Appunti - Organizzazione Aziendale

lavoro, sia gestore dei propri collaboratori. In entrambi i casi, c’è chi gestisce

indirettamente il personale: il capo. Sette meccanismi operativi di gestione del personale.

1. Selezione

Sancisce l’inizio di un rapporto tra azienda e dipendente. Si compone di:

Reclutamento inizia quando in azienda si manifesta un bisogno di personale.

→

Può rispondere direttamente l’azienda, attraverso imprenditore o direzione del personale, o

indirettamente, mediante l’acquisto di servizi di selezione.

Uno dei possibili modi con sui si seleziona la persona è la pubblicazione di un

annuncio su giornale, locale o nazionale. Nella stesura dell’annuncio occorre essere molto

sintetici e sapere quello che si cerca. Si inizia dicendo chi si sta cercando, come persona,

come attività professionale da svolgere, come azienda che sta facendo la ricerca.

Normalmente gli annunci sono anonimi; non si indica la ragione sociale perché magari si sta

cercando qualcuno che oggi ancora sta lavorando in azienda. Si specificano, però, alcune

caratteristiche aziendali. Nulla si puntualizza riguardo al trattamento retributivo. Si termina

l’annuncio con una casella postale, che corrisponde a quella del giornale, dove chi

risponde invia una lettera. Conviene aspettare 3 – 4 settimane, perché il giornale non è letto

da tutti nello stesso giorno. Spesso, la maggior parte delle risposte arriva in una settimana.

In genere, per ogni annuncio, ne arrivano circa 200.

Il primo passaggio è selezionare il 10% delle risposte, da invitare al primo colloquio. Per

sceglierle, occorre scartare le persone che non corrispondono alle caratteristiche. Siccome si

da per scontato che il 10% stia lavorando, nel primo colloquio, effettuato in territorio

neutrale se l’azienda è anonima, bisogna tenere conto delle loro necessità. L’obiettivo è la

persona, per conoscerla e per verificare se la sua dichiarazione corrisponde al vero. Alla

fine del colloquio si promette una telefonata nel giro di una settimana, sia a chi lo supera,

sia a chi non lo supera. Quando si avvisa chi ha superato la prima fase, si chiede alla

persona di immaginare come penserebbe di entrare in azienda e come comportarsi nei

primi sei mesi, specificando di quale azienda si tratta. Alla fine del colloquio, il

selezionatore chiede alla persona quanto guadagna (buon modo di proporre qualcosa in più

rispetto all’attuale retribuzione) e i tempi di arrivo in azienda. Si promette una telefonata,

che sarà una graduatoria. Si aspetta la risposta del primo, che può accettare o meno. Se non

accetta, il secondo diventa primo, fino ad esaurimento delle persone presenti in graduatoria.

Si firma il contratto e termina il reclutamento.

Inserimento inizia il primo giorno in cui la persona inizia a lavorare e termina

→

quando diventa effettivamente operativa. Nelle aziende più piccole l’inserimento dura un

giorno. Nelle aziende più grandi, i primi sei mesi di lavoro, soprattutto per le persone più

giovani, sono considerati un periodo di inserimento, il cui lavoro corrisponde nell’imparare,

nel conoscere l’azienda, per poi diventare operativi il primo giorno del settimo mese.

2. Formazione

Si addestra a fare, si forma a decidere. Un buon corso di addestramento lo si valuta

finito il corso. Un buon corso di formazione lo si giudica nel medio - lungo periodo. Si

formano responsabili manager, dirigenti direttori; si addestrano esecutivi. Formazione ed

addestramento servono anche all’azienda, perché datore di lavoro potrebbe selezionare una

persona che lo abbia colpito come potenziale, anche se non è in grado di fare nulla.

Coprono le carenze di una persona rispetto alle necessità aziendali.

3. Valutazione

Valutare è prendere atto. La valutazione aziendale può essere:

Valutazione della Posizione dimenticarsi della persona. Si prende in esame quella

→

particolare posizione e se ne determina l’importanza nell’interesse generale dell’azienda.

