Riassunto esame Organizzazione aziendale, Prof. Varra Lucia, libro consigliato Organizzazione aziendale, elementi di progettazione , Bonti, Cavaliere, Cori

TECNICO -ORGANIZZATIVE DI SERVIZIO

TECNOSTRUTTURA STAFF DI SERVIZIO

Comprende organi con conoscenze specialistiche Comprendono organi con competenze

direttamente strumentali ad una buona gestione specialistiche solo indirettamente funzionali alla

aziendale, ovvero a predefinire, regolare e stabilizzare le buona gestione aziendale.

attività del nucleo operativo e incaricati di adattare o Essi svolgono alcune attività, estranee al flusso di

modificare l’organizzazione per fronteggiare i lavoro operativo:

cambiamenti ambientali. - Attività di supporto

Tra questi troviamo: - Attività collaterali e non direttamente

funzionali allo svolgimento dei processi

• Staff di pianificazione e controllo principali.

• Staff di programmazione della produzione Esempio: lo staff di servizio in un ospedale è

• Staff di controllo di gestione costituito dall’ufficio relazioni con il pubblico.

• Staff controllo qualità In generale gli staff di servizio creano le condizioni

In generale tutti quegli staff la cui attività è finalizzata a e le risposte generali che possono garantire la

sviluppare condizioni e definire strumenti affinché le durata nel tempo delle condizioni di efficacia ed

unità operative possano operare in modo efficiente ed efficienza stabilite dalla tecnostruttura.

efficacie. Rientrano tra questi:

La tecnostruttura è composta da specialisti riconducibili • Ufficio legale

a tre principali ambiti: • Amministrazione del personale

- Processi di lavoro • Relazioni industriali

- Attività di pianificazione e controllo Questi organi possono operare a qualsiasi livello

- Gestione e sviluppo del personale della struttura: strategico, intermedio e operativo.

Questi organi possono operare a qualsiasi livello della

struttura: strategico, intermedio e operativo.

9.3 Le forme della struttura funzionale

Il modello funzionale può assumere forme diverse. La distinzione più nota è riconducibile per

molti aspetti a due delle cinque configurazioni di Mintzberg ovvero alla burocrazia meccanica

e alla burocrazia professionale. Queste possano essere interpretate come varianti della forma

funzionale (attenzione: i caratteri delle due burocrazie possono essere presenti anche per altri

modelli)

9.3.1 La forma funzionale meccanica La forma funzionale meccanica si caratterizza per:

1. Elevati livelli di specializzazione orizzontale e

verticale delle mansioni

2. Elevata differenziazione delle unità

organizzative sia dal punto di vista della gerarchia

(dimensione verticale) sia in termini di

specializzazione delle funzioni (dimensione

orizzontale)

3. Unità operative hanno compiti molto

specializzati e svolgono attività di routine che

richiedono capacità e conoscenze di tipo tecnico

particolarmente focalizzate e circoscritte.

4. Il prevalere della standardizzazione dei processi di lavoro che caratterizza questa

forma. Ha l’obbiettivo di eliminare il più possibile l’incertezza al fine di far funzionare il

sistema burocratico senza intoppi e riduce il ruolo di supervisione diretta facilitando la

costituzione di unità operative di ampie dimensioni.

5. Il ruolo del livello intermedio è quello di offrire servizio alla gerarchia per trasmettere e

mettere in pratica, a cascata, principi, programmi e regole di funzionamento del

sistema nonché di risolvere le eccezioni che insorgono nonostante la

standardizzazione.

6. Vi sono regole, norme e comunicazioni formalizzate. La formalizzazione di strategie,

pianificazione dei tempi e modalità di svolgimento delle attività operative consentono

maggior prevedibilità e regolarità di funzionamento della struttura.

7. Elevato accentramento decisionale attraverso cui si regola il funzionamento e si

risolve il conflitto.

In conclusione: la forma funzionale meccanica è adatta soprattutto per organizzazioni che

operano in ambienti stabili e semplici, dove una certa prevedibilità degli eventi consente il

perseguimento dell’efficienza attraverso l’applicazione della specializzazione,

standardizzazione e del controllo gerarchico

In questa forma sono maggiormente rispettati i principi dell’ordinamento gerarchico o della

scuola Classica dell’organizzazione, in particolare della teoria della Direzione Amministrativa:

• Principio scalare: stabilisce che l’autorità e la corrispondente responsabilità devono

fluire secondo una linea chiara e continua dall’alto vero il basso ovvero, dal dirigente

massimo ai ruoli esecutivi attraverso una scala formale di posizioni gerarchicamente

subordinate.

• Principio dell’ampiezza del controllo: stabilisce che nessun superiore debba avere più

subordinati di quanto non sia in grado di sovraintendere con efficacia

• Principio dell’unità di comando: nessun soggetto dovrebbe ricevere ordini da più di un

superiore, onde evirare contrapposizioni di indicazioni e altre incoerenze

Abbiamo poi anche:

• Il principio dell’eccezione: attribuisce agli appartenenti alle unità organizzative il

compito di risolvere i relativi problemi rinviando al superiore solo quelli che esulano

dalla routine

• Il principio del bilanciamento tra autorità e responsabilità: chi dispone delle leve

decisionali deve rispondere all’uso che ne fa in pari grado, rispetto all’autonomia che

gli è stata conferita. 9.3.2 La forma funzionale professionale

Modello organizzativo incentrato sul ruolo chiave

dei professionisti esperti (professional), che

svolgono attività complesse utilizzando

tecnologie sofisticate. Sono un esempio: medici

di un ospedale, docenti di università, restauratori

nei musei.

