Organizzazione aziendale - Appunti secondo parziale

LVMH

LVMH è una mul nazionale e conglomerato francese con sede a Parigi. È proprietaria di oltre se anta marchi

divisi in aziende di alta moda come Chris an Dior, Fendi, Céline, Guerlain, Marc Jacobs, Givenchy, e Louis

Vui on, di orologi come TAG Heuer, di gioielli come Tiffany & Co. e Bulgari, di vini e dis lla come Moët &

Chandon ecc.

I nostri collaboratori esercitano oltre 30 professioni diverse nel se ore della creazione e dell’ar gianato nelle

nostre Maison. Un patrimonio ines mabile che il Gruppo intende promuovere e sviluppare. Assicurare la

trasmissione di queste competenze uniche è una priorità per LVMH e le sue Maison. I savoir-faire ar gianali

non si acquisiscono rapidamente, bensì richiedono lunghi anni di esperienza.

Microstru ura e macrostru ura

Macrostru ura: disegno le varie stru ura organizza ve (unità organizza ve, organi, posizioni organizza ve).

Microstru ura: disegno le a vità e le mansioni delle singole persone (mansioni, compi , a vità

elementari).

Proge azione della microstru ura organizza va: individuazione e composizione dei compi al fine di definire

le mansioni dei lavoratori.

Job design

Un compito (o a vità o task) è l’insieme di operazioni umane elementari necessariamente collegate e

indivisibili. La mansione (job), invece, è un insieme ordinato di compi assegna ad una posizione

cara erizzato da:

 Varietà: costruire una mansione cara erizzata da a vità diverse (anche nel tempo). Il lavoro cresce in

senso orizzontale, ossia ci occupiamo di cose diverse ma rimanendo sullo stesso livello gerarchico

(specializzazione orizzontale). Il lavoro dovrebbe essere vario perché se facciamo qualcosa di ripe vo il

lavoro diventa alienante e non abbiamo mo vazione;

 Autonomia: discrezionalità decisionale. La mansione sta crescendo ver calmente e s amo crescendo di

livello, per cui ci s amo muovendo lungo la gerarchia (specializzazione ver cale). Ad esempio da essere

degli stagis , diven amo responsabili di un piccolo gruppo di persone;

 Contribuzione (o iden tà): iden ficabilità dell’apporto del lavoro personale al risultato finale. Una

mansione va proge ata in modo che io sia in grado di capire in che modo sto contribuendo al processo

produ vo dell’organizzazione. Se non mi iden fico con il risultato finale, la mia mo vazione sarà bassa;

 Feedback: completezza delle informazioni di ritorno (e gap temporale) sull’efficacia dell’operato. Ad

esempio il momento in cui arriva il voto dell’esame. Serve per capire dove posso migliorare;

 Interazione sociale: una mansione ben proge ata dovrebbe prevedere interazione con altri esseri

umani. Ci sono lavori cara erizza da molta solitudine e altri che privilegiano il lavoro di gruppo.

Ruolo e compito

Il ruolo è un modello di comportamento che soddisfa le esigenze e le aspe a ve di un gruppo nei confron

di un individuo. Si chiedono degli elemen che non sono lega al lavoro, ma sono delle cara eris che

personali (si chiede di essere propensi al lavoro di gruppo ecc).

Ques comportamen vengono chiama extra mansione e possono arricchire il nostro lavoro, rendendolo

unico (dimensione sogge va ed interpersonale).

Un compito è un’a vità lavora va definita con precisione e assegnata a una persona. Nei modelli meccanici,

i compi vengono suddivisi in elemen specifici e separa , come in una macchina, e ciascun dipendente

svolge le a vità delineate in una precisa descrizione della mansione.

Un ruolo, invece, cos tuisce parte di un sistema sociale dinamico; è cara erizzato da discrezionalità e

responsabilità, e perme e che le persone facciano uso del proprio giudizio e della propria abilità per o enere

un risultato o raggiungere un obie vo. Nei modelli organici, i dipenden ricoprono dei ruoli all’interno del

team o dell’unità e i ruoli possono essere costantemente ridefini o ada a .

Fabbrica di spilli (specializzazione)

Per illustrare la sua teoria, Smith immagina nel de aglio le diverse fasi in cui può essere frammentata la

fabbricazione di uno spillo. Un operaio trafila il metallo, un altro raddrizza il filo, un altro ancora lo taglia, un

altro gli fa la punta, un quinto lo schiaccia all’estremità, altri completano il processo di fabbricazione.

Terminata questa fase del lavoro, altri operai pensano a lucidare gli spilli prodo e ad avvolgerli nella carta,

per prepararli alla vendita. La fabbricazione di uno spillo è così suddivisa in circa dicio o operazioni.

Smith ebbe realmente modo di visitare una fabbrica di spilli. Era una piccola manifa ura, alle cui dipendenze

lavoravano dieci operai. Gli operai riuscivano a produrre 12 libbre di spilli al giorno (in una libbra ci sono più

di qua romila spilli), quindi gli operai riuscivano a produrre in un giorno più di quaranto omila spilli: una

cifra da capogiro rispe o a quella prodo a nello stesso lasso di tempo da una sola persona adde a a tu o il

processo di produzione (una ven na di spilli circa).

Approccio meccanicis co di Taylor (scien fic management)

È un sistema organizza vo altamente standardizzato che ha le cara eris che di produzione di massa

“fordismo” e grandi lo di prodo o. Il criterio per proge are le mansioni era massima efficienza produ va.