Determina lo stipendio, parte fissa della posizione. Ciò che il dipendente guadagna in

termini fissi dovrebbe dipendere dall’importanza della posizione che la persona occupa. Si

dice che in Italia lo stipendio dipende dalle caratteristiche della persona, mentre in realtà

dovrebbe dipendere dall’importanza della posizione che la persona occupa.

Valutazione della Prestazione Entra in gioco la persona. Valuta ciò che la

→

persona ha fatto, pensando al passato prossimo. Incide sulla parte variabile dello

stipendio (premio o incentivo), che si prende in funzione dell’importanza di ciò che ha fatto

o meno una persona. Molti imprenditori non erogano più premi o incentivi (a cui non sono

tenuti) perché secondo loro i dipendenti se lo aspettano tutti gli anni. La regola di un premio

è il raggiungimento di un risultato. Lo si prende a fine anno, ma le “regole di gioco” sono

dettate all’inizio. La regola di un incentivo è il determinarlo prima dell’inizio.

Valutazione del Potenziale rimane in gioco la persona, ma non riguarda soldi.

→

Valutare il potenziale vuol dire anticipare il futuro di una persona. Bisogna valutare la

capacità potenziale non ancora espressa, ciò che la persona può essere in futuro. Si

concretizza in carriera, perché quando l’azienda valuta ad alto potenziale i suoi dipendenti,

interviene con corsi di formazione, in attesa che tra qualche anno abbiano espresso il

proprio potenziale e faranno carriera.

4. Retribuzione

Composta da parte fissa e parte variabile.

Indennità (di mensa, di trasferimento…) compone la retribuzione lorda ed è collegata al

→

lavoro particolare che fa la persona, che se lo abbandona non prende più.

Benefici Aggiuntivi (cellulare, auto…) esprimibili in denaro.

→

Tra il lordo e il netto c’è una grande differenza, spesso del 40 – 50 %, perché il datore di

lavoro trattiene direttamente la percentuale di tasse dovuta in previdenza. Tra il costo del

lavoro e il netto c’è una grande differenza, perché l’azienda paga altre voci allo stato che

non intascherà il dipendente, il cosiddetto cuneo fiscale.

Sarebbe bello sapere quanto pagano i propri concorrenti per ogni posizione. Esempi:

- Pago 1 ai dipendenti e miei concorrenti di settore o territorio pagano 1,3. È un

segnale negativo, a meno che decido di pagare perché in cambio il collaboratore impara.

- Pago 1 ai dipendenti e i miei concorrenti di settore o territorio pagano 0,7. È un

segnale positivo, ma posso pensare che sto pagando troppo e quando uno di loro va via

riporto il suo sostituto verso il basso.

5. Carriera

Porta vicino al datore di lavoro persone simili a lui che abbiano voglia di lavorare

come lui. Vuol dire avvicinarsi all’imprenditore che vive per l’azienda, per passione. Far

carriera vuol dire far fare a qualcun altro ciò che si faceva ieri. Per molti può essere

demotivante. La carriera va collegata alla valutazione del potenziale. Ciò che vale nella

carriera non è detto che sia la stessa cosa che valga nella valutazione della prestazione.

6. Pianificazione

Vale soprattutto nelle grandi imprese. Se assumo 50 dipendenti che rimangono da

me tutta la vita, non aspetto 40 anni a sostituirli. Alcuni anni prima pianifico l’ingresso di

altri che si preparano a sostituire chi va contemporaneamente in pensione. La pianificazione

anticipa determinati problemi inerenti il personale (selezione, formazione ed uscita) dove i

numeri sono molto elevati.

7. Uscita

Può sembrare strano gestire il personale poco tempo prima che la persona vada via.

