Che materia stai cercando?

Riassunto Economia aziendale

Argomenti trattati:
-La nozione di azienda
-i comuni principi di governo per la continuità aziendale
-relazioni fra economicità e solvibilità
-la permanenza dei principi di governo nel variegato universo delle
Fattispecie aziendali
-il successo delle aziende e la formula imprenditoriale
-organizzazione
-gruppi aziendali
-il bilancio
-stato... Vedi di più

Esame di Economia aziendale docente Prof. c. sorci

Anteprima

ESTRATTO DOCUMENTO

3- Attribuire i costi indiretti alle attività tramite l’individuazione di appositi resource driver. Per

ripartire i costi indiretti tra le varie attività è necessario riuscire a valutare la quantità di resource

driver consumata dall’attività, attraverso una semplice misurazione oppure una stima.

4- Attribuire i costi delle attività al cost object, tramite individuazione di specifici activity drivers. Per

far ciò è necessario per ogni attività andare a calcolare qual è il suo costo unitario, dividendo il

costo totale per attività per il numero dei suoi activity driver. Tale costo unitario, andrà moltiplicata

per la quantità activity driver consumata.

Cap. 2

I costi complessivi, aumentano all’aumentare del volume prodotto, in quanto i costi variabili si presentano

in maggiori quantità in essi.

Il DIAGRAMMA DI REDDITIVITA’, rappresenta graficamente la dinamica dei costi fissi, variabili, complessivi

e ricavi al variare del volume produttivo. Ci mostra il punto oltre il quale, la produzione consente di

ottenere un utile.

- I costi variabili della produzione totale aumentano all’aumentare della produzione, mentre i costi variabili

unitari rimangono costanti con l’aumentare della produzione totale, poiché riferiti a un singolo prodotto. In

realtà non sono costanti poiché, quando aumenta il volume produttivo, si fa meno attenzione agli sfridi di

produzione. Tale abbondanza provoca spreco, per cui il rendimento della materia prima si riduce.

Rendimento = Utile ottenuto / Risultato che si sarebbe dovuto ottenere senza sfridi

In realtà quindi, i costi variabili della produzione, a causa del rendimento, seguono un andamento a

spezzata. (convessa)

Inoltre maggiore sono le quantità di materie prime acquistate, maggiori saranno gli sconti ottenuti e quindi

all’aumentare del volume di produzione, i costi variabili di produzione crescono in maniera meno che

proporzionale. (spezzata concava)

- I costi fissi sono costanti e non variano al variare del volume prodotto, in quanto sono quei costi che si

sostengono per avviare un’attività. L’unico modo per far variare questi costi, è che vi siano dei costi fissi

addizionali, ad esempio per aumentare la capacità produttiva dell’azienda, ed in questo caso il grafico

seguirà un andamento a scalini. I costi fissi unitari decrescono all’aumentare del volume produttivo, poiché

se la produzione si incentrasse su un singolo prodotto, i costi fissi si spalmerebbero soltanto su di esso.

(andamento decrescente per intervalli in corrispondenza dell’aumento di capacità produttiva)

- I ricavi teoricamente, dovrebbero crescere linearmente all’aumentare del volume di produzione venduto.

In realtà, come abbiamo visto per i costi variabili, all’aumentare delle vendite si effettuano degli sconti che

portano il prezzo unitario di vendita a ridursi, quindi graficamente crescono in maniera meno che

proporzionale al volume di vendita. (parabola crescente per scaglioni)

Una volta definiti tutti i costi e ricavi, si può rappresentare il diagramma di redditività con i loro singoli

grafici. Esso quindi ci permette di fare una analisi dei flussi. Il Break Even Point è quel punto che mostra il

volume di vendita tale per cui i ricavi = costo complessivo. Superato quel volume di vendita, i ricavi

superano i costi portando ad un utile.

Considerando i grafici di costi e ricavi “corretti”, con le ipotesi avanzate, dovremmo definire un limite

massimo e un limite minimo di produzione attuabile e realistico che definiscono un’area di significatività.

All’interno della quale sarà sicuramente presente il BEP, ovvero il punto al di là del quale i ricavi superano i

costi. Maggiore è l’area più semplice risulta l’analisi ma meno dettagliata. Viceversa, se è minore risulta più

complessa ma anche più precisa.

Il diagramma di redditività risulta poco rappresentativo se il numero di prodotti venduti è elevato. Può

essere utile per le aziende monoprodotto o per quelle che vendono pochi prodotti.

Il diagramma di redditività può essere utile a mostrare l’autofinanziamento. Ci mostra il punto oltre il quale

l’azienda è in grado di autofinanziarsi, ovvero in cui i ricavi = Costi complessivi rilevanti.

I PREVENTIVI FLESSIBILI, sono preventivi riguardanti l’attività dell’azienda articolati per successivi volumi di

produzione. Possono essere studiati si in ordine alla programmazione economica che per la determinazione

del fabbisogno finanziario.

1- In ordine alla programmazione economica, indipendentemente dal volume di produzione, i costi fissi si

considerano interamente nel preventivo, per i costi variabili si moltiplica il relativo valore unitario

previsto per la quantità effettivamente prodotta. Il preventivo flessibile trova rappresentazione nel

diagramma di redditività, che mostra per ogni livello di produzione i costi e ricavi manifestando il

relativo utile o perdita.

2- Nella programmazione finanziaria si determina il fabbisogno finanziario relativo al capitale circolante

netto per ogni grado di sfruttamento della capacità produttiva. Al solito, per calcolare i fabbisogni di

prodotti finiti e crediti verso clienti, bisognerà distinguere le componenti fisse che vengono inserite per

intero, dalle componenti variabili che verranno moltiplicate per la quantità effettivamente realizzate.

Cap. 3

Il BUDGET è un programma per la determinazione e analisi degli scostamenti tra preventivo e consuntivo.

Viene utilizzato per definire gli obiettivi di ciascuna area di attività dell’azienda, individuare le azioni da

effettuare in esercizi successivi e valutarne costi e ricavi, ed il rispettivo fabbisogno e copertura finanziaria.

Il budget e l’analisi degli scostamenti sono il principale strumento per la realizzazione del controllo di

gestione.

Per la valutazione dei valori da inserire nel bilancio previsionale, è necessario conoscere i fabbisogni

standard in condizioni di normale svolgimento dell’attività.

Per determinare i costi variabili standard si considerano tre componenti:

1- Il volume programmato di produzione

2- Standard unitario fisico di consumo della risorsa

3- Costo unitario della risorsa

Per determinare i costi fissi standard, bisogna valutare economicamente le risorse corrispondenti alla

capacità produttiva acquisita o da acquisire.

Per determinare i ricavi standard:

1- Prezzo unitario previsto

2- Volume di vendita previsto

3- Mix di vendita atteso

La stima dei costi e ricavi da inserire a budget è accompagnata dalla valutazione previsionale degli

investimenti necessari, e delle correlative fonti di finanziamento. La valutazione dei risultati effettivamente

conseguiti e la successiva analisi e rilevazione degli scostamenti, consentono di completare il ciclo di

budgeting. Tale processo è alimentato da un sistema di reporting, che supporta i decisori nella fissazione di

obiettivi e valutazione dei risultati. Contempla anche informazioni esterne quali quota di mercato, prezzo

dei concorrenti, tecnologia, ecc.

L’ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI viene effettuata rispetto ai costi variabili, fissi e ricavi.

- Per i costi variabili: C= V x S x P

C = costo totale di budget; v = volume programmato di produzione; s = consumo unitario della

risorsa; p = prezzo unitario della risorsa.

Nel caso si registri uno scostamento tra preventivo e consuntivo, è necessario scomporre lo

scostamento in scostamento di volume, prezzo ed efficienza.