A tali professionisti viene riconosciuto un elevato

grado di controllo.

Caratteristiche della forma funzionale

professionale:

1. Basso accentramento decisionale e basso

ricorso alla gerarchia quale meccanismo di

coordinamento poiché è ampia l’autonomia lasciata ai professional.

2. Il prevalere della standardizzazione degli input, in particolar modo quelli cognitivi.

Anche nel modello meccanico, accanto alla standardizzazione dei processi si

riscontra quella degli input identificabile nelle conoscenze professionali codificabili.

La differenza risiede nel fatto che nel modello meccanico gli standard degli input sono

decisi e fissati dall’organizzazione stessa, mentre nel modello professionale sono

definiti dall’esterno, in generale da associazioni indipendenti o da ordini professionali

(medici, avvocati, notai) o addirittura dal legislatore o da organi di governo.

3. Il funzionamento si basa su un processo di classificazione secondo il quale il

professionista elabora una diagnosi, cioè classifica le esigenze di un cliente o di una

certa categoria di clienti e le codifica secondo una situazione o una contingenza che

indica quale programma o procedura è meglio applicare, lasciando comunque loro un

grado di autonomia.

4. La linea intermedia, rappresentata dai manager funzionali, vede attenuato il suo ruolo

di direzione e controllo poiché i professional, che operano in unità operative, sono in

grado di autogestirsi.

Il compito principale dei manager funzionali è quello di gestire le variazioni rispetto a

ciò che è già stato classificato all’interno delle organizzazioni e soprattutto essere

mediatori in caso di conflitti tra professionisti. Inoltre essi svolgono ruoli importanti ai

confini dell’organizzazione fra professionisti interni e soggetti esterni (pubblica

amministrazione, associazione dei clienti, finanziatori pubblici o privati)

In conclusione: questo modello è tipico di aziende complesse che erogano servizi

professionali come per esempio: ospedali, università, ecc.

È una struttura che si adatta bene a ambienti relativamente stabili e complessi

9.4 La struttura divisionale

La struttura divisionale è una configurazione organizzativa con raggruppamento per output (le

divisioni), all’interno delle quali le attività, tra loro eterogenee ma complementari, sono

orientate al conseguimento di prodotti diversi, al presidio di mercati diversi o alla gestione di

tipologie di clientela diverse.

Le divisioni sono sotto unità aziendali, con una propria autonomia decisionale e gestionale,

cui è associata la relativa responsabilità, direttamente orientate all’output e dunque

controllabili nei risultati.

Quando viene usata?

La struttura divisionale è utilizzata quando:

- DIVERSIFICAZIONE: L’azienda decide di entrare in nuovi business per i quali si rivela

inadeguata la ripartizione delle attività all’interno delle unità esistenti a causa della

diversità delle risorse e tecniche richieste.

Esempio: organizzazione che opera nel settore dell’abbigliamento di maglia decide di

entrare in quello delle calzature di pelle sfruttando la notorietà del marchio (si parla di

diversificazione correlata) oppure l’azienda può decidere di affiancare un’attività

alberghiera (si parla di diversificazione non correlata).

- INTERNAZIONALIZZAZIONE: L’impresa decide di entrare in nuovi mercati geografici che

l’azienda reputi di dover presidiare con apposite risorse e competenze

Esempio: organizzazione di prodotti dolciari italiana per presidiare meglio il mercato

nordeuropeo e quello nordamericano decide di aprire due divisioni rispettivamente a

Amsterdam e New York con l’obbiettivo di produrre e commercializzare prodotti italiani

- Quando la diversificazione degli output riguarda segmenti diversi di clienti

Esempio: una società di servizi informatici organizza le proprie attività in tre macroaree:

PA, Business e Famiglie.

Tale scelta deriva dal riconoscimento delle diversità esistenti tra le fasce di clientela che

anno bisogno di organizzare le attività in funzione di esse.

- L’azienda decide di valorizzare proprie specifiche e distintive competenze in ambiti diversi

da quelli tradizionali o caratteristici, conseguendo in tal modo economie di scopo / raggio

di azione, ovvero diverse divisioni possono avere la possibilità di condividere stesse

tecnologie, medesime attività di ricerca e sviluppo e sfruttare le stesse strutture di

produzione e distribuzione

Esempio: un’azienda con esperienza e elevate competenze nel campo della misurazione

applicata al funzionamento di impianti elettrici può valutare la possibilità di sfruttare tali

competenze nel campo della misurazione in settori diversi come quello degli

elettrodomestici.

Le divisioni possono essere considerate delle “QUASI-IMPRESE” responsabili non solo della

gestione dell’output assegnato ma soprattutto del profitto che ne deriva.