Strategia d'impresa Riassunto prof. Vecchi

Le COMPETENZE possono definirsi come flusso e sono le abilità e

le capacità possedute dall'impresa di impiegare le risorse

massimizzandone il potenziale (rendite organizzative) .

Le competenze si distinguono in :

1- COMPETENZE DI BASE : sono competenze basilari senza le quali

l'impresa non potrebbe proprio operare . Ovviamente non possono

essere una fonte di vantaggio competitivo.

2-CORE COMPETENCE :sono le competenze centrali dell'impresa ,

ovvero l'insieme delle capacità fondamentali per realizzare elevate

performances d'impresa. Rappresentano un punto di forza anche se

non determinano quasi mai un vantaggio competitivo

3-COMPETENZE DISTINTIVE: comprendono l'insieme delle attività

che un'organizzazione svolge con particolare abilità rispetto ai suoi

concorrenti ; pertanto rappresentano la fonte del vantaggio

competitivo.

-DYNAMIC CAPABILITIES- sono le abilità dell'impresa ad adeguare

le proprie competenze distintive a rapidi cambiamenti dell'ambiente

riuscendo a reagire con molto dinamismo e ad attuare dei

cambiamenti strategici riconfigurando gli asset aziendali tangibili e

intangibili.

-LA CLASSIFICAZIONE DELLE COMPETENZE : ANALISI

FUNZIONALE E ANALISI DELLA CATENA DEL VALORE

Per identificare le competenze possedute dall'impresa , vengono

generalmente usati due approcci:

-classificazione della catena del valore : separa le attività

dell’impresa seguendo un percorso sequenziale e distingue tra

attività primarie (riguardano i processi di trasformazione e

l’interfaccia con il cliente) e attività di supporto.

La catena del valore è in grado di evidenziare i costi per attività

elementari e suggerire decisioni alternative in termini di efficienza

ed efficacia:

-Importanza relativa di ciascuna attività in rapporto al costo totale;

- Determinanti di costo di ciascuna attività ;

- Interferenze di costo tra le diverse attività;

- Dipendenza dei costi dell’azienda dalla catena del valore dei

fornitori ;

-Influenza dei costi dell’impresa sul valore della catena dei clienti e

quindi sul valore dell’utente finale .

-classificazione funzionale : identifica le capacità organizzative in

relazione alle principali aree funzionali dell’impresa (direzione ,

marketing, produzione, distribuzione , ricerca e sviluppo);

-A QUALI CONDIZIONI RISORSE E COMPETENZE

CONSENTONO DI GENERARE PROFITTO ?

-Consentono la realizzazione del vantaggio competitivo se sono: -

-scarse: non facilmente ad ampiamente disponibili;

-rilevanti: presenti in quantità significative e legate a fattori critici

di successo (es. bancomat e transazioni online);

-Consentono il mantenimento del vantaggio competitivo se sono: -

-durevoli: caso Hoover, Kellog’s, Singer, Coca-Cola

-poco trasferibili :a causa di immobilizzazione geografica;

incompletezza di informazioni; complementarietà tra risorse;

capacità organizzative;

- poco replicabili (se fondate su routines*)

ROUTINE ORGANIZZATIVE E INTEGRAZIONE DI RISORSE

Quanto più le risorse e le capacità umane di un’impresa sono

incorporate nelle routines organizzative e sono connesse al sistema

organizzativo nel suo insieme, alla sua reputazione, alla sua storia

tanto più esse sono poco trasferibili ed imitabili e tanto più aumenta

la capacità dell’impresa di realizzare risultati superiori alla media.

-COME SI POSSONO VALORIZZARE LE RISORSE E LE

COMPETENZE ?

Il processo di valorizzazione (resource leverage) si divide in 3 fasi:

-individuazione delle risorse e competenze fondamentali;

-valutazione delle risorse e delle competenze

-valorizzazione dei punti di forza e gestione dei punti di debolezza.

Come metodo di misurazione per valutare questi punti si può

utilizzare :

-la VRIO Analysis: analisi evolutiva delle risorse , valuta le risorse e

le competenze che possiede l'azienda. Pertanto VRIO si fonda su 4

attributi che le risorse devono possedre per considerarsi

strategiche : -valore economico -rare – inimitabili – orientamento

organizzativo

- il GAP Analysis: l'analisi dell'adeguatezza al ruolo ,attuando un'

analisi delle competenze richieste in azienda rispetto alle

competenze possedute dal personale interessato.