VOLUME: Volume standard x Consumo standard x Prezzo standard -- V effettivo x C st x P st

EFFICIENZA: V effettivo x C st x P st -- V eff x C eff x P st

PREZZO: V eff x C eff x P standard -- V eff x C eff x P eff

- Per i costi fissi non è possibile effettuare lo stesso procedimento, in quanto essendo i costi costanti

a prescindere dal volume prodotto, risultano irrilevanti i tre fattori prima considerati. L’unico

confronto realizzabile è:

Costo di budget – Costo consuntivo

Se il volume effettivo è minore di quello preventivo avremo un sotto assorbimento, e quindi i costi

fissi unitari risultano maggiori di quelli previsti.

Se il volume effettivo è maggiore di quello previsto avremo un sopra assorbimento, e quindi i costi

fissi unitari risulteranno minori di quelli previsti.

- Per i ricavi lo scostamento globale può dipendere dallo scostamento di volume o dallo scostamento

di prezzo.

Per le aziende monoprodotto:

Scostamento globale = V. standard x P. standard – V. effettivo x P. effettivo

Anche qui si può scomporre in scostamento di volume e di prezzo:

VOLUME: V st x P st -- V eff x P standard

PREZZO: V effettivo x P st -- V eff x P eff

Nelle aziende multiprodotto vi può essere anche uno scostamento di mix, e segue la formula:

Scostamento globale = scost. di prezzo + scost. mix + scost. netto di volume (depurato dallo

scostamento di mix).

L’utilizzo del prezzo di vendita nella determinazione dello scostamento di ricavo potrebbe indurre a

promuovere maggiormente sul mercato quei prodotti aventi un prezzo maggiore

indipendentemente dal costo dello stesso. Per evitare tutto ciò, è opportuno utilizzare il margine di

contribuzione unitario (prezzo di vendita – costo primo variabile).

Utilizzando il prezzo il procedimento è questo: si considera il volume di produzione effettivo,

moltiplicandolo per le percentuali del mix di budget. Si calcolano allora lo scostamento elementare

di volume, di mix e di prezzo. La somma tra questi scostamenti è uguale allo scostamento globale

dei ricavi di vendita.

Utilizzando il margine unitario di contribuzione: calcolare i margini lordi unitari di contribuzione sia

a budget che a consuntivo e moltiplicarli per il volume effettivo di vendita. Calcolare quindi lo

scostamento di volume, di mix e di prezzo. La somma algebrica è uguale allo scostamento globale

del margine di contribuzione.

Cap. 4

Un MODELLO ECONOMICO-AZIENDALE è un qualunque schema logico composto da costi e ricavi riferibili

ad un qualunque esercizio aziendale o parte di esso, utilizzato per cogliere le relazioni tra di esse per il

miglioramento del risultato economico. Il modello per essere efficace deve avere le qualità di completezza

e semplicità, in modo da risolvere più facilmente i problemi.

- Modello zappiano del reddito netto, si riferisce al conto economico con contrapposizione di costi,

ricavi e rimanenze, per determinare il risultato d’esercizio.

- Modello extra reddito netto, derivante dalla contrapposizione dei ricavi e costo economico-tecnico

dell’intera produzione, finalizzato al controllo della remuneratività dei ricavi.

- Modello del margine lordo di contribuzione, espresso dalla differenza tra ricavi e costi primi e

finalizzato alle scelte di convenienza economica, di breve e lungo periodo.

Il margine lordo è un qualunque margine non netto.

La nozione di margine lordo utilizzato per le scelte di convenienza economica è legata alla distinzione tra le

varie tipologie di costo:

1- CDVi: Sono costi diretti variabili, che si riferiscono al prodotto e variano al variare della produzione

2- CDFi: Costi diretti fissi.

3- CIV: Costi indiretti variabili

4- CIF: Costi indiretti fissi.

Il margine semilordo, è la differenza tra la somma dei ricavi diretti variabili, e la somma dei costi fissi e

variabili diretti. Questo è uguale all’utile operativo + costi indiretti fissi e variabili.

Nel caso in cui i CDF e CIV siano trascurabili, il modello si semplifica ottenendo il MARGINE LORDO che

esprime come la variazione del primo membro si traduce in una variazione dell’utile operativo, in quanto i

CIF sono per definizione costanti. Questo modello è idoneo per scelte di breve periodo, ma non per il lungo

periodo perché in esso vi sono delle modifiche anche nei costi di struttura.

L’unica vera differenza tra lp e bp sta nel diverso grado di incertezza. Nel bp a parità di condizioni vi sono

ristretti margini di incertezza, al contrario del lp in cui vi è molta incertezza e quindi i risultati possono

variare moltissimo.

Il modello a margini lordi si fonda su ipotesi generali e specifiche: si considerano i costi al variare del

volume produttivo, e si contempla la trascurabilità dei CIV.

Se i CIV sono rilevanti, è possibile trattarli in due modi:

1- Si calcola il costo complessivo del servizio ripartendolo in quote tra i diversi centri diretti beneficiari

in proporzione al loro utilizzo.

2- Si distinguono i costi fissi da quelli variabili, ripartendo tra CIF e CDV dei centri, in proporzione alle

rispettive utilizzazioni.

Le incertezze, riguardano quei fattori che possono influenzare il volume, i prezzi-costo, i rendimenti ed il

mix. Si pone quindi il problema di trattare tali dati per tenere conto delle incertezze tipiche dell’ambiente

economico. Si utilizzano strumenti come la speranza matematica = M. LORDO GLOBALE x PROB STAT. che si

verifichi la singola alternativa e si sceglie quella speranza matematica maggiore tra esse.

Per la difficoltà di applicazione di tale metodo, si utilizza la probabilità soggettiva, che si basa su ipotesi

dell’operatore, la sua esperienza e le proprie previsioni. Si passa così dall’ambito dell’incertezza a quello

dell’indeterminazione e quindi della soggettività.

Cap. 5

Le SCELTE DI BREVE PERIODO variano a seconda del tipo di azienda che viene presa in considerazione.

Aziende che producono in serie:

Sono aziende che in genere producono prodotti uguali tra loro, per il magazzino e non su richiesta del

cliente. Il problema delle stesse è se rimangono invenduti dei prodotti in magazzino, in quanto si determina

un immobilizzo finanziario e non si riescono a reperire i fondi necessari a far ripartire il ciclo di produzione.

- Nel caso in cui vi sia capacità produttiva ancora da sfruttare (non satura), ci sono margini di fattore

di produzione raro ancora da utilizzare.

Il primo problema è la determinazione del volume produttivo ottimale (non è detto che il volume di

produzione massimo porti risultati migliori).

Secondo, come sfruttare al meglio la capacità produttiva residua (capire se è meglio vendere lo

stesso prodotto in un nuovo mercato).

Terzo, se rimane ancora capacità produttiva da sfruttare, capire se è conveniente realizzare un

nuovo prodotto, in modo da saturare la produzione.

- Una volta che la capacità produttiva è satura, le scelte sono relative al miglioramento di tale

capacità, variando il mix produttivo, concentrando la produzione su prodotti più remunerativi

rispetto ad altri.

Il VOLUME SENSIBILE è quella quantità che spostata da un mercato all’altro, non fa variare i prezzi di

mercato. Va tenuto in considerazione per effettuare delle variazioni nel mix di produzione.

Il MARGINE LORDO APPARENTE, è calcolato prendendo come riferimento l’unità di prodotto.

Il MARGINE OMBRA (reali o effettivi) prendono come riferimento l’unità di fattore di produzione raro. Per

realizzare una corretta politica di mix di vendita bisogna scegliere i prodotti con il margine ombra maggiore.

I MARGINI LORDI EQUIVALENTI, sono margini ombra calcolati per le diverse alternative di impiego. Si

ottengono dopo aver calcolato i margini lordi unitari (Ricavi netti unitari – Costi variabili di trasformazione)

e dividendoli per i consumi unitari del fattore di produzione raro.