Ma è importante, perché gestendo il periodo di uscita si nega o si conferma ciò che si ha

costruito nelle fasi precedenti. Una buona gestione del personale deve confermarsi con la

gestione dell’uscita, indipendentemente dalla causa. Gestire l’uscita vuol dire trovare un

accordo, cioè realizzare l’intervento di out placement. L’azienda mette a disposizione della

persona che esce, alcuni servizi per cercare un nuovo lavoro, per migliorare il modo di

proporsi, per fare formazione manageriale. La gestione dell’uscita è a carico dell’azienda

ed è molto importante perché è un modo per differenziarsi sul mercato del lavoro, per dare

un’immagine positiva dell’azienda.

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Progettazione Organizzativa

Progettazione del contesto in cui opera la persona. Si parte delle variabili che

servono all’analisi organizzativa:

1) Economie di Scala Si verificano quando all’aumentare della quantità prodotta di

→

una certa attività diminuisce il suo costo unitario di produzione. Fanno riferimento a

prodotti standard (l’uno uguale all’altro) e ripetitivi. Il ragionamento non vale quando si

realizza fuori serie (mobili su misura), perché ogni modello è diverso dall’altro ed essendo

specifico non può essere prodotto in pezzi uguali. È bene prevedere l’organizzazione di

molte risorse che permettono di aumentare la quantità prodotta.

2) Economie di Specializzazione Quando una persona deve ripetere la stessa attività,

→

ogni volta in più migliora la qualità del prodotto. Non riguardano ogni attività, perché

attività fortemente ripetitive e attività artistiche, artigianali, di ricerca e sviluppo non sono

caratterizzate da economie di specializzazione. Hanno questa caratteristica quando si

ripetono le prime dieci volte (l’artigiano ha inizialmente economie di specializzazione, ma

quando si stabilizza non ne avrà più). Non migliorerà a lungo chi lavora sempre in maniera

diversa. Valgono per le attività non completamente ripetitive, che permettono di non essere

fatte ogni minuto. Risparmiano sul miglioramento della qualità ottenuta.

3) Economie di Scopo o di Raggio d’Azione Alcune lavorazioni sono poste in essere

→

per l’ottenimento di un prodotto, ma ben osservando, si nota che ciò che prima è trattato

come scarto, può essere usato in altre lavorazioni. Sono economie perché se da un’unica

lavorazione iniziale si ottengono due prodotti, danno un ricavo maggiore su cui spalmare i

costi fissi della parte omogenea del processo produttivo. In fase di progettazione si dovranno

prevedere diversi stabilimenti per le lavorazioni dei prodotti.

4) Insostituibilità Per ogni attività, occorre capire se è caratterizzata da

→

insostituibilità. È normale sentirsi dire che nessuno è insostituibile, ma in realtà ci sono

persone ed attività che hanno grado maggiore di insostituibilità. Non necessariamente

sono persone che occupano posizioni di potere. Una segretaria è sicuramente più

insostituibile di molti dirigenti, perché nel lavoro col suo responsabile basta poco per

capirsi. Se la segretaria abbandona perché va pensione, è difficile sostituire il nome e

cognome, maturato con anni di esperienza ed intesa, quindi è difficile sostituire ciò che il

tempo ha creato in positivo. Si parla anche di specificità degli oggetti. Il valore

dell’oggetto risente dell’identità specifica delle parti che se lo scambiano. Tra le parti,

quell’oggetto ha un valore; fuori dalle parti ha sicuramente un valore più basso.

5) Comportamento Opportunistico Implica che la persona svolga la propria attività

→

puntando al proprio tornaconto personale: massimo del risultato col minimo sforzo. Dove

c’è maggior rischio di comportamento opportunista, occorre progettare il controllo. Ci

sono attività più portate ad attivare il naturale comportamento opportunista che

potenzialmente è di tutti, in tutte le attività: specificità e sostituibilità. [Se la segretaria

abbandona volutamente l’azienda, può sostenere di possedere documenti in cui il suo capo

si esprime in una certa maniera e può mostrarli se si comporta in maniera sbagliata nei suoi

confronti.] Il comportamento può essere arma negativa di residuale difesa, ma può

diventare, in certe posizioni, arma di ricatto. La specificità, positiva perché migliora la

qualità in un rapporto, può scatenare comportamenti opportunistici.

