria offerta, sia tramite il controllo della qualità (a monte), sia migliorando il

servizio o l’esperienza del cliente (a valle). Questo può rendere i prodotti più difficilmente sostituibili,

riducendo l’attrattiva delle alternative per il consumatore.

• Rivalità tra concorrenti esistenti Infine, l’integrazione verticale può ridurre la pressione competitiva,

poiché consente all’impresa di controllare più fasi della catena del valore, migliorando l’efficienza,

aumentando i margini e rafforzando le barriere competitive. Inoltre, un’impresa verticalmente

integrata può avere più leve strategiche a disposizione (prezzo, tempi di consegna, qualità, servizio)

con cui contrastare i rivali.

41) Caratteristiche segmentazione

La segmentazione del mercato è un processo attraverso il quale un’impresa suddivide il mercato

complessivo in sottogruppi omogenei di consumatori (detti segmenti), accomunati da caratteristiche,

bisogni o comportamenti simili, al fine di indirizzare in modo più efficace la propria offerta. Segmentare il

mercato è fondamentale per formulare strategie mirate, migliorare l’efficienza delle azioni di marketing e

ottimizzare l’allocazione delle risorse aziendali.

Affinché la segmentazione sia efficace, i segmenti individuati devono possedere alcune caratteristiche

fondamentali:

• Omogeneità interna e eterogeneità esterna Ogni segmento deve essere omogeneo al proprio

interno, cioè composto da clienti che si somigliano per esigenze, comportamenti d’acquisto o

preferenze. Al tempo stesso, i diversi segmenti devono essere tra loro eterogenei, ossia

sufficientemente differenti da richiedere approcci strategici distinti. Questo è il presupposto per

differenziare l’offerta in modo significativo.

• Misurabilità Un segmento deve essere quantificabile e analizzabile: l’impresa deve poter misurare le

dimensioni, il potere d’acquisto, la localizzazione geografica o altre caratteristiche rilevanti. Senza

dati misurabili, è impossibile valutare il potenziale commerciale del segmento. 28

• Accessibilità È fondamentale che il segmento sia raggiungibile attraverso i canali di comunicazione,

distribuzione e vendita disponibili. Un segmento può essere molto interessante, ma se non può

essere servito efficacemente, non ha valore strategico.

• Sostanzialità Il segmento deve essere abbastanza ampio e profittevole da giustificare un’offerta

specifica. Segmenti troppo piccoli o con potenziale di acquisto ridotto potrebbero non coprire i costi

di marketing e produzione personalizzata.

• Azionabilità (operatività) Un segmento deve essere gestibile concretamente, cioè l’impresa deve

poter sviluppare e implementare strategie specifiche per quel target: prodotti, prezzi, comunicazione

e servizi coerenti con le sue esigenze.

I criteri utilizzabili per segmentare un mercato sono molteplici, e includono:

• dati geografici (paese, area urbana/rurale),

• variabili demografiche (età, genere, reddito, professione),

• variabili psicografiche (stile di vita, valori, personalità),

• comportamenti di acquisto (frequenza, fedeltà, utilizzo del prodotto, benefici ricercati).

La segmentazione consente all’impresa di conoscere meglio il proprio pubblico, differenziare la propria

offerta, evitare la concorrenza diretta sul prezzo e posizionarsi in modo più efficace. Inoltre, può essere il

punto di partenza per scelte di marketing mirato o personalizzato (targeting), fino ad arrivare, nei casi più

avanzati, alla customizzazione individuale.

42) Attrattività segmento

L’attrattività di un segmento rappresenta il grado di convenienza strategica ed economica che un

determinato segmento di mercato offre a un’impresa. In altre parole, è la misura in cui vale la pena

investire risorse per servire quel segmento, rispetto ad altri. Valutare l’attrattività di un segmento è un

passaggio fondamentale dopo aver completato la segmentazione, perché aiuta l’impresa a decidere quali

segmenti servire (targeting) e con quali priorità.

L’attrattività di un segmento dipende da una combinazione di fattori esterni e interni, e la sua valutazione

deve essere completa e comparativa. I principali criteri per giudicare l’attrattività di un segmento

includono:

• Dimensione e tasso di crescita del segmento Un segmento è tanto più attrattivo quanto più è ampio

in termini di clienti potenziali e quanto più cresce nel tempo. Un segmento in espansione offre

maggiori opportunità di vendita e di consolidamento, mentre uno stagnante o in declino potrebbe

limitare le prospettive di profitto.

• Livello di concorrenza L’attrattività è inversamente proporzionale all’intensità competitiva: meno

concorrenti o meno agguerriti ci sono, maggiore è l’attrattività. Tuttavia, anche segmenti ad alta

concorrenza possono essere attrattivi se l’impresa ha competenze distintive o può differenziarsi

efficacemente.

• Accessibilità e servibilità del segmento Un segmento è attrattivo se l’impresa può raggiungerlo e

servirlo efficacemente, cioè se esistono canali di distribuzione adatti, se la comunicazione è possibile

e se si possono soddisfare i bisogni specifici con l’offerta disponibile.

• Redditività potenziale È fondamentale considerare la capacità del segmento di generare margini: un

segmento che richiede forti sconti o personalizzazioni molto costose può essere poco attrattivo,

anche se numeroso. Conta il valore economico netto che può essere generato, non solo il volume.

• Compatibilità strategica Un segmento è tanto più attrattivo quanto più è coerente con la missione, le

risorse e le competenze dell’impresa. Un segmento interessante ma troppo distante dal core

business, o che richiede competenze non disponibili, può essere rischioso o difficile da servire. 29

• Stabilità e prevedibilità Segmenti con comportamenti di acquisto stabili e prevedibili sono più

attrattivi di quelli volatili, in cui è difficile anticipare la domanda o costruire relazioni durature con i

clienti.

• Presenza di barriere all’ingresso e all’uscita Segmenti in cui è difficile entrare (per know-how, costi,

regolamenti) ma dove l’impresa ha già un vantaggio competitivo possono essere molto attrattivi

perché più protetti dalla concorrenza.

La valutazione dell’attrattività può essere condotta anche con modelli strutturati, come la matrice

attrattività-competitività, in cui i segmenti vengono posizionati sulla base del loro potenziale e della forza

relativa dell’impresa nel servirli.

43) Rischio di cannibalizzazione

Quando un’impresa introduce un nuovo prodotto o una nuova variante destinata al medesimo mercato

che già presidia, si espone al cosiddetto rischio di cannibalizzazione, cioè alla possibilità che le vendite

dell’innovazione vadano a sottrarre domanda ai prodotti esistenti più di quanto riescano ad attrarre

clienti aggiuntivi. Dal punto di vista strategico, questo fenomeno diventa particolarmente delicato

quando l’azienda ha appena compiuto uno sforzo di sviluppo de