Aziende che producono su commessa:

Sono quelle aziende che non producono per il magazzino, ma producono prodotti che tendono a soddisfare

gli specifici bisogni del cliente.

- Se la capacità produttiva non è satura, l’azienda cerca di vendere il più possibile fino a saturare la

produzione, purché vi sia un margine di contribuzione. Poiché ciascun cliente costituisce un

mercato a sé, l’azienda cercherà di vendere al cliente commesse di maggiori dimensioni,

proponendo dei ribassi di prezzo. Il ribasso di prezzo è conveniente quando i margini lordi sono

elevati, diversamente si eroderebbe l’utile operativo.

- Se si è raggiunta la saturazione, l’azienda cercherà di vendere i prodotti con margine di

contribuzione più elevato e ridurre la vendita di quelli con margine inferiore.

Aziende con produzioni tecnicamente congiunte:

Tutti i costi sono comuni, e la scelta sul mix è preclusa. In esse si ottengono più prodotti legati tra di loro nel

processo di produzione, ma non è possibile incidere sulla varietà dei prodotti. Il problema di queste

aziende, è la ricerca del volume di prodotti congiunti che massimizza i ricavi e che minimizzi i costi.

Cap. 6

Le SCELTE DI LUNGO PERIODO, riguardano prevalentemente modifiche di costi di struttura, per ricercare

un nuovo sistema di costi e di ricavi per ottenere un miglioramento di risultati economici poliennali.

La convenienza a mantenere, accrescere o sviluppare o eliminare la capacità produttiva va giudicata nel

senso di mantenere, accrescere o evitare che si riduca, l’utile lordo apportato da uno o più prodotti. Per

misurare il grado di convenienza ad effettuare l’investimento, si sottrae dall’utile lordo il costo degli

investimenti e gli eventuali costi fissi.

Le scelte di lungo periodo possono riguardare:

1- Sostituzione degli impianti senza aumento della capacità produttiva, in cui si presentano due

situazioni:

 Gli impianti da sostituire hanno esaurito la loro utilità e quindi vanno sostituiti.

-Verificare se i ricavi derivati dal nuovo impianto, lasciano a seguito della copertura degli

ammortamenti, un utile sufficiente a giustificare l’investimento.

-Si attualizza anno per anno questa eccedenza al tasso definito per il mercato dei capitali a

lungo termine.

-A questo risultato sottraiamo il costo dell’investimento e otteniamo il margine di utile

operativo.

-Rapportando questo all’ammontare dell’investimento otteniamo un indice che va

confrontato con il rendimento dei capitali a medio termine in assenza di rischio.

 Gli impianti possono ancora produrre, ma non risulta più conveniente. In questo caso si

presentano due possibilità:

- Nel caso in cui si sostituisse l’impianto con uno con la stessa durata (quando si hanno dei

cambiamenti tecnologici molto importanti), bisogna capire se i ricavi derivanti

dall’investimento, sono in grado di coprire il costo dell’impianto, ma anche gli

ammortamenti e l’utile operativo non più recuperabile dal vecchio impianto. Per calcolare il

REDDITO OPERATIVO COMPLESSIVO, è necessario conoscere il costo del nuovo impianto, in

quanto bisognerà sottrarlo alla sommatoria dei valori attuali dei risparmi dei costi variabili.

Dividendo il ROC per il numero di anni considerati si otterrà il rendimento che va

confrontato con il rendimento nel caso il cui avessimo mantenuto l’impianto, ovvero dei

capitali a medio termine in assenza di rischio.

- Se sostituiamo l’impianto con una la cui durata è maggiore, per capire se è conveniente

effettuare questo investimento, si opera in modo seguente:

-Si attualizzano anno per anno i margini lordi differenziali.

-Si sommano.

-Si sottrae il costo del nuovo impianto.

-Si rapporta al costo del nuovo impianto.

-Si rapporta la redditività totale alla durata del nuovo impianto e si esprime il risultato il

percentuale.

-Si confronta questo rendimento con il rendimento che avremo senza sostituzione.

2- Nel caso in cui la sostituzione degli impianti porta un aumento della capacità produttiva, vuol dire

che il vecchio impianto era caratterizzato dal una struttura monolitica, cioè programmato per

produrre un preciso livello di produzione. Per determinare il contributo alla redditività, occorre

stabilire quale sarebbe il reddito a seguito dell’investimento con il reddito nel caso in cui non

venisse realizzato. Per misurare la resa dell’investimento, occorre fare il rapporto tra il reddito

operativo e il costo del nuovo investimento. Questa resa deve essere maggiore di quella che si

avrebbe senza l’investimento.

3- Nel caso di aumento di capacità produttiva senza sostituzione degli impianti, ma con l’aggiunta di

nuovi impianti. Questa situazione, si presenta quando il vecchio impianto ha una struttura

differenziata. Per calcolare la redditività dell’investimento, bisogna considerare l’aumento di

reddito lordo comprensivo dell’ammortamento che riguarda l’installazione del nuovo impianto. Il

rapporto tra il reddito operativo aggiuntivo e costo dell’impianto, misura la resa dell’investimento

che va confrontato con la resa mantenendo il vecchio impianto.

4- Nel caso in cui l’azienda decide di installare un nuovo stabilimento o impianto per produrre un

prodotto noto sul mercato, per conoscere il contributo alla redditività, bisognerà confrontare il

tasso di produttività economica con il tasso di rendimento offerto dal mercato dei capitali a lungo

termine. L’azienda dovrà decidere cosa produrre, quale quota di mercato acquisire, e quanto potrà

guadagnare in base a quanto produce. Tale scelta deriva dalla possibilità di produrre a costi più

bassi rispetto ai concorrenti.

-stabilire la dimensione ottimale dell’impianto

-attualizzare ad un congruo tasso opportunità la somma dei risultati lordi annui

-sottrarre da questo l’ammontare del costo dell’impianto, che rapportato al capitale investito,

indicherà il contributo alla redditività d’azienda.

-Dividendo la redditività per il numero di anni considerati, otteniamo la resa annua che va

confrontata con la resa dei capitali nei mercati a lungo termine.

5- Nel caso in cui si decidesse di installare un nuovo stabilimento o reparto per la produzione di un

prodotto nuovo nel mercato, bisogna per prima cosa considerare i costi di produzione, per capire

se è verosimile vendere quel prodotto in un mercato ad un prezzo remuneratore. Il ricavo

remuneratore = costi complessivi + utile soddisfacente sugli investimenti fissi / quantità vendibile.

Questo investimento, è conveniente quando abbiamo dei margini di contribuzione molto elevati, in

quanto i rischi connessi all’introduzione del prodotto sono molto alti.

6- La fase di liquidazione di uno stabilimento o reparto potrebbe provocare grandi perdite, infatti i

beni dell’azienda, quali materie prime, semilavorati ecc. verrebbero venduti ad un prezzo che è

inferiore a quello di mercato. I soggetti aziendali, decidono di liquidare l’attività in oggetto, solo se

compromette la stabilità aziendale.

 Può capitare che lo stabilimento produca ancora utili, ma la prospettiva di liquidazione è allettante,

in quanto attraverso la vendita di alcuni elementi dell’attivo il patrimonio aziendale aumenterebbe

maggiormente rispetto a quanto aumenterebbe attraverso gli utili derivanti dallo stabilimento.

 Nel caso in cui lo stabilimento provoca perdite maggiori rispetto al controvalore degli

ammortamenti, questo causa un’impossibilità dell’azienda ad autofinanziarsi, e di conseguenza lo

stabilimento deve essere immediatamente liquidato.