Dopo questa analisi capiremo qual'è la strategia di valorizzazione più

adatta da applicare :

-CONCENTRAZIONE : di risorse e di competenze su pochi obiettivi

chiaramente definiti

-ACCUMULAZIONE : di risorse e competenze sfruttando

l'esperienza e i processi di apprendimento

-COMBINAZIONE: di risorse e competenze per aumentare

l'efficienza complessiva o per innovare (innovazione di prodotto o

processo)

-RICICLO : di risorse e competenze per nuovi prodotti, aree, settori

e mercati

-RECUPERO: di risorse e competenze accelerando il ritorno degli

investimenti

-COME SI POSSONO SVILUPPARE ULTERIORI COMPETENZE?

Attraverso :

-Fusioni e acquisizioni

-Alleanze strategiche

-Incubazione delle competenze

-Sequenze di prodotti

-Gestione del processo

CAPITOLO 6: L'ORGANIZZAZIONE

DELL'AZIENDA

La struttura organizzativa è la base dell’organizzazione di

un’azienda: è essenziale implementare la struttura più coerente con il

business..

Il successo di un'azienda è sempre frutto di una strategia vincente e

della sua efficiente implementazione ( c'è stretta interdipendenza

tra strategia e implementazione) .

L'attuazione (implementazione) della strategia parte dalla

definizione degli assetti organizzativi interni; pertanto se si

escludono questi assetti organizzativi si rischia di determinare una

situazione di “incoerenza strategica interna” .

-COS'E' L'ORGANIZZAZIONE?

L' ORGANIZZAZIONE è il complesso delle modalità secondo le

quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti, e

quindi , viene realizzato il coordinamento fra tali compiti. (due

esigenze fondamentali e opposte)

-COME AVVIENE IL COORDINAMENTO TRA I COMPITI?

Il coordinamento tra i compiti può avvenire attraverso:

-meccanismo dei prezzi

-regole e direttive

-adattamento reciproco

-routine (sequenze regolari e prevedibili di azioni individuali

coordinate)

-PERCHE' AVVIENE IL PROBLEMA DELLA COOPERAZIONE?

Il problema della cooperazione deriva dal fatto che nelle

organizzazioni i membri tendono a porsi obiettivi conflittuali, o

semplicemente divergenti (causato dal modello organizzativo o dal

comportamento individuale)

Il disallineamento di obiettivi viene tradizionalmente analizzato nei

termini della relazione di agenzia (= si deve monitorare che “l’agente”

operi effettivamente negli interessi del “soggetto principale”, che

rappresenta nello specifico gli interessi dell’impresa).

-COME RISOLVERE IL PROBLEMA DELLA MANCATA

COOPERAZIONE ?

L’organizzazione utilizza degli strumenti per il riallineamento degli

obiettivi: 1. meccanismi di controllo;

2. incentivi economici; 3. condivisione di valori.

-LA GERARCHIA NELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA

È opinione condivisa che le strutture gerarchiche siano essenziali per

creare sistemi di controllo efficienti e flessibili.

Le caratteristiche topiche sulle quali si fonda il modello gerarchico

sono : SPECIALIZZAZIONE DEL LAVORO, COORDINAMENTO E

COOPERAZIONE .

L'essenza della gerarchia è quella di creare : UNITA'

SPECIALIZZATE, COORDINATE E CONTROLLATE DA UNITA' DI

LIVELLO SUPERIORE .

-COME RAGGRUPPARE LE UNITA' SPECIALIZZATE ?

Le unità specializzate si possono raggruppare in base ai :

compiti

– prodotti

– ubicazione geografica

– processi

–

-QUALI SONO I PRINCIPALI MODELLI ORGANIZZATIVI ?

1)MODELLO FUNZIONALE : La struttura funzionale mira a

raggruppare le unità in funzione dei compiti comuni ; i principali

vantaggi sono la facilità delle economie di scala , lo sviluppo di

conoscenze e capacità approfondite e sistemi di controllo

standardizzati. Gli svantaggi sono il forte coordinamento e controllo

da parte della direzione , si addice a imprese mono-business , implica

una visione ristretta degli obiettivi organizzativi

2)MODELLO DIVISIONALE: Il raggruppamento divisionale indica

che le persone vengono raggruppate in base a ciò che viene prodotto,

in base all’area geografica oppure per cliente/mercato.

