Riassunto esame Organizzazione aziendale, Prof. Varra Lucia, libro consigliato Organizzazione aziendale, scelte di progettazione , Bonti, Cavaliere, Cori

Esempio: un operatore allo sportello (A) riceve una richiesta di

informazioni da parte di un cliente e la trasferisce al reparto che se ne

occupa (B) che trova le risposte e le trasferisce di nuovo al front-office

(A) per

comunicarle al

cliente.

Relazione

simmetrica e

diacronica

INTERDIPENDENZE Risorse Nascono in situazioni in cui ogni componente del sistema presta un

ASSOCIATIVE comuni contributo discreto al tutto e ciascuna è supportata dal tutto.

(pooled) Le parti sono interdipendenti ossia se ogniuna di esse non opera

adeguatamente, a trovarsi in difficoltà sarà l’organizzazione nel suo

insieme.

Tutte le organizzazioni caratterizzate da questo tipo di interdipendenza

per il fatto che ogni parte è condizionata e condiziona il resto della

struttura.

Tale interdipendenza si manifesta lungo la dimensione verticale della

struttura organizzativa (esempi: allocazione di risorse da parte della

direzione generale alle unità direttamente dipendenti che operano in

processi indipendenti l’una dall’altra. È il caso del modello divisionale

decentrato che vedremo nel capitolo 9)

Ogni volta che due unità utilizzano quote di risorse provenienti dalla

stessa fonte, il legame tra le due nasce per il fatto che maggiore è la

quantità di input assegnata ad A, minore sarà quella residua per B

Esempio: due ricercatori di uno stesso dipartimento lavorano su

ricerche del tutto indipendenti. L’assegnazione al ricercatore 1 di una

quota di fondi di ricerca fa si che il ricercatore 2 ne risenta. Esiste allo

stesso modo anche una relazione sui risultati realizzati che incidono sul

lavoro di tutti e sulla possibilità di incrementare le risorse sugli esercizi

successivi.

Azione Deriva da situazioni più complesse nelle quali le parti co-agiscono, co-

comune progettano, definiscono l’azione collettiva attraverso processi di mutuo

(intensive) e reciproco aggiustamento dell’azione dell’uno rispetto all’altro.

È il caso del lavoro in team e di tute quelle situazioni nelle quali le

conoscenze, le informazioni e gli output delle attività vengono

scambiate in parallelo e simultaneamente, ma non in sequenza,

condivise nel “qui e ora” attraverso processi collaborativi su input

comuni per la realizzazione di output comuni.

Esempio: equipe di specialisti medici impegnati in un intervento

chirurgico, team di basket o pallavolo in cui un giocatore agendo nel

proprio ruolo, interagisce con gli altri al fine di mettere il proprio

contributo per il risultato collettivo

Le interdipendenze finora

esaminate si riscontrano sia tra le

singole attività, sia tra le unità

organizzative. Nella tabella affianco

alcuni esempi.

Le interdipendenze classificate da Thompson (generiche, sequenziali e reciproche) possono

essere ordinate secondo livelli di complessità crescente ai fini del coordinamento.

La tipologia e l’intensità delle interdipendenze sono fondamentali per la progettazione e la

riprogettazione organizzativa.

Esse impattano su molte altre scelte organizzative: la dimensione e i caratteri dell’unità,

l’articolazione verticale della struttura, la presenza di organi diversi rispetto a quelli della linea

gerarchica, la scelta dei meccanismi di coordinamento, ecc..

La conoscenza dell’interdipendenza consente di effettuare adeguatamente analisi e diagnosi

del funzionamento organizzativo, di interpretare e riconoscere in modo specifico alcune

cause di inefficienza e disfunzioni aziendali, nonché la complessità interne all’organizzazione.

Il seguente caso presenta diverse tipologie di interdipendenze che si creano in un’azienda.

Vinidoc fa parte di un gruppo, il Vinitosca.

Vinidoc possiede 2 vigneti dal quale realizza 2 varietà di vino. Questi vengono distribuiti presso enoteche e

Vinidoc possiede 4 enoteche di proprietà. Ogni enoteca vende il vino con un proprio marchio e solo una

piccola parte viene venduta con il nome dell’azienda Vinidoc.

L’attività di vendita si svolge su 4 pomeriggi a settimana, per 3 ore al giorno e con un addetto alla volta.

Così come mostra l’organigramma l’azienda Vinidoc si articola in 5 unità e ciascuna svolge le proprie

attività.

All’interno delle unità sono riscontrabili molte interdipendenze sequenziali.

Esempio: tra produzione dell’uva e vendemmia, tra produzione dei mosti e lavorazione dei vini, tra

stoccaggio e trasporto di bottiglie.

Interdipendenze sequenziali si generano anche tra attività facenti parti di unità diverse

Esempio: trasporto dell’uva vendemmiata (Vitate) e ricevimento uva (vinificazione).

Vi sono inoltre interdipendenze reciproche.

Esempio: tra unita commerciale e imbottigliamento, infatti, l’unità commerciale sulla base degli accordi

convenuti dalle enoteche trasferisce all’unità di imbottigliamento le caratteristiche delle etichette e delle

bottiglie personalizzate, il prodotto etichettato e confezionato viene trasferito all’unità commerciale per la

vendita alle enoteche.