 Nel caso in cui lo stabilimento produce perdite inferiori del controvalore dell’ammortamento,

l’azienda non intacca le proprie risorse, ed è quindi conveniente continuare le operazioni aziendali,

fino a quando non vi sarà la necessità di rinnovare gli impianti.

Cap. 7

Il CONTROLLO DI GESTIONE, è un’attività di guida dell’azienda volta a definire gli obiettivi, valutare la loro

plausibilità nel tempo, ed individuare le risorse necessarie per raggiungerli. Il sistema di controllo si

compone di:

1- Struttura organizzativa di controllo: riguarda i centri di attività, ovvero unità operative in cui si

realizzano processi produttivi relativamente omogenei. I centri di attività devono essere

caratterizzati da:

 Uno o più soggetti responsabili, ai quali riferire le attività del centro.

 Le leve direzionali in mano ai responsabili del centro. Sono variabili sulle quali il

responsabile agisce concretamente per provare a raggiungere gli obiettivi.

 Fattori produttivi da impiegare: Controllabili, quei fattori che è possibile stabilire se

utilizzarli o no di volta in volta. Non controllabili sono quei fattori che sono stati acquisti in

epoche precedenti, e che quindi rappresentano un componente negativa di reddito,

indipendentemente dal suo uso.

 Le condizioni operative standard sono ipotesi in termini di fattori produttivi, in situazioni di

normale svolgimento della gestione.

 Relazione con gli altri centri: In sede di redazione del budget è necessario considerare le

relazioni di interdipendenza tra i centri di responsabilità, in quanto le prestazioni dell’uno

possono influenzare quelle dell’altro.

Vi sono vari centri di responsabilità:

1- Centro di costo: relazione tra costi sostenuti e risultati conseguiti.

2- Centri di spesa discrezionale: non è possibile circoscriverli ad una determinata area

(ReS, pubblicità, ecc.)

3- Centri di ricavo: misurano i risultati in termini monetari, in funzione di beni e servizi

ceduti a terzi.

4- Centri di profitto: misura i risultati di un settore o globali. Racchiude in sé il centro di

costo, spesa discrezionale e ricavo.

5- Centri di investimento: misura la remunerazione del capitale investito.

Esistono diversi tipi di struttura, ovvero di ripartizione nei compiti, quali:

 Struttura funzionale: è di tipo gerarchico e presenta al suo vertice la direzione generale, alla

quale fanno capo i vari organi di linea raggruppati per funzioni (acquisti, produzione ecc.). Sono

chiamati di linea in quanto si trovano all’interno di una linea gerarchica di responsabilità. Sono

affiancati da organi di staff che operano come consulenti esterni (r e s, formazione, sistemi

informativi).

 Struttura divisionale: tipica di aziende con attività maggiormente articolata. Le divisioni fanno

riferimento a varie combinazioni mercato-prodotto-tecnologia o aree geografiche. Presenta

sempre al vertice la direzione generale, ma tra essa e le funzioni si trovano le divisioni, che

presentano al loro interno una struttura funzionale.

 Struttura a matrice: Tipica di aziende che operano su commessa, tipo quelle edili. Ogni

commessa rappresenta un centro di profitto o di investimento ed il responsabile del progetto

dovrà utilizzare le risorse coordinando gli organi di linea.

2- Struttura tecnico-contabile: sono quegli strumenti di cui il sistema di controllo si avvale per aiutare

le persone a svolgere le proprie attività. La struttura tecnico-contabile si traduce nella contabilità

direzionale, che consente di analizzare costi e ricavi per processo o prodotto, attraverso strumenti

quali il budget, analisi degli scostamenti, contabilità analitica.

Incrociando aspetto soggettivo con quello oggettivo, si definiscono tre strumenti controllo:

 Controllo operativo: Orientato all’esecuzione di compiti ed attività, che vengono svolte da

unità organizzative di livello inferiore. I dati e le informazioni che il C.O deve fornire,

vengono gestiti dal sistema transazionale, che si compone di rilevazioni elementari

contabili ed extracontabili.

 Controllo direzionale: riguarda l’attuazione della strategia che è definita dal MIDDLE

MANAGEMENT, che presenta al suo interno i responsabili di centro. Il C.D deve acquisire e

analizzare i dati e le informazioni provenienti dai sistemi transazionali, per formulare gli

obiettivi, attuare scelte e controllare l’esito delle azioni intraprese. I principali strumenti di

cui si avvale sono:

- Contabilità generale (bilancio di esercizio)

- Contabilità analitica (costi e risultati parziali)

- Sistema di redazione del budget ed analisi degli scostamenti

- Contabilità direzionale per la strategia

- Preventivi flessibili e bilanci prospettici

 Controllo strategico: mira a supportare i processi di diagnosi, formulazione, definizione e

valutazione della strategia. Si basa su un meccanismo di feedback e feedforward. Quest’ultimo

consente di valutare in itinere la plausibilità delle strategie ed eventualmente modificarla.

3- Processo di controllo: consente di attivare la struttura organizzativa, e muovere la struttura tecnico

contabile consentendo di svolgere le loro attività. Ciò avviene mediante REPORTING, cioè attraverso la

diffusione periodica di informazioni sull’andamento della gestione. Il ruolo del responsabile del controllo,

cioè il controller, è quello di progettare i sistemi di controllo e di far coincidere gli obiettivi aziendali con

quelli dei singoli gruppi ed individui. Gli obiettivi del controllo di gestione sono: supportare i processi di

apprendimento decisionali, responsabilizzare, influenzare i comportamenti motivando i soggetti,

valutare.

Il sistema di controllo parte da fattori di input, cioè prerequisiti dai quali partire e sono:

- Fattori organizzativi (struttura, compiti e ruoli)

- Fattori umani (valori, background)

- Fattori sociali (cultura, tradizioni)

I fattori di output sono quelli influenzati dal sistema di controllo, ovvero efficienza, efficacia, motivazione

e coesione. QUARTA PARTE

Cap. 1

Vi sono tre diversi modelli di sviluppo dell’azienda:

1- Modello di sviluppo esterno. Viene evidenziato il comportamento aziendale nei confronti del

mercato di sbocco, e quindi i collegamenti con l’esterno. Vi sono tre problemi da affrontare:

- Ricerca della dimensione tecnico-produttiva ottimale che minimizzi l’incidenza dei costi sulle unità

per ottenere economie di scala. (Inesauribilità di assorbimento del mercato).

- Sviluppo fondato sulla diversificazione dei prodotti: l’attenzione si sposta sulla clientela, che

diventa fattore chiave del successo dell’impresa. Si passa alla ricerca dei margini di contribuzione

elevati, sviluppando delle tecniche di marketing-mix.

- Sviluppo fondato sull’accordo con gli altri operatori: Il modello si concentra sul rapporto con i

concorrenti, cercando di non farsi concorrenza, concordando i prodotti o zone di rispettive

competenza. Il mercato viene servito da aziende ciascuna specializzata nel proprio ambito.

