Riassunto esame Strategia d'impresa, Prof. Paci Andrea Eugenio Settimo, libro consigliato Strategia. Orientare organizzazioni e imprese in un mondo che cambia, Pearson Italia., Johnson G., Whittington R., Scholes K., Angwin D., Regnér P., Paci A.

STRATEGIA AZIENDALE

CAPITOLO 1 – INTRODUZIONE ALLA STRATEGIA

CHE COS’È LA STRATEGIA

La strategia rappresenta il sistema degli elementi e delle leve decisionali più importanti di

un’organizzazione, capaci di

influenzarne le performance e le direzioni di sviluppo future. Le scelte strategiche dipenderanno

soprattutto dalle decisioni degli imprenditori e dei dirigenti al vertice dell’organizzazione, ma la strategia

in generale coinvolge in maniera diffusa l’organizzazione. La strategia è importante per organizzazioni di

qualunque natura così come per tutte le persone che in esse lavorano.

La strategia rappresenta l’orientamento di lungo periodo di un’organizzazione. Diversi personaggi hanno

dato una loro definizione di “strategia”:

- Chandler: concentra l’attenzione sul processo logico che lega l’individuazione degli scopi e degli

obiettivi di un’impresa con

le scelte di allocazione delle risorse “l’individuazione degli scopi e degli obiettivi di lungo periodo di

un’impresa, la conseguente allocazione delle risorse e lo sviluppo delle attività necessarie per

raggiungere gli obiettivi programmati”;

- Porter: analizza le decisioni strategiche, il vantaggio competitivo e l’analisi della concorrenza

all’interno del settore “la strategia competitiva esprime la capacità di essere differenti. Significa

scegliere deliberatamente di svolgere un insieme di attività per realizzare un valore complessivo in

grado di fare la differenza”;

- Drucker: considera la strategia come il sistema di principi che consentono all’impresa di conquistare

il successo “il sistema dei principi e convinzioni che consentono all’impresa di conseguire vantaggi

competitivi”;

- Mintzberg: ricorre al termine “pattern” (metodo, modello, schema di riferimento) per spiegare che la

strategia non sempre rappresenta il risultato di scelte deliberate e razionali, ma è piuttosto il prodotto

di un insieme di condizioni e decisioni più o meno consapevoli (strategia emergente) “uno schema

riconoscibile all’interno di un flusso di azioni e decisioni”.

“L’orientamento di lungo periodo di un’organizzazione”

La strategia:

Se definiamo così la strategia otteniamo due grandi vantaggi:

1. In primo luogo, essa può essere appropriatamente riferita sia alle strategie deliberate, che sono il

risultato di un processo di formulazione logicamente razionale, sia alle strategie emergenti, che

rappresentano il prodotto di processi decisionali incrementali.

2. Il richiamo all’orizzonte di lungo periodo può essere inoltre opportunamente riferito sia a quelle

strategie che si misurano con la ricerca del vantaggio competitivo, sia a quelle che privilegiano il

ruolo della cooperazione e che talvolta non trascurano la scelta di comportamenti imitativi.

Introduzione storica

Gli albori degli studi di strategic management si sono avuti negli Stati Uniti, questo grazie alla crescita

delle dimensioni aziendali e alle prime collaborazioni tra imprese.

Con la seconda rivoluzione industriale - seconda metà del XIX secolo negli stati Uniti - comincia a

forze

diffondersi il ricorso a strumenti, tecniche e criteri di gestione manageriale in grado di gestire le

del mercato ambiente competitivo

e influenzare l’ . La costruzione delle prime ferrovie dopo il 1850

mercato di massa

negli stati Uniti pone le basi per lo sviluppo del e i conseguenti investimenti

economie di scala economie di raggio d’azione

orientati a sfruttare le nella produzione e le nella

distribuzione.

ECONOMIE DI RAGGIO D’AZIONE = l’impresa si occupa di più prodotti nel suo business.

IMPRESA CONGLOMERATA = impresa molto diversificata che non ha un business dominante. Es: P&G

Il contributo di A.D. Chandler Jr.

“L’individuazione degli scopi e degli obiettivi di lungo periodo di un’impresa, la conseguente allocazione

delle risorse e lo

sviluppo delle attività necessarie per raggiungere gli obiettivi programmati”.

Per A.D. Chandler Jr. ogni impresa interpreta una propria strategia, poiché è possibile riconoscere una

serie di direttrici di fondo nello svolgimento della sua attività. La strategia è allo stesso tempo

«definizione degli obiettivi di lungo termine, sviluppo delle attività e allocazione delle risorse

necessarie per raggiungere tali obiettivi». «La pianificazione e la gestione dello sviluppo vengono definiti

una strategia”. Per strategia s’intende:

la determinazione delle mete fondamentali e degli obiettivi di lungo periodo dell’impresa

 la scelta dei criteri di azione

 il tipo di allocazione delle risorse necessarie alla realizzazione degli obiettivi».

 “la strategia segue

Chandler era uno storico d’impresa ed è considerato colui che ha coniato l’idea che

la struttura”.

Per egli la strategia ha => OBIETTIVI DI LUNGO TERMINE

Molte manovre sui prezzi, svendite, campagne promozionali sono manovre tattiche, non sono strategie.