6) Incertezza Porre in essere un’attività e non sapere quanto tempo passerà prima

→

che da quell’attività si possano avere i risultati. Non è collegata alla soluzione del

problema, ma alla possibilità di misurare i risultati.

Attività certa: ripetitiva da economie di scala, spesso noiosa. Attività incerta: portata

all’innovazione e alla ricerca e sviluppo, dipende dalle caratteristiche della persona e

richiede più energie, restituendo motivazione. Non si possono fare equivalenze tra: attività

certe = facili ed ambite; attività incerte = difficili e meno ambite, perché ogni attività può

andare bene a certe persone, male ad altre.

Nella progettazione si separa chi svolge attività certe e chi svolge attività incerte, perché il

certo si disinteressa del contesto lavorativo; l’incerto ha bisogno di concentrazione e trae

giovamento dallo scambio di idee con altre persone.

7) Interdipendenza cerca di capire quanto un’attività è più o meno collegata

→

all’altra. Ogni attività aziendale è collegata ad altre; per alcune è collegata in maniera

labile, per altre in maniera forte. Tre tipi di interdipendenza:

Generica: ogni attività svolta in azienda è legata ad altre;

Sequenziale: caratterizza due attività dove l’una inizia quando l’altra finisce;

Reciproca: entrambe le attività sono così collegate tra loro che c’è una circolarità.

Interdipendenza Pul: implica interdipendenza sequenziale (da una stampante

dipendono più uffici, ed è necessario mettersi in coda). Si realizza in via quasi eccezionale.

Ogni interdipendenza reciproca è anche sequenziale. Ogni interdipendenza

sequenziale è anche generica. Nelle attività caratterizzate da interdipendenza sequenziale e

reciproca, occorre che la progettazione le metta a stretto contatto. Dove c’è reciprocità,

occorrono isole che collochino persone svolgenti attività reciprocamente interdipendenti, in

modo da non far emergere gerarchie.

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Progettazione Confini Organizzativi

I confini organizzativi segnano la differenza tra ciò che è organizzazione e ciò che è

mercato. È il passaggio, nel caso organizzativo, di persone, merci ed idee. Può variare; in

azienda vuol dire ampliare organizzazione e ridurre mercati e viceversa, attraverso persone,

merci e materiali. Sul confine non c’è un controllo, se non in via eccezionale, quando un

giudice chiamato a dirimere contrasti tra azienda e clienti / fornitori.

Il confine organizzativo, sul quale avvengono scambi tra mercato ed organizzazione,

si progetta in termini di convenienza economica. Occorre sempre decidere se è meglio fare

all’interno dell’azienda un’attività [make] o comprarla [buy] sul mercato. La progettazione

dei confini si concretizza nelle scelte di make or buy. Più decido di fare, più allargo i

confini aziendali, più decido di comprare, più riduco i confini aziendali. Si decide tra make

or buy rispondendo ad alcune domande, attività per attività.

1) Il bene oggetto dello scambio è importante per l’impresa? Ne rappresenta il cuore?

Influenza la qualità dei suoi prodotti o il prestigio dell’azienda? Se non è importante si

compra sul mercato; se è fondamentale è meglio realizzarlo all’interno, perché col potere

di autorità, ogni dipendente si impegna ad essere presente e a fare ciò che dice il capo.

2) Il bene oggetto dello scambio presenta caratteristiche di unicità o è standardizzato?

[Unicità bene unico, fatto su misura. Standardizzato bene di serie.] Se bene unico, è

→ →

meglio realizzarlo all’interno; se bene standard è meglio comprarlo sul mercato, per le

economie di scala. Il bene standardizzato è meglio comprarlo da chi serve molte aziende, da

chi ne produce molti e fa sì che ogni pezzo costi meno.