2- Nei modelli di sviluppo interno, la capacità di organizzarsi è necessaria per lo sviluppo. Il MODELLO

DI SVILUPPO DI GREINER concepisce lo sviluppo di un’impresa come caratterizzato dall’alternarsi di

momenti di evoluzione in cui l’organizzazione funziona e cresce fino ad un momento in cui essa

diventa il limite all’ulteriore sviluppo, ed è dunque necessario ristrutturare il modo di concepire

l’organizzazione, ciò costituisce un momento di rivoluzione, superato il quale si passa ad una fase di

sviluppo più avanzato. GREINER ipotizza 5 fasi dello sviluppo:

1- Fase della creatività — in questa fase nasce l’organizzazione attraverso lo sviluppo di un’idea

imprenditoriale

Crisi di leadership — lo sviluppo rende difficile continuare a gestire l’organizzazione sulla

base dell’entusiasmo ed i fondatori faticano a gestire i conflitti che ne derivano, diviene

necessario identificare un responsabile che guidi l’organizzazione fuori della crisi

2- Fase dell’autorità — l’identificazione di un responsabile d’Impresa porta ad un nuovo

periodo di crescita sostenuta dalla sua capacità di leadership

Crisi d’autonomia — la crescita dimensionale dell’organizzazione richiede un maggiore

investimento nelle persone, l’accentramento decisionale non riesce più a governare le scelte

di tutta l’Impresa

3- Fase della delega — la soluzione dei problemi viene identificata in un maggior ricorso alla

delega verso le strutture intermedie che danno una rinnovata spinta all’evoluzione

dell’organizzazione

Crisi di controllo — la delega corre il rischio di frammentare l’Impresa portando alla perdita

di controllo da parte dell’alta direzione

4- Fase del coordinamento — l’investimento in una maggiore formalizzazione dei meccanismi

di coordinamento serve a identificare nuove regole di gestione dell’impresa, recuperando le

spinte alla frammentazione

Crisi di burocrazia — l’investimento in formalizzazione si traduce progressivamente in un

eccessivo fardello di procedure che impediscono l’innovazione e vincolano l’azione

manageriale

5- Fase della collaborazione — l’uscita dalla crisi passa per l’investimento nello sviluppo di

meccanismi di collaborazione e di fiducia interni all’Impresa tramite la diffusa

responsabilizzazione individuale dei managers.

Crisi ? possibili nuove sfide a cui sarà sottoposta l’organizzazione aziendale

3- Modello di sviluppo del sistema delle idee: lo sviluppo è legato alla capacità di apprendimento di

nuove idee, valori e conoscenze. La sfida competitiva si vince puntando sulla capacità dell’impresa

di apprendere sempre più e sempre meglio. Nell’azienda ci sono attori chiave, portatori di valori e

norme di comportamento, ma anche l’impresa ha tradizioni e idee consolidate in essa. Tutto

questo costituisce il sistema delle idee e dei valori dell’impresa che si trasmette alla struttura

organizzativa. Vi sono due processi fondamentali che caratterizzano la vita dell’impresa: processi di

scambio e di sviluppo. I processi di scambio sono processi già maturi che generano risorse

finanziarie, i processi di sviluppo caratterizzano ciò che deve ancora avvenire nella vita di

un’azienda e spesso precedono il processo di scambio.

La dominanza di un mercato da parte dell’impresa, rilevabile attraverso l’analisi prodotto-mercato,

deriva da qualche superiorità che caratterizza il know-how, la competenza degli uomini o della

struttura organizzativa dell’impresa. Questo sistema per la dominanza, viene chiamato da Normann

BUSINESS IDEA, e collega struttura, sistema di prodotto, sistema di mercato e conduce

all’economicità e competitività. La business idea si compone di 5 fasi:

1- Stadio del sensore: all’inizio è necessaria una visione, una direzione che orienti la ricerca; La

visione è appoggiata dai centri di potere.

2- Stadio dello sviluppo: da un lato porta ad un ulteriore approfondimento della conoscenza circa

la business idea, e dall’altro sviluppa prodotti e sistemi per facilitare la conquista del mercato.

3- Stadio della penetrazione nel mercato: implica la ricerca delle risorse e la creazione di

un’organizzazione congruente con la conquista del mercato. Richiede ingenti risorse finanziarie.

4- Stadio dello sfruttamento e stabilizzazione: è quello in cui l’impresa dovrebbe dominare il

mercato e raccogliere i frutti del lavoro precedente.

5- Stadio terminale: l’impresa sperimenta ostacoli nei quali identificare nuovi sentieri di crescita

per lo sviluppo di nuove business ideas.

Bisogna adottare due ottiche diverse nei processi di pianificazione:

ottica processo, quando si programma il cambiamento che comporta la non conoscenza immediata di

obiettivi ma l’avvio di processi di apprendimento

ottica obiettivo, una volta sviluppata al suo stadio di stabilizzazione la business idea, è possibile porsi degli

obiettivi definiti da perseguire con formule razionali.

OGNI OSTACOLO GENERA UNA FORZA TRAINANTE, ovvero uno stimolo. Gli ostacoli più frequenti sono

barriere o restrizioni, che sono, ad esempio, dominanza del mercato, difficile reperimento delle materie

prime, limitazioni alla quantità da produrre, ingenti imposizioni fiscali, ecc. Altre forze trainanti spontanee

sono gli inconvenienti e le fluttuazioni, poiché nuove business idea possono nascere nel tentativo di

sfruttare o eliminare gli stessi. Le forze trainanti evidenziate, viste in un’ottica di sviluppo, possono

generare più o meno direttamente, sensori o embrioni di nuove Business Ideas: le forze trainanti spontanee

e specifiche mettono direttamente nella testa degli uomini dei sensori che portano a nuove business ideas,

forze trainanti più generiche non indicano immediatamente come generare nuove business ideas ma è

necessario che transitino dagli attori dell’impresa che devono rielaborarli e indirizzare il processo di

sviluppo della Business idea.

Cap. 2

Diviene importante identificare quelli che sono i fattori aziendali suscettibili di ostacolare o promuovere

l’affermazione delle conoscenze, motivazioni e valori produttivi superiori.

I processi di apprendimento sono condizionati da diversi fattori tra cui:

- Formazione dell’imprenditore: I. Specialista ha una formazione monolitica in quanto si è formato alla

realizzazione di una singola business idea e tende a imporla escludendo le altre. I Generale ha subito un

acculturamento di base in più imprese ed è in grado di elaborare un progetto sulla base delle sollecitazioni

ambientali.

- Struttura organizzativa: (vedi strutture spiegate) alcune mortificano la capacità professionale, altre invece la

esaltano. Con strutture burocratiche si manifestano ostacoli all’apprendimento, invece con strutture aperte

e con canali di comunicazione funzionanti, vi è la capacità di trasformarsi e di adattarsi alle mutuate

situazioni.

- Sistemi di controllo: sono fondati sull’esame degli scarti tra risultati previsti e risultati ottenuti. Possono

condurre a decisioni sbagliate se applicati in forma rigida alle ASA sulla base della sola logica dei processi di

scambio.

- Sistema dei compensi: comprende i premi concreti, opportunità di carriera, di appartenenza al gruppo, di

riconoscimento professionale, di gratificazione sociale, ecc.

A volte gli inconvenienti vanno creati, bisogna generare tensioni perché queste ringiovaniscano l’impresa,

portano nuova conoscenza, modificano il sistema strutturalmente e ne garantiscono la continuità. A volte

succede che il portatore dell’idea tradizionale si scontri con forze di rinnovamento o portatrici di nuove idee.

Per fare in modo che questo scontro si traduca in un miglioramento per l’azienda, si manifesta la necessità

di qualcuno che svolga il ruolo del moderatore o selettore.

Cap. 3

Esaminando l’atto in rapporto alla persona che lo compie, si possono cogliere almeno quattro dimensioni

dello stesso:

- Atto in sé, che punta al raggiungimento di un fine immediato, di un risultato oggettivo.

- Intenzionale o riflessiva, generata dal riflesso dell’atto sulla persona, che può migliorarlo o

peggiorarlo

- Relazionale, cioè dell’effetto di miglioramento o peggioramento dell’atto su chi lo riceve

- Socio-ambientale, cioè degli effetti nella relazione con la società e l’ambiente.

Lo sviluppo integrale dell’uomo non è unidimensionale, ma avviene lungo tutte le dimensioni dell’atto che

egli compie e la sua qualità dipende dalla ricchezza di significato che la persona dà all’atto medesimo.

