Organizzazione aziendale - Appunti

STRUMENTALITÀ.

prestazione corrisponderà una certa ricompensa. Si fa riferimento alla

Le percezioni relative alla strumentalità dipendono da:

Anche qui abbiamo elementi che sono legati al

contesto organizzativo.

sistemi premianti molto chiari,

Infatti se l’impresa ha

che sono visibili e ben compresi dai lavoratori, ciò

aiuterà le persone a capire il rapporto tra prestazione e

ricompensa (ad esempio sono un venditore di auto e

ogni 10 auto che vendo l’impresa mi darà un bonus di

500 euro, so perfettamente cosa mi aspetta). Questo si

modalità di assegnazione delle

collega poi alle

ricompense che possono essere più o meno collegate

con la prestazione individuale (potrei avere sistemi

premianti molto chiari, ma che non associano la

ricompensa a una prestazione individuale, ma alla

prestazione complessiva dell’impresa, sono le politiche

di “pro t sharing”, cioè l’impresa a ne anno

distribuisce una parte dell’utile come premio ai dipendenti secondo vari criteri—> questa modalità

non aiuta a far aumentare la strumentalità delle persone perché per loro non sarà così chiaro il

rapporto tra la propria prestazione individuale e la ricompensa complessiva). So che più elevata è

la mia prestazione, più saranno migliori i pro tti di ne anno dell’impresa, tanto più la mia

ricompensa individuale aumenterà, ma questo rapporto non è diretto, perché i pro tti dell’impresa

dipenderanno da tante cose che non dipendono da me (come prestazione colleghi, condizioni di

mercato, da quello che faranno i concorrenti,..), per questo la mia percezione di strumentalità sarà

bassa. presenza di incentivi:

Ovviamente è importante la molte volte gli incentivi legati alla prestazione

non ci sono; molto spesso ci sono stipendi ssi, non collegati alla prestazione, e per questo

strumentalità sarà sempre bassa.

VALENZA

In ne abbiamo la che è il modo in cui viene percepita la situazione derivante dal

conseguimento di un certo risultato. Non è altro che il valore che attribuiamo soggettivamente

ad una certe RICOMPENSE. Le percezioni relative alla valenza dipendono da:

Valori, preferenze, bisogni e obiettivi.

A parità di ricompensa, si può avere una valenza

bassa, media o alta, a seconda di quanto quella

valore

ricompensa acquisisce un più o meno elevato

dall’individuo. (Ad esempio sono un venditore di auto e

so che se vendo 10 auto avrò bonus di 500 euro e

quindi avrò strumentalità alta e magari anche

un’aspettativa alta perché so che se mi sforzo di più

venderò più auto, però magari quel bonus non mi

interessa perché è un qualcosa che è basso nelle mie

preferenze, potrei avere preferenze diverse come un

aumento della carriera.) 30 di 98

fi fi fi fi fi fi fi fi

Il lavoratore sarà motivato nella misura in cui sentirà di poter rispondere a ermativamente alle

seguenti domande:

1) Quando la mia prestazione sarà valutata, l’organizzazione riconoscerà che ho profuso il

massimo impegno?

2) Se la mia performance sarà valutata positivamente, riceverò un’adeguata ricompensa?

3) Le ricompense che riceverò saranno di mio gradimento? basta che solo uno di

- Ora capiamo meglio il senso della moltiplicazione iniziale tra i 3 fattori:

quei fattori sia basso o molto basso (pari a zero), che la motivazione dell’individuo si

abbassi.

Caso estremo: immaginiamo di avere un’aspettativa alta, di essere certi che il nostro impegno è

fortemente collegato con la prestazione, di avere anche una strumentalità alta, ma ho una valenza

bassa—> a poco servono che gli altri 2 fattori siano alti, perché tutto il mio sforzo e le mie

prestazioni non si traducono in qualcosa che mi interessa e perciò la motivazione sarà bassa.

implicazioni manageriali:

Tutto ciò ci porta alle se crediamo a questa teoria, in che modo il

management può usare questa teoria per motivare meglio le sue persone?

Dovrà agire su tutti e tre gli aspetti:

- Aspettativa: dovrà rimuovere gli ostacoli tra sforzo e prestazione, gli ostacoli che possono far

pensare alle persone di non essere capaci di ottenere certe prestazioni: occorre quindi dare un

certo grado di autonomia, un certo grado di supporto (formazione, risorse, strumenti), un

feedback (in modo che le persone possano imparare dai propri errori).

So ermiamoci un attimo sul tema dell’autonomia: immaginiamo di lavorare in un team di 10

persone e la prestazione sarà quindi di gruppo, dove tutti devono lavorare—> è probabile che

visto che il lavoro è in team, il risultato è collettivo, l’aspettativa potrebbe abbassarsi perché il

risultato che ottengo non dipende solo da me, quindi io potrei impegnarmi al massimo, ma se gli

altri non lo fanno e non sono competenti, non otteniamo un buon risultato come team, a meno

che non ci sia un modo per riconoscere lo sforzo individuale, a meno che la prestazione che viene

richiesta non è di risultato, ma di sforzo e l’impresa associ la ricompensa allo sforzo e non al

risultato. Fornire autonomia, ovvero far dipendere meno i nostri risultati da quelli degli altri, può

aumentare l’aspettative delle persone.

