Riassunto esame Organizzazione aziendale, Prof. Varra Lucia, libro consigliato Organizzazione aziendale. Elementi di progettazione , Bonti, Cavaliere, Cori

Vi sono vantaggi che l’azienda può conseguire in modo più o meno diretto organizzando il

lavoro per gruppi. Si tratta di vantaggi che si traducono in un raggiungimento di performance

migliori e che generalmente hanno impatto positivo sulla soddisfazione dei clienti. Tra questi:

In un organizzazione team-based il coordinamento del gruppo può essere più efficacie.

▪ Thompson suggerisce che in presenza di interdipendenze reciproche le unita coinvolte

debbano essere raggruppate in un'unica unità di livello superiore per ottenere elevati

livelli di coordinamento. La maggior efficacia del coordinamento per Thompson

dipende dalla possibilità che tra i suoi membri si attivino forme di mutuo adattamento

ossia, modalità non gerarchiche di coordinamento.

In un organizzazione team-based vi è un elevata flessibilità operativa. Questa

▪ opportunità è associata alla possibilità della job rotation attraverso il quale i membri

del gruppo sono in grado di sostituirsi l’uno con l’altro a rotazione secondo decisioni

spontanee dei membri.

In un organizzazione team-based l’elaborazione e la condivisione di informazioni e

▪ conoscenze è facilitata. Questo vantaggio è di particolare importanza quando:

- il perseguimento degli obbiettivi assegnati al gruppo richiede l’integrazione tra

differenti conoscenze apportate dai vari componenti del gruppo.

Esempio: Lo sviluppo di un nuovo prodotto richiede la sinergia di competenze di

marketing, di progettazione, ingegneristiche, di analisi dei costi.

- Quando gli apprendimenti collettivi si dimostrano più efficaci rispetto a quelli

individuali, grazie anche all’ausilio di tecniche di brainstorming.

Esempio: in caso di problemi non noti in precedenza o quando devono essere

prese decisioni soggette a distorsioni e percezioni soggettive come le

degustazioni.

Vi sono poi vantaggi che soddisfano bisogni e aspettative individuali

In un organizzazione team-based gli individui possono soddisfare bisogni di

▪ appartenenza e stima (priamide di Maslow).

In un organizzazione team-based è concesso un ampio margine di discrezionalità che

▪ consente agli individui che ne fanno parte di soddisfare bisogni di autorealizzazione

(crescita). Il gruppo stesso può decidere: come programmare e organizzare

internamente il lavoro, se e con quale cadenza applicare pratiche di job rotation, quali

soluzioni scegliere in caso di situazioni non programmate.

In un organizzazione team-based gli individui sviluppano:

▪

- competenze relazionali quali la capacità di esporre e argomentare le proprie idee, la

capacità di ascolto, la capacità di prevenzione e gestione dei conflitti

- competenze organizzative: sapersi coordinare, definire metodi di lavoro condivisi.

Forme di organizzazioni del lavoro differenti da quelle ispirate al modello fordista e ai principi

tayloristi si basano sulle opportunità associate alla soddisfazione di bisogni sociali e di

autorealizzazione. Infatti, in molte riorganizzazioni e ricomposizioni del lavoro hanno preso in

considerazione forme basate sull’utilizzo dei cosiddetti:

gruppi “semi-autonomi”→ assegnazione ad un insieme di persone di una o più fasi del

lavoro in cui si verifica un cambiamento nelle proprietà dell’input significativo ed essenziale

rispetto al conseguimento dell’output desiderato.

L’ipotesi sostenuta è che il gruppo di lavoro rappresenta la soluzione più adatta anche per

soddisfare i fabbisogni o requisiti del sistema sociale che i ricercatori sociotecnici

individuano nelle esigenze psicologiche dei lavoratori e in particolare nel grado di

soddisfazione sul lavoro che, per questi studi, coincide con la qualità della vita nei luoghi di

lavoro.

Tra le prime e più famose applicazioni di questo tipo di gruppo si ricorda quello dello

stabilimento FCA di Pomigliano a seguito della riorganizzazione delle linee produttive che

viene riportato di seguito.

I team semi-autonomi in FCA

Nel 2010-11 la FCA di Pomigliano ha provveduto ad una serie di interventi di ristrutturazione volti all’innalzamento dei livelli di

produttività e competitività. Tra i vari interventi, una nuova organizzazione del lavoro basata su team. Ogni team formato da 6

addetti e 1 team leader.

Ogni team ha il compito di:

- monitorare e risolvere le anomalie che possono verificarsi lungo il processo di lavoro

- fornire suggerimenti su come migliorare l’ergonomia delle prestazioni di lavoro e di proporre cambiamenti e

innovazioni relativi all’organizzazione del flusso di lavoro. Il team, dunque, partecipa attivamente alla pianificazione

del lavoro

in questo caso si riduce la necessità di un articolata gerarchia con compiti di supervisione e di controllo diretto sulle azioni, in

quanto i problemi sono immediatamente chiari e riconoscibili dai membri del team.

8.3 Scelte di progettazione a livello di gruppo

La progettazione organizzativa a livello di gruppo, al pari di quella a livello di mansione, si

occupa di definire: contenuti del lavoro assegnato al gruppo(numero di compiti, fasi di

attività), requisiti professionali(conoscenze, capacità, attitudini richieste), ambiti di

discrezionalità e responsabilità, le modalità di coordinamento e di controllo nonché le

relazioni, gerarchiche e funzionali, con il resto della struttura.