Naturalmente non in ogni atto sono consapevolmente presenti tutte le dimensioni, né è uguale l’intensità e

il livello nelle stesse raggiunto nel compimento dell’atto, non sempre capace di raggiungere il massimo

livello di sviluppo in ogni sua dimensione. L’integrità dello sviluppo si fonda su un sistema di valori senza i

quali la visione dello sviluppo diviene spesso monca, grossolana e primordiale e conduce alla costruzione di

un uomo e di una società disarmonici, dominati da egoismi, antagonismi e conflitti che determinano spesso

un declino di civiltà.

Anche lo sviluppo integrale delle aziende è pluridimensionale. Ogni decisione e azione deve cioè passare al

vaglio di un quadruplice orientamento volto a:

- Raggiungere un risultato economico

- Al riflesso che tale risultato può avere sul sistema dei valori, sulla capacità di accrescere tali valori

- Al riflesso sui soggetti destinatari dell’attività aziendale, in primo luogo ai clienti

- Al riflesso dell’attività nei confronti del sistema socio economico e ambientale in cui si svolge.

Non è facile massimizzare lo sviluppo in ognuna delle assi ma ciò che importa è la consapevolezza negli

attori chiave della necessità di non trascurare nelle proprie scelte nessuna di queste dimensioni. Il

cosiddetto BILANCIO SOCIALE delle istituzioni punta a evidenziare il ruolo delle stesse nei quattro ambiti

caratterizzanti l’orientamento allo sviluppo integrale. Anche per le aziende, alla base dello sviluppo vi è il

sistema di valori concretamente vissuto da coloro che detengono le maggiori responsabilità e dai loro

collaboratori.

Concetto di creazione di valore durevole per il sistema aziendale: in questo caso le dimensioni dello

sviluppo sono tre: economica, competitiva e sociale, ma tutte insieme collegate da rapporti di reciproco

potenziamento per raggiungere l’obiettivo della durevole creazione di valore per la sola azienda, che si

configurerebbe come riflesso dell’azione coordinata di tutte le forze operative nelle tre direttrici dello

sviluppo.

Vi sono tuttavia aziende che:

- Sorgono per motivi puramente economici

- Hanno origine da particolari concezioni di dignità del lavoro o del cliente del fondatore

- Nascono con una chiara consapevolezza della quadridimensionalità dello sviluppo. A questa

fattispecie possono assimilarsi le istituzioni nate all’inizio del secolo scorso col movimento

cooperativo per affrancare dall’usura le classi povere come le banche di credito cooperativo o per

promuovere lo sviluppo imprenditoriale presso i ceti sprovvisti di capitali. Tali iniziative hanno

contribuito alla creazione nel tempo di un metamanagement il cui ruolo si è andato via via

sviluppando fino ad assumere competenze strategiche che rendono tali istituzioni particolarmente

competitive.

Cap. 4

Nell’azienda non vi sono solo processi di sviluppo, ma anche processi involutivi dovuti ad incapacità insite

nel sistema che ne impediscono lo sviluppo. I processi involutivi possono derivare da iniziative incompatibili

con le risorse finanziarie disponibili o essere di natura più propriamente economica, legate cioè a uno

squilibrio di lungo periodo tra costi e ricavi. Le crisi economiche divengono presto finanziarie e quelle

finanziarie non tempestivamente affrontate innestano processi di sfiducia che compromettono

l’economicità a lungo termine del sistema. Le crisi devono essere risolte nel senso di generare autonomia

economica, finanziaria e patrimoniale, processi di crescita, di sviluppo, di conoscenza che possono avvenire

solo in presenza di una classe dirigente che si assuma la piena responsabilità dell’impresa e che agisca in

piena autonomia.

Può essere evidenziata una tipicità dei processi di risanamento con una caratterizzazione di alcuni

momenti essenziali:

- Ricerca delle cause della crisi: non si ritrovano in genere nella mancanza di risorse finanziarie ma

poggiano sull’incapacità dei soggetti di assumersi una responsabilità piena nei confronti

dell’impresa, nella loro litigiosità, nella mancanza della cultura dell’impresa. Bisogna quindi

allontanare questi soggetti e riassettare la proprietà e il governo dell’impresa.

- Investimento sulle risorse primarie, ovvero sui dirigenti e sul capitale. Il rinnovamento dei dirigenti

deve essere accompagnato dall’immissione di nuovi capitali a titolo di rischio ma anche dalla

preparazione professionale del personale.

- Affermazione di un nuovo clima organizzativo che dia animo e ottimismo ai dipendenti e di un

nuovo clima di opinioni all’esterno, riscattando l’immagine dell’impresa agli occhi degli

interlocutori.

- Capovolgimento dell’andamento reddituale nel breve termine, verificando possibilità di

miglioramento, ovvero recupero di margini di redditività.

- Riorientamento strategico delle risorse attraverso la fissazione di obiettivi a lungo termine volti a

costruire l’immagine aziendale. Investimenti in tecnologia, prodotti, mercati, ecc.

Vi è la diffusa prassi di ricercare l’equilibrio economico perduto attraverso l’applicazione di energie

imprenditoriali esterne agli stessi sistemi aziendali. Tale prassi è spesso adottata dallo Stato e dagli Enti

pubblici, ma anche da aziende private non in crisi.

Alla difficoltà di individuare chi esercita le funzioni imprenditoriali nell’azienda si aggiunge quella della

definizione del ruolo dell’imprenditore, suscettibile di universale accettazione e tale da non generare

equivoci. Quando le tensioni all’interno dell’azienda aumentano, accade che chi esercita la funzione

imprenditoriale non riesca a contemperare le esigenze di sopravvivenza aziendali con le richieste delle

altre forze convergenti nell’impresa e che quindi finisca con l’assumere un duplice atteggiamento

dannoso per l’azienda: subire le richieste senza controllarle o senza innescare processi economici

riequilibratori, o rifiutando a continuare a svolgere la funzione dell’imprenditore decidendo di porre

l’azienda in liquidazione.

Per crisi d’azienda si intende il venir meno dell’essenziale caratteristica del sistema d’azienda, cioè della

coordinazione economica delle operazioni. Per analizzare la crisi d’azienda si fa ricorso all’approccio

sistemico. Esso coglie le situazioni di crisi nelle loro cause, mentre l’analisi sulla coordinazione aziendale

nel suo complesso mostra se l’impresa rispetta il principio di economicità e solvibilità consentendo di

verificare solo gli effetti della crisi.

In relazione all’origine della crisi può prospettarsi un intervento di revisione degli obiettivi quando non

rispondono più agli imputs del sistema aziendale, di revisione delle scelte qualora siano inadeguate

rispetto agli obiettivi che rimangono validi, di correzione dell’azione che si palesa incoerente o non

conveniente alle scelte prese.

Bisogna considerare lo stadio di avanzamento della crisi: la gravità della crisi è funzione del ritardo della

presa di coscienza di essa, dell’individuazione delle cause, degli ostacoli che si oppongono alla creazione

delle scelte per superarle. Maggiore è la crisi, tanto più necessario è l’intervento esterno di

imprenditorialità. Esso è un innesto di imprenditorialità in un sistema aziendale in crisi grave e diffusa

promosso e consentito da una proprietà responsabile e disponibile a cedere o condividere con il nuovo

imprenditore il controllo del sistema da risanare, in quanto convinti di non esserne in grado.

L’intervento imprenditoriale presenta molteplici manifestazioni con profonde differenze di sostanza e

forma. Possono essere classificate in base a differenti criteri:

- MOTIVAZIONI DELL’IMPRENDITORE

Possono essere di ordine economico o psicologico. Economico: si distinguono in dirette

(ottenimento del profitto) e indirette (efficacia in relazione al sistema per intero). Psicologiche:

dirette (prestigio, affermazione di sé) indirette (stesse motivazioni ma in relazione alla figura

dell’imprenditore)

I fattori demotivanti possono essere diretti e indiretti e riguardano timori e difficoltà a raggiungere

gli obiettivi derivanti dall’interno o dall’esterno.