Sono invece presenti interdipendenze generiche tra il centro vendita in loco e le enoteche poiché la

quantità di prodotto allocata alle enoteche per la vendita dipende dalle politiche commerciali dell’azienda.

Vi è ancora un’interdipendenza di tipo generico tra le enoteche di proprietà che deriva dall’assegnazione

del budget ai singoli negozi che dipende dalle risorse assegnate agli altri, e dal fatto che tutti partecipano

con le proprie performance alla creazione del risultato finale del gruppo.

Vi sono interdipendenze intensive tra le 3 persone provenienti dall’unita vitate o di vinificazione che,

dovendo ciascuna svolgere 4 ore a settimana, si auto organizzano e collaborano tra loro per accogliere e

servire i clienti interessati per quei 4 giorni a settimana, in cambio di un compenso legato alle loro

performance individuali di vendita. Esse organizzano i turni e progettano tutte le attività di vendita del

centro. Vi è tra loro anche una relazione generica poiché nell’attività diretta di vendita ogniuno dei soggetti

svolge le sue quanttro singolarmente, con un elevato livello di autonomia e in modo indipendente dagli altri

ma tutti contribuiscono al raggiungimento del risultato finale con un incentivo singolo indipendente.

Si crea un’interdipendenza sequenziale poiché il centro vendita è aperto 3 ore al giorno e gli addetti

devono svolgere 4 ore a settimana perciò accade che in alcune giornate ci siano più venditori che si

alternano nella fascia oraria di apertura.

A conclusione è opportuno specificare che l’interdipendenza può essere distinta tra

- Volontaria: si genera quando due o più attori riconoscono l’esistenza di

interdipendenza e scelgono volontariamente di attivare una relazione.

- Artificiale: un attore esterno alla relazione, per esempio una grande azienda o un

soggetto pubblico che svolge un ruolo di regolamentazione del settore, a essere

consapevole delle interdipendenze e per questo motivo induce due o più attori a porsi

in relazione tra di loro

- Naturale: quando non vi è consapevolezza da parte di alcuno dell’esistenza delle

interdipendenze. Queste emergono a seguito di comportamenti che riflettono il senso

di appartenenza a gruppi sociali o culturali (adesione ad associazioni di settore o

comunque di riferimento) o come conseguenza dell’ingresso in settori di attività

fortemente regolati.

5.2 Interdipendenze e complessità

Esistono fattori che entrano in gioco e sono da prendere in esame in quanto elementi

concorrenti nella determinazione della complessità dell’interdipendenza, tra questi:

• Il contenuto della relazione: come le informazioni, risorse, risultati, competenze. Ad

esempio: la gestione delle interdipendenze aventi ad oggetto informazioni o conoscenze

scaturite tra due o più team che lavorano nella ricerca e sviluppo di un’azienda

farmaceutica che si occupa di scoprire e produrre vaccini è molto più complessa della

gestione di un’interdipendenza sviluppata tra due unità operative di un’impresa

manifatturiera che si scambiano risorse materiali omogenee per produrre un prodotto

standard.

• La dimensione e la dispersione (anche virtuale): il numero di attività/attori coinvolti e la

loro collocazione spaziale e le relazioni di dipendenza che si vengono ad instaurare a

seguito della divisione del lavoro. Elementi che hanno impatto sul coordinamento e sui

costi.

Ad esempio: è molto diverso coordinare un team composto da un numero di persone

limitato e localizzato in contesti prossimi, dal coordinare un team con un numero di attori

elevato e per di più disperso geograficamente.

Anche l’interfaccia virtuale influisce sulla complessità di coordinamento e sulla gestione

poiché se per certi versi riduce le problematiche legate alla gestione fisica, per altri può

generare distanza socio relazionale ed emotiva aumentando le barriere all’integrazione

organizzativa.

• La frequenza e la rapidità: il numero di volte che le unità organizzative o le persone entrano

in relazione nell’unità di tempo, nonché il tempo dello “scambio”. è inoltre fondamentale

capire ogni quanto questa interdipendenza si verifica. Va comunque tenuto conto che vi

sono interdipendenze sporadiche che possono essere più intense di quelle continue

generando così un’interdipendenza più complessa.

• L’incertezza: possibilità o meno di associare una distribuzione di probabilità al

manifestarsi dell’interdipendenza

• La rilevanza: l’impatto e l’importanza dell’interdipendenza nello svolgimento delle attività

e sul risultato finale dell’intero processo in cui sono coinvolte le attività interdipendenti.

Combinando tutte le variabili sopra elencate si determina la complessità ossia la difficoltà di

comprendere le possibili eccezioni che si possono creare tra le attività e le unità durante il

processo di trasformazione.

Si confrontano di seguito le relazioni che si vengono a determinare tra giocatori di 4 diversi

sport.

Andiamo a vedere gli elementi che contribuiscono a determinare la complessità delle relazioni che si creano nei diversi sport tra i

giocatori.

Tutti gli sport sopra riportati sono sport di squadra ma configurazioni delle dimensioni analizzate molto diverse tra loro.

La progettazione organizzativa è chiamata a valorizzare tali aspetti se vuole svolgere la sua funzione efficacemente.

Per quanto riguarda la rapidità d’azione nel basket i tempi sono molto stretti, definiti da re