Organizzazione d'impresa

LO STUDIO DI WOODWARD SULLA TECNOLOGIA MANIFATTURIERA

Joan Woodward visitò diverse organizzazioni e raccolse dati sulle caratteristiche della

tecnologia, sulla struttura organizzativa e sui sistemi di gestione.

Predispose poi una scala di classificazione e ordinò le aziende in base alla complessità

tecnica del processo manifatturiero, cioè del grado di meccanizzazione del

processo manifatturiero

CLASSIFICAZIONE DI WOODWARD BASATA SUL SISTEMA DI PRODUZIONE

GRUPPO 1:

produzione su

commessa,

autonomia,

discrezionalità,

creatività della

risorsa umana,

livello di

complessità

tecnica molto

basso, i

dipendenti

hanno un ruolo

chiave nel

processo di

lavorazione,

pochi prodotti e

personalizzati

GRUPPO 2: tanti prodotti e di massa, complessità tecnica che sale, alte quantità

prodotte, i prodotti sono di massa

GRUPPO 3: Complessità tecnica massima, processo continuo (trasformazione

dell’energia elettrica ad esempio), non è possibile identificare l’inizio dalla fine

del processo, vede un ruolo imponente riconosciuto alla tecnologia, un ruolo

modesto riconosciuto alle risorse umane, (IMPERATIVO TECNOLOGICO:

all’aumentare della complessità, aumenta il ruolo della tecnologia) 35

CONSLUSIONI/RISULTATI DELLO STUDIO DI WOODWARD:

C’è un legame tra scelte tecnologiche e strutturali, la tecnologia è variabile

indipendente e la struttura è variabile dipendente molto importante



allineamento tra tecnologia e struttura, questi due elementi interrelati tra di loro

devono essere allineati con la strategia organizzativa (CHE ANCORA NON SI CONOSCE)

La tecnologia e la struttura devono essere allineati con la strategia

 organizzativa per soddisfare bisogni mutevoli e offrire nuovi vantaggi

competitivi.

I sistemi tecnologici e quelli umani di un’organizzazione sono interconnessi

 

all’aumentare della complessità tecnica diminuisce il ruolo riconosciuto

alla risorsa umana

Non imparare a memoria ma impara il ragionamento che c’è dietro:

NUMERO DI LIVELLI DI MANAGEMENT, che fanno riferimento alla dimensione

strutturale della gerarchia

ALL’AUMENTARE DELLA COMPLESSITA’ TECNICA (ruolo riconosciuto alla tecnologia)

aumenta il numero dei livelli di management

SPAN OF CONTROL DEI SUPERVISORI (AMBITO DI CONTROLLO DEI SUPERVISORI,

ovvero quanti subordinati dipendono da un unico sovraordinato gerarchico. Relazione

che sempre aumentare dalla prod. Unitaria ea quella di massa che viene falsificata con

la produzione continua. (NO RELAZIOEN LINEARE). La formalizzazione è bassa, no

legame diretto nelle varie formalizzazioni, no rapporto diretto nelle varie

centralizzazioni, RELAZIONE CHIARA E INVERSA TRA FORMALIZZZIONE E AUMENTARE

DI COMUNICAZIONE VERBALE: piu alta è la formalizzazione, minore è la

comunicazione verbale.

TECNOLOGIA MANIFATTURIERA: STRATEGIA, TECNOLOGIA E PRESTAZIONI

LA FABBRICA INTELLIGENTE (SMART FACTORY) 36

Macchine computerizzate gestiscono molti dei compiti di routine, gli impianti

di produzione sono digitalmente connessi l’uno all’altro, nonché ai fornitori e ai clienti

in una costellazione del valore digitale.

Computer-aided design (CAD):

1. utilizzo dei computer nelle fasi di disegno,

progettazione, PROTOTIPIZZAZIONE e ingegnerizzazione di nuove parti.

Computer-aided manufacturing (CAM):

2. utilizzo di macchine a controllo

computerizzato nella gestione dei materiali, nella fabbricazione dei componenti,

nel processo produttivo e nell’assemblaggio.

Robotizzazione:

3. nuovi robot in grado di comunicare e collaborare con i

dipendenti ed essere di aiuto in ogni fase del processo produttivo

Stampa 3D:

4. costruisce oggetti sovrapponendo in successione strati di materiali

uno alla volta.

TECNOLOGIA MANIFATTURIERA: APPLICAZIONI CONTEMPORANEE

La produzione snella e quella flessibile hanno permesso la personalizzazione di massa,

che consiste nell’utilizzo di tecniche della produzione di massa per realizzare

rapidamente e a costi ragionevoli beni personalizzati per singoli clienti

TECNOLOGIA MANIFATTURIERA: PERFORMANCE E IMPLICAZIONI STRUTTURALI

Confronto tra le caratteristiche organizzative associate alla produzione di massa e

quelle associate alla fabbrica 37

TECNOLOGIA “CORE” PER I SERVIZI

Le organizzazioni di servizi conseguono il loro obiettivo primario attraverso la

produzione e la fornitura di servizi. Le principali differenze tra le tecnologie

manifatturiere per i servizi sono:

La caratteristica delle tecnologie per i servizi con un’influenza precisa sulla

struttura organizzativa e i sistemi di controllo è la necessità che i dipendenti

del nucleo tecnico siano vicini al cliente

Le differenze nella progettazione di organizzazioni di prodotto e servizi sono: 38

20/04/2023

TECNOLOGIA AUSILIARIA DELLE UNITA’

MODELLO DI PERROW : è il modello di riferimento per la comprensione delle

tecnologie a livello di unità e ne permette di analizzare la natura della

tecnologia ed il suo rapporto con la struttura dell’unità stessa. Le due

dimensioni rilevanti per le strutture ed i processi organizzativi delle unità sono:

Varietà: frequenza di eventi inattesi e nuovi nel lavoro. Può essere alta o

bassa (in una catena di montaggio è bassa, in un ospedale è alta)

Analizzabilità: se il lavoro può essere scomposto in step ed esistono

procedure basate su dati e criteri oggettivi, può essere bassa o alta (bassa

quando è prevista discrezionalità, alta quando è alta anche la

formalizzazione, quanto più un processo è formalizzabile, quanto più sarà

suddivisibile in step, inoltre più è formalizzabile più è prevedibile)

Varietà ed inabitabilità di una tecnologia forniscono elementi per valutare lo stile di

gestione, la struttura, e il processo che dovrebbero caratterizzare quell’unità

TIPOLOGIE DI TECNOLOGIA: diverse categorie tecnologiche che nascono dai due

descrittori: analizzabilità e varietà

La varabile dipendente è la struttura organizzativa e la variabile indipendente è la

categoria tecnologica

- ROUTINARIE: basso grado di varietà del compito ed alto livello di analizzabilità:

match tra caratteristiche della categoria tecnologica e caratteristiche della

struttura organizzativa. In questo caso, i compiti saranno standardizzati, e sarà

conveniente implementare processi meccanici

- ARTIGIANALI: varietà e analizzabilità sono basse. I compiti richiedono molta

formazione ed esperienza.

- INGEGNERISTICHE: VARIETA’ E ANALIZZABILITA’ ALTA, conoscenze tecniche

ben sviluppate che servono a risolvere alcuni problemi ricorrenti. TUTTAVIA,

quantomeno si hanno sviluppato dei repository di conoscenza e esperienza che

consentono di risolvere in modo rapido i problemi che si manifestano con una

certa regolarità

- NON ROUTINARIE: alto grado di varietà del compito e analizzabilità bassa.

Molto tempo è dedicato all’analisi di problemi e attività 39

Modello di riferimento: le dimensioni di varietà e analizzabilità formano i

criteri per l’individuazione di quattro categorie principali di tecnologie:

routinarie, artigianali, ingegneristiche e non routinarie

COME SI PROGETTANO LE UNITA’ ORGANIZZATIVE

Una volta identificata la natura della tecnologia di un’unità organizzativa è

possibile determinare la progettazione appropriata. Le tecnologie routinarie sono

associate a strutture e processi di tipo meccanico, mentre le tecnologie non

routinarie sono associate a una struttura organica

Natura della tecnologia e progettazione (strutture/processi) appropriata:

Nelle routinarie: struttura meccanica

Nelle non routinarie: struttura organica

Nell’artigianale: prevalentemente organica

Nell’ingegneristica: prevalentemente meccanica

QUESTE CATEGORIE TECNOLOGICHE, (strutture, progettazione,

processi) ALL’INTERNO DI UNA STESSA ORGANIZZAZIONE, devono

coesistere, a patto che si effettui un adeguato investimento in termini

di coordinamento tra le diverse categorie, effettuato attraverso il 40

design, la progettazione degli adeguati strumenti di interdipendenza

organizzativa. Il meccanismo dell’interdipendenza organizzativa: variabile A

influenza la variabile B che a sua volta influenza la variabile A

INDERDIPENDENZA TRA LE UNITA’

Interdipendenza: è l’intensità della comunicazione, del coordinamento

tra le diverse unità organizzative. LA MISURA IN CUI LE UNITA’

DIPENDONO LE UNE DALLE ALTRE PER INFORMAZIONI, RISORSE O

MATERIALI, AL FINE DI SVOLGERE I PROPRI COMPITI.

All’aumentare dell’interdipendenza, cresce il bisogno di coordinamento

all’interno dell’organizzazione

CLASSIFICAZIONE DI THOMPSON: crea delle tipologie di interdipendenze

TRE TIPOLOGIE DI INTERDIPENDENZA INFLUISCONO SULLA STRUTTURA

ORGANIZZATIVA

1. INTERDIPENDENZA GENERICA: è la forma più bassa di interdipendenza; il

lavoro non fluisce tra le varie unità ed ognuna di esse è in grado di

operare in modo indipendente: es: gruppo bancario ogni filiale è in

grado di svolgere i propri task e raggiungere i propri obiettivi in modo

indipendente

2. INTERDIPENDENZA SEQUENZIALE: il lavoro fluisce tra le unità

prevalentemente in un’unica direzione e gli output prodotti

dall’unità precedente è l’input dell’unità successiva. (ES: catena di

montaggio)

3. INTERDIPENDENZA RECIPROCA: livello più alto di interdipendenza. Gli output

delle unità influiscono su di esse in maniera reciproca: l’output di A è l’input

di B, e l’output di B è l’input di A (ES: PRONTO SOCCORSO)

LE ORGANIZZAZIONI DEVONO ESSER EPROGETTATE PER RISPONDERE AI MECCANISMI

DI INTTERIPENDENZA

SCARSI LIVELLI DI INTEDIPENDENZA PORTA A BASSI LIVELLI DI

PERFORMANCE CLASSIFICAZIONE DI THOMPSON 41

GENERICA: è la forma più bassa di interdipendenza; il lavoro non fluisce tra le varie

unità ed ognuna di esse opera in modo indipendente. non c’è necessità di collocare le

filiali le une vicino alle altre

SEQUENZIALE: è molto importante comunicare efficacemente tra le unità, e per fare

questo non è più sufficiente fare riferimento a regole e procedure ma serve qualcosa

di più strutturato, e si lavora per task force, che sono uno strumento di comunicazione

orizzontali e temporanei. Il lavoro fluisce tra le unitù à prevalentemente in una

direzione e gli output div