3) È facile o difficile definire le caratteristiche del bene oggetto dello scambio? Più il

bene è standard, più è facilmente descrivibile. Più il bene è unico, più è difficilmente

descrivibile. Dove c’è difficoltà nella descrizione, è meglio farselo. Dove c’è facilità di

descrizione, è meglio comprarlo sul mercato.

4) Lo scambio è ricorrente o no? [Ricorrente: quel contratto lo faccio ogni giorno o

poche volte? È il contratto ricorrente, non la prestazione.] Più la transazione è ricorrente,

più la realizzo all’interno, perché se ne ha maggiore bisogno. Più la transazione è una

tantum, più conviene comprarla sul mercato.

5) Il contesto in cui si svolge lo scambio è incerto? È difficile prevedere tutte le

possibili variazioni ambientali che potrebbero influenzarlo? Se riesco ad acquistare quel

bene solo in contesti molto incerti, è molto più comodo realizzare all’interno. In previsione

di contesti sicuri e trasparenti, è più logico servirsi del mercato.

6) Lo scambio è complesso? Perché si svolge in più fasi, ha effetti che si estendono su

ampio arco temporale, crea interdipendenza tra le parti coinvolte? Ci sono attività il cui

scambio è complesso, si svolge in più fasi ed ha effetti che si estendono su ampio arco

temporale. Più la transazione è complessa, più conviene realizzare all’interno, per evitare

eccessive interdipendenze. Più la transazione è semplice, più conviene comprare sul

mercato. Più un bene è unico, più è complesso lo scambio. Più un bene è standard, più è

semplice lo scambio.

7) Esistono pochi o molti possibili partecipanti alla transazione? [Entrano in scena i

piccoli numeri: quando in grado di fare una certa transazione sono pochissime persone, che

possono originare comportamenti opportunistici, perché potrebbero chiedere molto di più.] è

necessario distinguere casi in cui i piccoli numeri sono strutturali (poche persone al mondo

in grado di fare un’operazione), e casi in cui i piccoli numeri sono un punto di arrivo di una

situazione caratterizzata inizialmente da grandi numeri. Laddove esistono piccoli numeri

aumentano i comportamenti opportunisti, quindi si ricorre alla realizzazione interna.

Laddove i possibili partecipanti allo scambio sono molti, meglio ricorrere al mercato,

perché c’è facilità di sostituzione e minore opportunismo.

8) Sono necessari investimenti consistenti dedicati in modo quasi esclusivo alla

realizzazione dello scambio? Per fare quell’attività, ho bisogno di sostenere sforzi mirati

molto approfonditi? È difficile che l’azienda faccia gestire l’investimento specifico a terzi,

perché rischia che diventino concorrenti. Se non sono necessari investimenti specifici,

significa che il bene è standardizzato e si ricorre al mercato.

9) Sono possibili comportamenti scorretti od opportunistici? [Strettamente correlati al

numero dei possibili partecipanti allo scambio.] Sì: realizzazione interna. No: acquisto sul

mercato. Se ho un’unica azienda a cui rivolgermi, è facile che quell’azienda faccia quello

che vuole; l’unico modo per evitare comportamenti scorretti è fare riferimento all’autorità e

gerarchia interna.

La risposta alle domande può portare due strade: a) le risposte spingono tutte nella

stessa direzione; b) le risposte possono essere 8 – 1 & 7 – 2 che si risolvono a favore della

maggioranza oppure 5 – 4 & 6 – 3. In questi due casi si risponde ad altre domande di

controllo, che si utilizzano quando le 9 risposte lasciano dubbi tra make or buy.