- CARATTERISTICHE DELL’INTERVENTO

In relazione alla materia, l’intervento si presenta come puro apporto di imprenditorialità.

Interviene operando modifiche strutturali alle combinazioni d’azienda per le quali occorreranno

risorse che il sistema non può fornire.

La difficoltà dell’intervento dipende anche dalla durata dello stesso. In una negoziazione del prezzo

dell’intervento ha un peso notevole il fattore tempo.

Analogamente al tempo, abbiamo il fattore spazio, che aumenta la difficoltà soprattutto quando il

sistema aziendale si trova distante dall’abituale centro operativo dell’imprenditore.

- CONDIZIONI DELLA CRISI

A volte la crisi può apparire limitata e manifestarsi come crisi di mercato, di efficienza produttiva e

distributiva, ecc. Questi sono spesso il riflesso di scelte non oculate, mancate scelte o scelte tardive.

Queste mancanze innescano in una crisi limitata processi che portano rapidamente ad estenderla.

Superficialmente, per superare queste crisi, si potrebbe pensare a un ricambio di parte del

management, ben presto però, si capirà che il problema è una carenza di imprenditorialità nelle

parti che detengono il controllo dell’azienda.

La difficoltà dipende anche dallo stadio a cui è pervenuta la crisi. Se si è in un momento iniziale, è

sufficiente cambiare parte del management per riottenere un equilibrio economico, cosa che non

sarebbe sufficiente in fase avanzata, in quanto bisognerebbe prendere provvedimenti di

ricapitalizzazione aziendale e riconversione del sistema produttivo.

- MOTIVAZIONI DELLA PROPRIETA’

L’interesse all’intervento imprenditoriale può essere influenzato da motivazioni alla propensione o

alla resistenza. Questi fattori possono essere di natura economico-patrimoniale o psicologica. Tra i

primi vi è l’esigenza di frenare l’erosione del patrimonio a causa delle perdite. L’imprenditore

esterno che interviene può avere una motivazione molto forte ad esempio quando riguarda una

azienda dello stesso settore in cui egli opera, per poter controllare una maggiore quota di mercato.

Alla decisione di intervenire si arriva solo attraverso la comprensione e alla valutazione delle forze

che agiscono in direzione o in contrapposizione all’intervento, secondo un processo di analisi e di

sintesi delle medesime.

Attraverso la misurazione del grado di propensione o resistenza dell’intervento insita in ciascuna

forza esaminata, si perviene alla determinazione di un grado di propensione o resistenza

complessivo per ciascuna delle due parti interessate (imprenditori esterno e interno). ( < o > di 1) A

tale valutazione si accompagna l’esigenza di valutare la forza contrattuale delle parti nella

successiva negoziazione dell’intervento imprenditoriale, dalla quale scaturirà un valore negoziale e

quindi un prezzo da attribuire all’intervento medesimo.

Non è possibile realizzare un intervento imprenditoriale senza un programma di risanamento del

sistema aziendale tra l’imprenditore esterno e colui che richiede l’intervento. La valutazione, quindi,

parte dalla determinazione dei redditi prospettici presunti. L’accettazione del programma di rilancio

comporta un punto di vista comune sui risultati connessi alla realizzazione del programma ma anche sui

tempi di manifestazione di questi risultati che sono in ogni caso legati all’orizzonte temporale definito

nel programma stesso. La durata del periodo di capitalizzazione dei risultati relativi al programma

concordato non si può considerare uguale a quella del periodo programmato, poiché ciò porterebbe a

restringere la considerazione degli effetti dell’intervento, né si può considerare indeterminata perché

ciò significherebbe attribuire una permanenza illimitata nel tempo all’efficacia dell’intervento stesso.

Per definire la durata del periodo di capitalizzazione dei risultati può essere utile riconsiderare il

programma considerando i tempi entro i quali le scelte di maggior peso potranno estendere i loro

effetti.

Vi è anche la necessità di concordare i TASSI DI ATTUALIZZAZIONE dei risultati economico-finanziari. Va

deciso preliminarmente se prendere in considerazione:

- TASSI DI INTERESSE: usati per capitali impegnati a titolo di prestito

- TASSI DI RENDIMENTO: usati per scelte di investimento e valutazione del capitale economico

dell’azienda, quindi per il capitale di rischio

Per assegnare una misura al tasso di rendimento è necessario operare una distinzione tra:

- TASSO DI INVESTIMENTO NOMINALE: la resa dei capitali non è depurata dalla perdita di potere

d’acquisto della moneta

- TASSO DI INVESTIMENTO REALE: resa di capitali in ipotesi di costanza del potere d’acquisto della

moneta

La misura del tasso di rendimento passa attraverso l’ipotesi di quantificazione del rischio generale

dell’impresa. Essa considera come soglia minima della componente di rischio dell’impresa, il rischio di

insolvenza cui è sottoposto il capitale dato in prestito. Non è un punto ma un intervallo all’interno del

quale può essere scelto un livello minimo del rischio di impresa.

Determiniamo ora il valore da riconoscere all’intervento dell’imprenditore in modo da contemperare le

sue esigenze con quelle del soggetto che lo richiede.

Le variabili che vengono considerate nelle negoziazioni imprenditoriali sono:

1- Controllo aziendale con relativa minoranza del capitale sociale.

2- Disponibilità di finanziamenti a basso costo, cioè la possibilità di ottenere prestiti a tassi più bassi di

quelli riscontrati nel mercato.

3- Diritto di prelazione sugli utili, cioè privilegi riguardo la ripartizione dei dividendi a favore

dell’imprenditore che interviene.

4- Possibilità di riscattare convenientemente le azioni sociali, cioè ottenimento di un prezzo

particolarmente conveniente delle azioni sociali.

5- Premio iniziale in azioni o denaro.

6- Emolumento per la carica sociale rivestita, cioè compenso variabile o fisso data ad un imprenditore

per le funzioni espletate nella carica che egli rivestirà nell’azienda.

7- Forma giuridica dell’intervento, si intende il modo in cui viene regolato il rapporto tra il soggetto

che interviene ed il soggetto richiedente (partecipazione di entrambi nella costituzione di una

nuova società).

Questi componenti si possono ritrovare in tutto o in parte insieme ad altre meno ricorrenti e nel loro

insieme definiscono la misura dell’intervento imprenditoriale.

Cap. 5

Nelle istituzioni pubbliche, laddove i ricavi non rappresentano il corrispettivo dei beni prodotti o dei

servizi offerti, il principio di economicità va verificato attraverso un rigoroso controllo della spesa. Esso

deve impedire che la spesa ecceda le prospettive di entrata, innescando un processo di indebitamento i

cui oneri finiscono nel lungo periodo con l’assorbire gran parte della spesa stessa, facendo venire meno

la ragion d’essere dell’intervento pubblico. Distinguiamo spese che generano sviluppo, da quelle che

non sono in contrasto con lo sviluppo, da quelle che generano sottosviluppo. In sostanza il principio di

economicità dell’azienda si rispetta se le entrate = uscite, generando un risparmio, quindi sviluppo.

Quindi è il principio di eguaglianza nel lungo andare delle spese con le entrate. Per limitati periodi di

tempo le spese possono superare le entrate ricorrendo all’indebitamento, purché sia connesso con uno

sviluppo che generi ricavi maggiori per l’impresa, che consentano di ricoprire l’indebitamento.

Interventi quali:

- Previsione di posti di lavoro per gli assistiti

- Frenare gradualmente l’intervento assistenziale

- Frenare gradualmente gli incentivi assistenziali alle imprese, orientandoli alla formazione professionale

- Favorire l’imprenditoria giovanile

- Favorire la grande impresa manifatturiera

Potranno innescare un circuito virtuoso nel quale la crescita di professionalità spingerà verso iniziative

imprenditoriali a cui è legata la crescita dell’occupazione. Tutto ciò per passare da un sistema assistito

ad uno economicamente autosufficiente.