Ma la progettazione dei gruppi di lavoro si occupa anche di questioni specifiche che non

ricorrono nel caso di un’organizzazione del lavoro basata su mansioni individuali.

Tra queste assumano particolare rilievo:

1. la dimensione del gruppo

2. la composizione del gruppo

3. la collocazione del gruppo nella struttura organizzativa

4. la struttura del gruppo

8.3.1 Dimensione

Non esiste una dimensione ottima poiché questo dipende dai compiti e dagli obiettivi

assegnati, nonché dalla varietà delle competenze necessarie per perseguirli.

Dimensioni secondo gli obbiettivi:

Secondo ricerche ed evidenze empiriche un gruppo efficacie non deve essere composto da

più di 12-15 individui. Il numero suggerito fa riferimento a un gruppo a cui siano assegnati

obiettivi di ricerca e sviluppo, innovazioni di prodotto o ricerca a soluzioni di problemi di una

certa complessità. Questa dimensione suggerita sarebbe troppo elevata per gruppi al quale

sono affidati compiti operativi di produzione, di logistica o altro.

Dimensione secondo le competenze:

In caso di un gruppo di lavoro che necessita di competenze eterogene (team per lo sviluppo di

nuovi prodotti) la dimensione adeguata sarà quella che prevede un numero di addetti

sufficienti ad apportare tutte le competenze richieste

In caso di un gruppo di lavoro che necessita di competenze omogenee (team che operano in

linee produttive industriali) il numero di addetti dovrà tener conto della porzione del flusso di

lavoro assegnata al team e delle condizioni di efficacia dello stesso.

Gruppi limitati o numerosi: Un numero limitato di componenti può favorire il processo di

aggregazione e lo sviluppo di un forte senso di appartenenza, favorendo processi di

apprendimento e di condivisione della conoscenza.

Un numero elevato di componenti può offrire maggiori conoscenze ed esperienze ma

possono portare ad alcune disfunzioni: processo decisionale meno fluido a causa dei diversi

punti di vista, maggiori sforzi per raggiungere un efficacie coordinamento, fenomeni di social

loafing (inerzia sociale) ossia minore sforzo.

Per evitare le situazioni sopra descritte si può pensare ad una suddivisione in sottogruppi.

Tale opzione deve essere perseguita attraverso un processo formale poiché, qualora la

formazione di sottogruppi avvenga in maniera spontanea, potrebbe nascere il rischio di

situazioni faultlines ossia creazione di confini invisibili e non formalizzati.

8.3.2 Composizione

Le scelte relative alla composizione riguardano chi inserire nel gruppo di lavoro e se

mantenere nel tempo la stessa composizione o modificarla periodicamente.

Il criterio base per la composizione del gruppo di lavoro è rappresentato dal cosiddetto

criterio delle competenze: possesso o meno, di competenze tecniche necessarie a svolgere

l’attività di cui il gruppo si occupa. Nell’insieme i membri del gruppo dovranno possedere

quelle competenze, a prescindere da come queste siano distribuite.

Il secondo criterio che dovrebbe essere preso in considerazione dopo aver soddisfatto il

primo è il Criterio delle affinità: suggerisce di comporre il gruppo inserendo le persone sulla

base delle loro preferenze a lavorare con altre in modo da facilitare l’efficacia del team in

termini di qualità dei risultati, velocità di esecuzione e decisione, armonia e spirito di gruppo.

Non sempre però è possibile rispettare questo secondo criterio soprattutto nel caso di

imprese piccole in cui non vi sono più persone dello stesso tipo di figura professionale.

La scelta di variabilità o stabilità nel tempo di un gruppo di lavoro riguarda solo gruppi

permanenti. Ci sono esigenze diverse che possono spingere a mantenere la composizione

originaria (gruppi fissi) oppure verso una modifica della composizione dopo un certo periodo

di tempo (gruppi variabili).

Modificare periodicamente la composizione dei gruppi

- consente di condividere nell’intera azienda conoscenze sviluppate nel singolo gruppo.

- Consente di sviluppare nuove competenze individuali grazie al passaggio da un

gruppo all’altro

I gruppi fissi presentano il rischio che i processi di apprendimento siano efficaci entro i confini

dello stesso ma troppo deboli a livello aziendale per via di una chiusura nei confronti

dell’intera azienda. Ma il mantenimento della composizione allo stesso tempo consente di

migliorare col tempo l’affiatamento del gruppo ma anche il processo di coordinamento, di

progettazione e organizzazione del lavoro. I gruppi fissi sono più sicuri perché non sottoposti

ai rischi di cambiamento.

8.3.3 Collocazione

Quando parliamo di collocazione dei gruppi di lavoro ci riferiamo essenzialmente alla

provenienza dei suoi membri, cioè all’area funzionale e/o al livello gerarchico cui essi

afferiscono.

Rispetto a un qualsiasi gruppo possiamo quindi distinguere:

- Dimensione verticale: numero di livelli gerarchici da cui provengono i membri del

gruppo

- Dimensione orizzontale: indica le funzioni o le aree di provenienza dei membri del

gruppo

Incrociando le due dimensioni otteniamo una matrice che presenta le seguenti situazioni:

I. Gruppi i cui membri provengono dalla stessa funzione/area e dallo stesso livello

gerarchico (orizzontale funzionale)

II. Gruppi i cui membri provengono dalla stessa funzione/area ma da più livelli gerarchici

(verticale funzionale)

III. Gruppi i cui membri prove