In questo tipo di struttura i legami sono “deboli” perciò il processo

decisionale è decentrato , si possono sviluppare competenze di

leadeship ed è adatto per le imprese multi-business.

3)MODELLO A MATRICE :Il raggruppamento multifocalizzato

indica che vengono utilizzate contemporaneamente due alternative di

raggruppamento strutturale: • per prodotto, progetto o area

geografica e • funzionale

4)MODELLO A PROGETTO

CAPITOLO 7 : LA NATURA E LE FONTI DEL

VANTAGGIO COMPETITIVO

-QUANDO UN'IMPRESA POSSIEDE UN VANTAGGIO

COMPETITIVO ?

Un’azienda ottiene generalmente un vantaggio competitivo quando,

rispetto ai suoi rivali, vanta una redditività superiore per un

tempo continuativo. (Crea un margine superiore rispetto ai sui

concorrenti , tra il prezzo di vendita e i costi di produzione).

-DA COSA E' DETERMINATO IL VANTAGGIO COMPETITIVO?

Il vantaggio competitivo è determinato dall’insieme dei punti di

forza, espressi in termini di risorse e competenze (conoscenze e

risorse esclusive, capacità distintive), che si detengono rispetto ai

fattori critici di successo .

-COME SI MANIFESTA IL VANTAGGIO COMPETITIVO?

Il vantaggio competitivo si manifesta in presenza di un

cambiamento esterno,che genera turbolenza , alla quale le imprese

(che riescono ad essere flessibili ) rispondono con un posizionamento

strategico, ottenuto tramite le loro risorse e competenze, da cui

emergono due manifestazioni importanti:

-SUPERIORE CAPACITA' DI CONTENERE I COSTI

-CAPACITA' DI OFFRIRE QUALCOSA DI UNICO

-QUALI SONO LE FONTI DEL CAMBIAMENTO?

-FONTI ESTERNE: Domanda, Prezzi, Tecnologia, Legislazione

-FONTI INTERNE : Innovazione

-LA TURBOLENZA AMBIENTALE E IL VANTAGGIO

COMPETITIVO :

All’aumentare della turbolenza ambientale e all’ampliarsi delle

differenze nella capacità di reazione delle imprese (duvute al

livello di flessibilità a rispondere del cambiamento , e

all'informazione)– per effetto sia dell’eterogeneità delle risorse e

competenze a disposizione di ciascuna impresa sia della diversa

flessibilità – aumentano i differenziali di rendimento .

-COME SI DEVE DIFENDERE IL VANTAGGIO COMPETITIVO?

L’imitazione è la forma più diretta di concorrenza.

Per combattere l’imitazione occorre attuare :

MECCANISMI DI ISOLAMENTO : barriere che limitano il

riequilibrio delle rendite tra le singole imprese dopo l'innovazione.

Questi meccanismi devono essere comunque tarati sul tipo di

imitazione competitiva subita.

-COME AVVIENE IL PROCESSO DI IMITAZIONE ?

Per imitare con successo c’è bisogno di 4 aspetti:

1. identificazione (del vantaggio competitivo del

concorrente)=occultare ;

2. incentivo (ovvero rilevare una maggiore profittabilità nella scelta

d’imitazione);= dissuadere , anticipare

3. diagnosi (della strategia rivale)= creare ambiguità;

4. acquisizione delle risorse (per attuare l’imitazione)= usare

risorse intrasferibili e inimitabili.

-QUALI SONO LE TIPOLOGIE DI VANTAGGIO

COMPETITIVO ?

Nell'ambito competitivo del settore :

-LEADERSHIP DI COSTO

-DIFFERENZIAZIONE

Nell'ambito competitivo del segmento:

-FOCALIZZAZIONE

-STRATEGIA DI FOCALIZZAZIONE :

E’ ideale per piccole e medie imprese che non hanno risorse

(soprattutto finanziarie) sufficienti a soddisfare un’ampia base di

clienti.

QUALI SONO I PRESUPPOSTI DI UNA STRATEGIA DI

FOCALIZZAZIONE : La nicchia obiettivo deve avere dimensioni

sufficienti a generare profitti e deve avere prospettive di crescita .

I leader di settore non devono avere l’interesse o la possibilità

(mancanza di competenze) per competere nella nicchia .

RISCHI DI UNA STRATEGIA DI FOCALIZZAZIONE :

Concorrenza dei leader di mercato con strategie multi-marca

(modello divisionale).

Rischio di trasformazione delle preferenze della domanda .