Questo approccio punta a tra are l’uomo come parte di una macchina in cui l’operaio fa sempre la stessa

a vità, per cui la specializzazione è molto elevata. Questo metodo ci dice che è possibile calcolare un modo

in cui le persone saranno produ ve al massimo. È molto importante la formalizzazione che è elevata.

Il metodo scien fico è alla base dell’approccio di Taylor. Il criterio con cui viene costruita la mansione è

razionale, ossia si può calcolare, e l’approccio è mirato alla ricerca del “one best way”, cioè esiste una via e la

sfru amo al massimo.

L’approccio di Taylor è illustrato dalla sua analisi dell’a vità di scarico del ferro dai vagoni ferroviari e di

carico dell’acciaio prodo o allo stabilimento della Bethlehem Steel nel 1898. Taylor calcolò che con

movimen , strumen e sequenze corre e ogni uomo poteva caricare 47,5 tonnellate al giorno invece delle

usuali 12,5 tonnellate.

Egli elaborò inoltre un sistema di incen vi che prevedeva il pagamento di 1,85 dollari al giorno a ogni

lavoratore in caso di raggiungimento dei nuovi standard, con un incremento di 1,15 dollari rispe o al

precedente compenso. La produ vità alla Bethlehem Steel aumentò sensibilmente da un giorno all’altro.

L’efficienza e la produ vità del lavoro possono essere migliora a raverso la determinazione su basi

scien fiche di metodi e tempi di lavoro:

 Standardizzazione delle procedure;

 Selezione dei lavoratori sulla base delle capacità;

 Addestramento dei lavoratori secondo procedure standard;

 Pianificazione del lavoro;

 Incen vi salariali per incrementare output: l’unico incen vo che viene dato alla persona è quello

economico.

Nascita delle organizzazioni burocra che

L’approccio della direzione amministra va contribuì in par colare allo sviluppo delle organizzazioni

burocra che, le quali enfa zzarono la proge azione e la ges one delle organizzazioni in un’o ca

impersonale e razionale, a raverso elemen quali autorità e responsabilità chiaramente definite e

un’uniforme applicazione di regole standard. Fa riferimento alla ges one delle persone per un obie vo

puramente economico.

Henri Fayol, per esempio, propose qua ordici principi di management, quali “ogni subordinato riceve ordini

da un solo superiore” (unità di comando) e “in un’organizzazione a vità simili dovrebbero essere

raggruppate so o un unico manager” (unità di direzione). Definisco una mansione che comincia ad essere

di ges one e di comando.

Approccio delle relazioni umane

Successivamente ci si accorse di alcuni pun di debolezza degli approcci della prospe va classica: il lavoro

parcellizzato creava alienazione, non si prendeva in considerazione il contesto sociale esterno in cui

l’organizzazione operava e i bisogni emo vi e psicologici delle persone che lavoravano al suo interno.

Studi come la psicologia industriale o l’approccio delle relazioni umane inizialmente ebbero scarsa

a enzione fino a quando furono fa degli esperimen , no come esperimen Hawthorne, in una compagnia

ele rica di Chicago, durante i quali si indagò su una possibile relazione tra ambiente di lavoro e produ vità

de lavoratori. Ci si rese conto che la condizione psicologica del lavoratore incideva sulla sua mo vazione e in

seguito sulla produ vità.

Le ricerche portarono così ad una rivoluzione del personale prestando a enzione alle variabili sociali e

psicologiche. Le cara eris che di questo approccio sono:

 Rotazione delle mansioni (job rota on): si

concre zza nello spostare i dipenden da una

mansione a un’altra per offrire loro una varietà

maggiore di compi ;

 Arricchimento della mansione (job enrichment): la

mansione offre un livello maggiore di responsabilità,

di riconoscimento e di opportunità per la crescita e

lo sviluppo;

 Allargamento della mansione (job enlargement):

consiste in un aumento del numero dei diversi

compi esegui da un dipendente.

Approccio socio-tecnico

Qualsiasi sistema produ vo risulta definito da due ordini di variabili: tecniche e sociali. Abbandonando

l’approccio della one best way alla ricerca della massima efficienza a raverso l’o mizzazione delle variabili

tecniche, si ri ene che la soddisfazione individuale e la mo vazione nelle persone, generata da un approccio

capace di mediare tra esigenze umane/sociali e tecniche, sia in grado di controbilanciare la parziale perdita

di efficienza tecnica.

In par colare l’approccio socio-tecnico si inserisce nel complesso più ampio di teorie organizza ve

con ngen , diffuse par colarmente tra gli anni ’50 e ’70. Nonostante la nascita di più recen teorie

(dipendenza dalle risorse, ecologia delle popolazioni, neo-is tuzionalismo, ecc.) e la necessità di ca urare la

natura dinamica dei moderni sistemi organizza vi, i principi dell’approccio socio-tecnico sono tu ora validi.

Essi evidenziano come la proge azione organizza va sia spesso des nata alla ricerca del giusto equilibrio,

ossia di un’o mizzazione congiunta tra aspe sociali e meramente tecnici.

L’obie vo dell’approccio ai sistemi sociotecnici è quello di proge are l’organizzazione in modo che possa

avere una o mizzazione congiunta, il che significa che un’organizzazione funziona al meglio quando i sistemi

sociali e quelli tecnici sono proge a per ada arsi alle reciproche necessità: si tenta cioè di trova