1) Esiste capacità produttiva inutilizzata che potrebbe essere dedicata ad attuare

internamente la transazione conseguendo economie di scala? Mi chiedo se nell’azienda ho

impianti non totalmente utilizzati che potrebbero prestarsi a realizzare quell’attività. Se sì,

realizzo internamente; se no è meglio ricorrere al mercato, specialmente se devo

acquistare l’impianto nuovo.

2) Esistono conoscenze ed abilità tecniche e manageriali necessarie a svolgere

internamente la transazione? Sì: realizzo internamente perché ho le competenze. No: mi

rivolgo al mercato.

3) I risultati di imprese specializzate sono nettamente superiori a quelli realizzabili

all’interno? Sì: mi rivolgo al mercato. No: realizzo internamente.

Qualora rimarrebbe il dubbio tra make or buy, quella è la zona intermedia

dell’impresa a rete, che non è né totalmente mercato, né totalmente organizzazione. Tra le

due forme pure (100% organizzazione & 100% mercato), si ricorre a tre forme di impresa a

rete, tipicamente italiane, che prevedono contemporaneamente la presenza di mercato e

organizzazione in % diverse. Impresa perché ricorda l’organizzazione. Rete perché

composta da nodi, ovvero più aziende sul mercato, collegate da relazioni continue nel

tempo. Tipi di impresa a rete:

- Impresa a Rete Sociale = accordo fatto da conoscenza e fiducia reciproca. Sono

rapporti tra imprese di lungo periodo.

a. Distretto: territorio ben delimitato in cui si stabiliscono lavorazioni mono settoriali

svolte da diverse aziende, ognuna delle quali si specializza su singole lavorazioni ed

insieme compongono l’intero processo produttivo. Non è totalmente organizzazione perché

le lavorazioni sono realizzate da diverse aziende; non è totalmente mercato perché le

aziende maturano tra loro rapporti di lungo periodo e sembrerebbero un’unica azienda,

anche se in realtà non lo sono.

b. Subfornitura: un’impresa edile fa le attività principali e appalta a terzi, i

subfornitori, l’azienda di carpenteria, l’azienda idraulica… In parte fa (make) ed in parte

compra (buy), sempre da stesse persone con le quali stabilisce un rapporto continuo. Esiste

un contratto principale, che coordina l’intero lavoro e che ha subfornitori.

Distretto tante aziende sullo stesso piano, che lavorano stabilmente tra di loro

→

senza un contratto generale; molto vicino al mercato puro. Subfornitura il contratto

→

generale coordina i terzi; situazione tipicamente del mercato, ma con parte di gerarchia

superiore a quella del distretto.

- Impresa a Rete Formale = a sostegno dell’accordo tra imprese c’è un contratto

scritto, che garantisce il rapporto tra aziende che collaborano.

a. Consorzio: il contadino che produce uva può venderla ad un consorzio, mediante

stabile adesione. Il consorzio, produttore di vino, possiede cantina sociale ed è coordinato

da tanti soci, che nominano un presidente. Il contadino rimane proprietario del suo terreno.

Non è totalmente buy, perché la cantina compra vino e stabilisce un rapporto di lungo

periodo con i soci, attraverso un contratto consortile. Non è totalmente make, perché il socio

si impegna a rispettare le regole scritte.

b. Franchising: si può tradurre con il concetto di catena ed in particolare come catena

distributiva. Per distribuire maglioni di sua produzione, il signor Benetton chiama (in

Italia) una serie di negozianti e gli propone di vendere solamente i suoi prodotti, sostenuti

con massicce campagne pubblicitarie. In questo modo, Benetton risparmia nell’acquisto del

negozio e il negoziante fa come dice lui. I due firmano un contratto di franchising. È un

rapporto stabile di lungo periodo, tra due o più realtà autonome.

Consorzio piccoli produttori che conferiscono la loro produzione ad un consorzio,

→

in cui uno di loro è il presidente; 51% di mercato e 49% di organizzazione. Franchising →

tanti distributori locali legati ad un rapporto con un produttore; 51% di organizzazione e

49% di mercato.