CAPITOLO 8 : IL VANTAGGIO DI COSTO

Elementi Chiave : Impianti a scala efficiente- Progettazione di

processo- Controllo costi – Esternalizzazione – Eliminazione clienti

marginali

LE ORIGINI DEL VANTAGGIO DI COSTO :

La curva di esperienza combina sette fonti di differenziazione di

costo :

1-economie di scala ; 2-economie di apprendimento; 3- innovazioni

tecnologiche e di processo; 4-miglioramento della progettazione;

5-utilizzazione della capacità produttiva; 6 costo degli input; 7

efficienza residua.

COS'E' IL VANTAGGIO DI COSTO:

Il vantaggio di costo si concretizza quando l'impresa riesce a

produrre a costi unitari comparativamente più bassi dei concorrenti.

LE ECONOMIE DI SCALA : Avvengono specialmente :nei processi

produttivi, negli approvvigionamenti, nei processi distributivi e nella

pubblicità.

I vantaggi sono una maggiore concentrazione del settore e

globalizzazione. :

Gli svantaggi sono minore differenziazione del prodotto, minore

flessibilità, problemi di motivazione e coordinamento.

LE ECONOMIE DI APPRENDIMENTO : le economie di

apprendimento sono strettamente collegate al volume produttivo

cumulato in quanto, un'azienda con maggiore esperienza è in grado di

realizzare prodotti o servizi a un costo di produzione minore

,generando così un vantaggio di costo. Più elevati sono i livelli

cumulati di produzione, maggiore sarà la quota di mercato (il

vantaggio di costo è funzione della quota di mercato relativa).

-L'ANALISI DEI COSTI MEDIANTE LA CATENA DEL VALORE

Ogni impresa può essere considerata come una catena di attività .

Nella maggior parte delle catene del valore, ciascuna attività

possiede una struttura di costo distinta, e definita da determinanti

di costo differenti.

Per effettuare un'analisi dei costi è necessario disaggregare la

catena del valore .

LE FASI DELL'ANALISI DEI COSTI MEDIANTE LA CATENA DEL

VALORE sono 6:

1- Disaggregare l'impresa in attività separate

2-Stabilire l'importanza relativa delle diverse attività sul costo

totale del prodotto

3- Analisi dei costi di ciascuna attività (confronto)

4-Identificare le determinanti di costo

5- Identificare i legami fra le attività

6-Identificare le opportunità di riduzione dei costi.

-I RISCHI DI UNA STRATEGIA DI LEADERSHIP DI COSTO :

-guerra sui prezzi – atteggiamento ossessivo

-avvento di nuove tecnologie e modelli che vanificano il vantaggio di

costo

CAPITOLO 9: IL VANTAGGIO DELLA

DIFFERENZIAZIONE

Differenziarsi dai propri concorrenti significa offrire un

prodotto/servizio unico, per il quale gli acquirenti siano disposti a

pagare un prezzo che supera i costi sostenuti per ottenere le

caratteristiche differenziali.

LA DIFFERENZIAZIONE SI PUO' CERCARE SIA: internamente ,

valorizzando le risorse e le competenze del settore , sia

esternamente prestando attenzione ai bisogni e alle preferenze dei

clienti.

Affinché la differenziazione sia efficace, è necessario che la sua

attuazione sia accompagnata da un’adeguata comunicazione al

mercato (bisogna capire che non c'è differenziazione tra

prodotti/servizi diversi, ma tra prodotti/servizi percepiti come

differenti) : la «differenziazione tangibile» deve essere segnalata

ai clienti attraverso la «differenziazione intangibile».

ASPETTI RILEVANTI DELLA DIFFERENZIAZIONE :

Aspetti tangibili= dimensione, forma, colore, peso, materiali, design,

tecnologia, performance

Aspetti intangibili= emozioni, percezioni, status , esclusività ,

unicità

Se i prodotti sono : tecnicamente semplici, elementari, con standard

tecnici è molto difficile differenziarsi.

LA SEGMENTAZIONE E LA DIFFERENZIAZIONE :

Le scelte di differenziazione sono legate alle scelte dei segmenti ;

la differenziazione è una scelta strategica attuata dall'impresa che

decide come competere e che tipo di offerta (unica) rivolgere al

mercato; la segmentazione invece è una caratteristica della

struttura del mercato e riguarda il dove l'impresa vuole competere e

a quali gruppi di clienti e aree da servire vuole rivolgersi.