Nello Stato, Regioni e Comuni, l’esigenza di accrescere la spesa ha fatto perdere la relazione che esiste tra

le spese stesse e le fonti reali di entrata. In questo modo è invalsa la tendenza a fare sì che la spesa di

competenza non abbia più come limite l’entrata di competenza. In tal modo sotto l’aspetto formale di

bilancio di competenza si nasconde l’esigenza di operare sulla base di un bilancio di pura cassa, con

previsioni delle entrate sistematicamente gonfiate. Pertanto le entrate accertate risultano minori di quelle

preiste, tuttavia non vengono effettuate delle rettifiche nelle previsioni; vengono assunti degli impegni di

spesa sulla base di entrate errate per eccesso, per cui non possono avere copertura finanziaria.

Tesi di Putnam riguardo alle cause del ritardato sviluppo delle regioni del Sud Italia rispetto a quelle

del Nord. Evidenzia una serie di fattori che differenziano nettamente la realtà meridionale da quella del

Centro Nord del Paese. Due differenti tesi:

- Il GAP, le differenze tra un’area e l’altra dipendono moltissimo dal cosiddetto Civic Ness, traducibile

con il concetto del senso civico, rappresentato dai rapporti di reciproco rispetto, collaborazione e

mutuo soccorso tra i cittadini, il che è tipico delle società a struttura orizzontale che ritroviamo nel

Nord. E’ il livello civico che aiuta a spiegare come si arrivi allo sviluppo socio-economico e non

viceversa.

- Per ritrovare le radici di questi fenomeni bisogna ripercorrere le vicende storiche delle regioni

italiane per molti secoli. A Nord le strutture sociali e l’atmosfera culturale dell’età comunale hanno

favorito la formazione di un capitale sociale fatto di legami orizzontali, senso civico e spirito di

collaborazione. Al Sud invece, la frattura tra i governanti e i governati apertasi durante la

monarchia feudale normanna, si è allargata durante tutta l’età moderna e i legami sociali si sono

potuti sviluppare soltanto sull’asse verticale del privilegio e delle clientele, generando malgoverno,

illegalità e mafia.

Questa tesi sottende l’esistenza di due alternativi modelli di generazione del consenso politico:

- Modello fisiologico: si ha quando la collettività e le sue forze imprenditive, sindacali, ecc. hanno ben

chiaro che il proprio interesse con riguardo alle aziende pubbliche è quello di promuovere o

confermare leadership politiche che siano in garanti di una gestione delle aziende efficace ed

efficiente. valorizzazione delle forze imprenditive in armonia con gli interessi tra gli attori sociali,

generazione di un circuito che promuove lo sviluppo.

- Modello patologico: tali forze non sono mature e chiedono assistenzialismo, si orientano a

promuovere e confermare leadership politiche in cambio di favori, senza alcun riguardo all’utilità

sociale. processo di sfruttamento delle risorse pubbliche, innesco di un circuito vizioso che

porta a generare favori in cambio di consensi, allo spreco e all’improduttività.

La crisi della finanza dello Stato e delle Regioni, caratterizzata da un elevato deficit, un elevato

indebitamento pubblico, una elevatissima pressione fiscale, ha alimentato la spinta alle cosiddette

PRIVATIZZAZIONI: lo Stato deve vendere il suo patrimonio ed integrare con entrate patrimoniali le

entrate tributarie, senza più ricorrere per la copertura del deficit al debito pubblico. Il problema è

relativo al soggetto nelle mani del quale andranno a finire i beni dello Stato, perché non accada che tali

risorse siano gestite sconsideratamente e senza generare sviluppo. Non è sempre detto infatti, che il

privato sia meglio del pubblico. Bisogna pertanto perseguire contestualmente gli obiettivi di recuperare

le risorse finanziarie dello Stato ma anche di creare e diffondere valore.

Le due principali prospettive emerse nel dibattito sulle privatizzazioni sono:

- NOCCIOLO DURO: vede identificato nel proprietario il soggetto in grado di sorvegliare e garantire il

successo dell’impresa, in quanto titolare del rischio di perdere il proprio capitale. È però accaduto

che il proprietario abbia fatto una politica finanziaria mirata all’accrescimento di un potere, più che

ad uno sviluppo gestionale nelle attività dell’impresa.

- PUBLIC COMPANY: vede nella dirigenza il massimo garante della continuità aziendale, essendone la

permanenza in condizioni di comando legata alla capacità di generare iniziative di profitto capaci di

remunerare una proprietà polverizzata detentrice di un diritto al dividendo più che di un potere di

gestione. Spesso può accadere che la dirigenza sia interessata più al dividendo, al consenso degli

azionisti e alle posizioni di carriera, che non agli investimenti con prospettive di realizzo nel lungo

periodo, quindi allo sviluppo.

- Taluni suggeriscono una terza via, quella del NOCCIOLO DURO ALLARGATO: cessione del controllo

delle imprese pubbliche ad operatori non appartenenti ai soliti gruppi familiaristici. Si allargherebbe

così da allargare il numero degli attori sociali principali, generando un più ampio movimento e

nuove iniziative.

La scelta che coinvolge il come privatizzare una struttura pubblica non può essere fatta in astratto ma deve

tener conto dei tratti caratteristici di essa. Possiamo comprendere le strutture pubbliche in un intervallo ai

cui estremi si collocano:

- Strutture orientate all’autoconservazione e che rifiutano qualunque mutamento alle regole di tale

gioco fino al rischio dell’autodistruzione.

- Strutture orientate all’innovazione e sono disponibili al cambiamento in vista di un miglioramento

dell’impresa.

Un secondo carattere riguarda la tradizione manageriale o imprenditoriale del settore cui l’azienda

appartiene.

Un terzo carattere è la sua tradizione all’autosufficienza economico-patrimoniale. Diversi casi:

- Strutture complesse e semplici con tradizione di economicità

- Strutture complesse senza tradizione di economicità ma con aree di affari attive

- Strutture semplici o complesse senza tradizione di economicità in nessuna area d’affari.

APPENDICI

N° 1 – L’Obsolescenza

Nel passato, per obsolescenza si intendeva l’invecchiamento economico e il deprezzamento dei fattori

tecnici poliennali della produzione per effetto del progresso tecnico. Tale visione classica si concentrava sul

lato “hardware”, ovvero gli impianti, i macchinari, le infrastrutture. In realtà l’obsolescenza può riguardare

anche il modello organizzativo e di gestione delle imprese, quindi l’organigramma aziendale, sia

meccanismi operativi che quelli di leadership.


PAGINE

41

PESO

653.08 KB

AUTORE

marekh17

PUBBLICATO

6 mesi fa


DESCRIZIONE APPUNTO

Argomenti trattati:
-La nozione di azienda
-i comuni principi di governo per la continuità aziendale
-relazioni fra economicità e solvibilità
-la permanenza dei principi di governo nel variegato universo delle
Fattispecie aziendali
-il successo delle aziende e la formula imprenditoriale
-organizzazione
-gruppi aziendali
-il bilancio
-stato patrimoniale
-costi
-diagramma di redditività
-analisi degli scostamenti


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia e commercio
SSD:
Docente: sorci carlo
Università: Palermo - Unipa
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher marekh17 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Palermo - Unipa o del prof sorci carlo.

Acquista con carta o conto PayPal

Scarica il file tutte le volte che vuoi

Paga con un conto PayPal per usufruire della garanzia Soddisfatto o rimborsato

Recensioni
Ti è piaciuto questo appunto? Valutalo!

Altri appunti di Corso di laurea in economia e commercio

Riassunto di Microeconomia con formulario
Appunto