- Strumentalità: dovrà chiarire i meccanismi decisionali relativi alle ricompense, attraverso una

comunicazione trasparente e chiara, e devono esistere politiche premianti legati alla

prestazione.

- Valenza: le imprese dovranno tenere conto delle preferenze individuali dei lavoratori e delle

persone, fare in modo che i meccanismi di incentivazione siano il più possibile personalizzati,

perché le persone hanno valenze diverse a seconda delle loro preferenze, obiettivi, … Quanto

più si riesce a pensare a delle politiche premianti che siano personalizzate, tanto più aumenta la

valenza.

(2)LA TEORIA DEL GOAL SETTING DI LOCKE

Secondo la teoria del “goal setting”, la motivazione è legata al modo in cui gli obiettivi vengono

de niti.

Il lavoratore è motivato se ha un obiettivo (=goal) da raggiungere.

L’obiettivo non deve essere vago, ma corrispondere a un livello di di coltà medio-alto.

tanto più ci si sposta a destra,

Asse delle x:

tanto più l’obiettivo diventa di cile (al contrario

verso sinistra è più facile).

Locke ci dice che quando l’obiettivo è troppo

facile, non siamo motivati a impegnarci al

massimo ed a sforzarci, per questo la

performance che deriva dal nostro impegno è

bassa.

Se al contrario l’obiettivo è troppo di cile (in

reazione a noi stessi, alle nostre competenze, alle

risorse che abbiamo a disposizione) e per quanto

ci sforziamo non riusciremo a raggiungerlo

31 di 98

fi ff ffi ffi ffi ff

(=aspettativa di Vroom), anche in questo caso la performance è bassa.

quando l’obiettivo è s dante,

È invece abbastanza di cile ma non impossibile e nemmeno

abbiamo un livello di prestazione elevato, cioè abbiamo un e etto

troppo facile,

motivazionale forte.

A livelli crescenti di di coltà dell’obiettivo, corrispondono performance migliori, ma solo no a un

certo punto. Oltre un dato livello di di coltà, infatti, la performance inizia a calare.

Quindi il livello ottimale non è quello intermedio, a metà tra troppo facile e troppo di cile, ma

occorre che l’obiettivo sia s dante (=abbastanza di cile, più dal lato del di cile che dal facile, ma

non troppo.

Il rapporto di coltà / forza motivazionale non è vissuto da tutti allo stesso modo. Vi sono delle

variabili “moderatrici” (termine statistico che signi ca variabili che in uenzano il rapporto generale)

che entrano in gioco, come ad esempio:

> le competenze (Tanto più mi sento competente, tanto più il livello di ottimalità della di coltà si

sposta verso destra, perché sarò in grado di considerare s danti ma non impossibili gli obiettivi

via via più di cili; se mi ritengo meno competente, il grado di di coltà dell’obiettivo che ritengo

s dante ma non impossibile diventa via via meno alto, quindi più facile.);

> la tipologia delle attività da svolgere;

> e altri che sono in grado di cambiare la forma di questa curva a seconda delle circostanze.

L’impostazione concettuale della teoria può essere così riassunta:

- livelli di aspirazione troppo bassi (obiettivi troppo facili) inducono ad accontentarsi dei primi

risultati utili;

- livelli di aspirazione troppo alti sono scoraggianti e inducono a non agire.

In sintesi: la forza motivazionale e quindi la performance dipende dalla di coltà degli obiettivi.

... ma non solo: la forza motivazionale dipende anche

1) dal grado di precisione e chiarezza degli obiettivi: le persone che ricevono gli obiettivi hanno

chiarezza di cosa devono raggiungere—> Un obiettivo è preciso se è misurabile.

2) dal grado di partecipazione alla de nizione degli obiettivi: la forza motivazionale di un obiettivo

è maggiore se le persone contribuiscono a de nire i propri obiettivi—> Le persone sono sono più

motivate se possono partecipare alla determinazione degli obiettivi.

sintetizza i 3 elementi

fondamentali che secondo la

teoria di Locke determinano la

performance passando per la

forza motivazionale degli

obiettivi.

La teoria di Locke ha avuto molti riscontri empirici positivi: abbiamo molti dati che confermano la

veridicità di quello che Locke a erma, quindi il fatto che lavorare per obiettivi aumenta la

motivazione delle persone, e questa forza motivazionale aumenta se gli obiettivi sono s danti,

partecipativi, chiari e precisi.

OLIVETTI:

(CASO Olivetti pur agendo in epoca taylorista-fordista, pur non avendo ancora tutte le

teorie motivazioni e gli studi sull’organizzazione, sui comportamenti, sull’uomo che abbiamo oggi,

egli anticipa molte di queste cose e porta molta attenzione al comportamento delle persone

dentro il luogo di lavoro facendone una leva fondamentale per gestire al meglio la propria

fabbrica. performance

Abbiamo visto che Olivetti riesce ad ottenere delle straordinarie, essendo un

pro tti

imprenditore guarda ai dell’impresa. A monte della performance ottenuta c’è un certo

32 di 98

fi ffi ffi ffi fi fi ff fi fi

ffi fi fi ffi ffi fi ffi fl ffi ffi ff ffi ffi

fi fi

del lavoro

modo di pensare all’organizzazione che è molto centrato su un certo modo di

rapporto tra persona-azienda.

pensare