Su molti consorzianti, il peso del presidente è inferiore rispetto al peso del signor Benetton.

- Impresa a Rete Proprietaria = a sostegno dell’accordo, le imprese che ne fanno

parte si scambiano titoli di proprietà, azioni o denaro. Fondamentali sono contenuto,

obiettivo e durata dell’accordo.

a. Joint Venture: due o più aziende hanno reciprocamente qualcosa di utile per

l’altro, talmente importante che decidono di dare vita ad una nuova azienda, la joint

venture. Le aziende che decidono sono imprese madri, perché, reciprocamente, hanno

qualcosa che serve all’altra. Si completano a vicenda e si uniscono. Essendo complementari

a livello strategico, fanno insieme qualcosa di importante, una terza azienda nel cui capitale

entrano al 50% l’una.

b. Gruppo d’Impresa: si ha quando un imprenditore o una famiglia sono proprietari di

più imprese (in cui la proprietà è in capo a uno solo), al 100%, al 50%, oppure avendone

solo il capitale di controllo. L’importante è che siano aziende controllate da una singola

entità, persona o famiglia, che ne definiscano strategie ed assetti organizzativi e che

partecipino alla distribuzione di utili o alla sottoscrizione del capitale. Il gruppo permette

ad un unico imprenditore di essere presente in diversi settori. Non è 100% organizzazione

perché le singole aziende del gruppo hanno una loro autonomia giuridica, anche se

dipendenti da un’unica autorità.

Joint Venture due o più imprese madri che danno vita all’impresa figlia; ha meno

→

organizzazione rispetto al gruppo d’impresa. Gruppo d’Impresa controlla più imprese;

→

ha più organizzazione rispetto alla joint venture.

Progettazione Strutture Organizzative

Nell’organizzazione ci sono aziende con complessità organizzativa crescente o

decrescente. Non c’è alcun rapporto tra dimensione aziendale e complessità organizzativa.

[Ci sono piccole imprese più complesse di alcune grandi; ma statisticamente la maggioranza

delle piccole ha una complessità organizzativa ridotta e la maggioranza delle grandi ha una

complessità organizzativa ampia.] Tipi di strutture organizzative:

1. Struttura Elementare primo livello gerarchico: alta direzione (chi comanda);

→

secondo livello gerarchico: chi esegue, senza particolari competenze (persone fungibili, in

grado l’una di sostituire l’altra se assente). Non esistono organi di staff, ma organi di linea

che partecipano direttamente alla produzione. La struttura permette a chiunque di occupare

tutte le posizioni necessarie.

2. Struttura Funzionale primo livello gerarchico: alta direzione; secondo livello

→

gerarchico: organi funzionali (acquisti, produzione, commerciale), ovvero responsabili

funzionali che agiscono nell’interesse dell’azienda e in nome proprio (agenti). [Funzione:

insieme di attività omogenee, che permettono di presidiare parte del processo produttivo.]

Ci sono almeno due livelli gerarchici che comandano.

La struttura introduce differenziazione ed integrazione. Essendoci specializzazione

funzionale, ci sono persone diverse tra loro. La specializzazione è un bene perché permette

di ricavare il massimo da ciascuno, ma è anche un male, perché più uno è specializzato,

meno è sostituibile e meno si integra con altri lavori. Non si risolve il problema riducendo

la differenziazione, perché si tornerebbe alla struttura elementare e non si risolve il

problema cambiando le persone, perché è un problema strutturale, non personale. Se le

persone sono coerenti con le richieste, il problema rimane. Si risolve il problema scegliendo

uno strumento di integrazione tra quelli possibili, coerente con la quantità di

differenziazione esistente. Gli strumenti di integrazione sono: regola, che risolve una bassa

differenziazione; autorità, che integra differenziazioni mediamente elevate; organi di

integrazione, persone il cui lavoro è integrare e rispondono a massima differenziazione.

Appaiono, per la prima volta, organi di staff, che lavorano alle dipendenze di organi di

linea, a cui cedono l’esito del proprio compito. Si possono avere a livelli più bassi

dell’organigramma funzionale. Si parla di dipendenza gerarchica dell’organo di staff al

proprio organo di linea (al proprio capo) e di dipendenza funzionale dell’organo di staff

periferico, rispetto all’omologo organo di staff centrale.

Dal terzo livello gerarchico in giù si possono trovare tante ipotesi, l’importante è che esista

un terzo livello, perché se fossero due, si tornerebbe alla struttura elementare.

2. 3. Strutture Funzionali Modificate hanno la struttura funzionale di base, ma poco o

→

tanto, sono state modificate, perché la struttura funzionale di base non è in grado di far

fronte alla complessità organizzativa accresciuta.

3.1 Per Prodotto si presta alle aziende che realizzano prodotti di largo consumo. Tra

→

i responsabili nascono problemi di coordinamento, perché ognuno di loro può compiere

scelte che privilegiano un prodotto rispetto all’altro e che, di conseguenza, non vanno

nell’interesse strategico aziendale. L’azienda modifica la struttura funzionale di base,

identificando per ogni prodotto un product manager, organo di staff, che dipenderà

dall’alta produzione. Il product manager non fa nulla, se non integrare l’intero processo

produttivo con riferimento al proprio prodotto. Sovraintende la crescita del prodotto

nell’ambito aziendale e segnala al responsabile eventuali problemi.

Il 100% del fatturato dipende dalla struttura funzionale. La modifica viene fatta per

garantire maggior integrazione ai singoli prodotti.

3.2 Per Progetto funziona in aziende tecnologicamente avanzate, che generalmente

→

realizzano impianti e macchinari, su commessa o in serie. La struttura si specializza nella

produzione di alcuni tipi di impianti o macchinari. Qualora un cliente chiedesse un bene

talmente particolare che l’azienda non è in grado di realizzarlo mediante struttura

funzionale normale, l’impresa aprirebbe l’unità di progetto, incaricata di occuparsi solo per

quel bene particolare. Nell’unità di progetto, ci lavoreranno alcuni dipendenti attuali

dell’azienda che, su base volontaria, accetteranno la proposta di operare per quel progetto

temporaneo. Quando finirà, si toglierà la modifica e i dipendenti torneranno alle loro

funzioni di appartenenza. L’unità di progetto sarà diretta da qualcuno selezionato

dall’esterno, perché in azienda nessuno è in grado di diventare capo – progetto. Sarà un

consulente a tempo determinato, adeguatamente pagato, che, se quel particolare bene darà

vita a nuovi prodotti, potrà diventare dipendente a tempo indeterminato.

Il 100% del fatturato dipende dalla struttura funzionale normale per il 70 – 80% e dalla

struttura funzionale modificata per il 20 – 30%.

3.3 A Matrice si hanno sia product manager, sia project manager. La complessità

→

aziendale è talmente elevata, che il prodotto complessivo deriva dall’assemblaggio di

singole parti, molto specializzate, ognuna delle quali è presidiata da responsabile di

prodotto o di progetto.

Il 100% del fatturato dipende dalla modifica, che diventa organo di linea. I “vecchi”

organi di linea (acquisti, produzione e commerciale), cedendo la linearità alla modifica,

diventano organi di staff e si occupano della gestione del personale. I compiti dei

responsabili funzionali è di mantenere i dipendenti specializzati all’altezza della situazione.

È una delle strutture più complesse e serve ad unire contemporaneamente la maggior

specializzazione necessaria, garantita dai product e project manager, con il maggior grado di

integrazione, garantito da responsabili funzionali.

4. Struttura Divisionale si utilizza qualora le modifiche non bastassero a trattare la

→

complessità crescente all’interno di un’azienda. Al primo livello gerarchico: alta direzione;

al secondo livello gerarchico, eventualmente con organi di staff: organi specializzati per