Il pensiero manageriale: A.D Chandler e il paradigma strategia struttura

relazione tra strategia e struttura organizzativa

Per Chandler esiste una dell’impresa, inoltre

configura la strategia come un PROCESSO DECISIONALE. Studiando la crescita e lo sviluppo della grande

impresa americana (Du Pont, General Motors, Standard Oil, Sears, Roebuck and Company) Chandler

al crescere della dimensione della società e del suo campo di attività si richiede un

aveva scoperto che

cambiamento della forma organizzativa (si passa da una struttura multifunzionale a una struttura

le scelte

multidivisionale e alla diversificazione produttiva). Dopo un certo intervallo temporale

strategiche determinano la configurazione delle scelte organizzative .

NOTA:

Du Pont => industria chimica

Standard Oil => industria petrolifera

Fattori dimensionali => fatturato, n.dipendenti, tot. Investimenti

La scuola di Harvard e la diffusione degli studi di strategia

Ad Harvard un corso obbligatorio di Business policy era attivo già dal 1912. «… pochi problemi legati

all’attività d’impresa possono essere trattati a livello di singola funzione aziendale». Negli anni ’60 si

afferma diffusamente la strategia come disciplina autonoma. Tale sviluppo avviene sotto la spinta

proveniente dal campo aziendale e professionale con contributi che derivano principalmente dalle

società di consulenza (Boston Consulting Group, McKinsey, A.D. Little) piuttosto che dal mondo

accademico.

Il pensiero manageriale: K. Andrews

«Elaborare una strategia significa considerare tutti gli assetti interni ed esterni all’impresa come

interrelati tra loro alla ricerca di un equilibrio tra di essi. Il processo di formulazione della strategia è

un processo conoscitivo - decisionale che comporta prima la generazione delle alternative

economiche, poi la valutazione delle stesse e infine, la scelta dell’alternativa da realizzare».

Secondo Andrews, parlare di strategia significa legare le decisioni interne ed esterne all’impresa,

guardare sia all’interno che

all’esterno. STRATEGIA => processo decisionale e razionale.

Esame generale delle alternative strategiche,

valutazione di ciascuna alternativa e infine

decisione (scelta) delle alternative migliori.

La strategia determina il perimetro di business

dell’impresa, stakeholder, idea di responsabilità

sociale d’impresa.

strategia schema di decisioni

Secondo K.R. Andrews: “la è lo di un’impresa che:

obiettivi intenti scopi

determina e rivela i suoi , e ,

 politiche piani

produce le principali e per raggiungere detti scopi,

 campo d’affari tipo di organizzazione

definisce il servito, il umana ed economica che essa è o

 intende essere ,

natura del contributo economico e non economico

definisce la che intende apportare agli

 azionisti, ai dipendenti, ai consumatori e alla comunità”.

“La strategia è il fondamento di obiettivi, finalità o scopi, comprende le politiche e i

programmi atti al raggiungimento di tali obiettivi ed è espressa in modo tale da definire il

settore di attività all’interno del quale l’impresa agisce o dovrà agire e il tipo d’impresa che

è o dovrà essere”.

Strategia e pianificazione strategica

A fine anni ’60, per scegliere la strategia da realizzare i vertici delle imprese si impegnarono nella

staff di pianificazione

costituzione di , che, con il passar del tempo, diventarono sempre più strutturati

scuola di Harvard pianificazione strategica

e costosi. Il contributo della tende a confondersi con la .

Secondo le critiche la scuola di Harvard rappresenta un approccio alla strategia che enfatizza troppo la

separazione pensiero azione

tra e , tra attività di formulazione e attività di realizzazione della

strategia.

DIFETTO: approccio troppo razionalistico, eccessiva separazione tra pensiero e attività strategica.

Il pensiero manageriale: le critiche di Mintzberg alla scuola di Harvard

processi di apprendimento

La separazione tra formulazione e azione blocca i e non tiene conto del

intuizione limiti della razionalità

valore dell’ nei processi di gestione strategica e dei del decisore.

Occorre lasciare che le strategie si sviluppino gradualmente, man mano che l’azienda opera e accumula

esperienza, mantenendo aperti i canali di comunicazione con il personale per rilevare discontinuità che

possono minacciare l’impostazione strategica esistente. deliberata emergente

«La creazione di una strategia procede per due vie: quella e quella . Se, infatti,

da un lato, un processo apprendimento

esclusivamente deliberato preclude l’ , all’altro, un processo puramente spontaneo

controllo

preclude il ».

Secondo Mintzberg se si ha un’eccessiva separazione tra formulazione e azione si ha un blocco dei

processi di apprendimento. Per questo motivo, tramite la MATRICE BCG, è possibile spiegare che è

necessario sviluppare gradualmente le strategie e avere canali di comunicazione aperti con l’ambiente

esterno. Strategia => PROCESSO DI APPRENDIMENTO, gli scenari sono mutevoli continuamente

Il contributo di Mintzberg tra strategie deliberate e

strategie emergenti

strategia deliberata

Una è il frutto del processo di

 pianificazione. In essa esistono intenzioni precise, formulate

dalla direzione nonché controlli che ne garantiscono l’esatta

implementazione.

strategia emergente

Una è il frutto di un processo non

 intenzionale, di un processo di apprendimento, che rende

impossibile la distinzione tra la fase di formulazione e quella

di implementazione.

Ciò che distingue una strategia deliberata da una emergente è l’oggetto sul quale si focalizzano. Mentre

la prima combina formulazione e controllo strategico, la seconda ruota attorno al concetto di

apprendimento.

La strategia secondo H.Mintzeberg: Un modello

“

rintracciabile

all’interno di un flusso

di azioni e decisioni ”

H. Mintzberg 2007,

Tracking Strategy:

Toward a General

Theory

I tre orizzonti strategici

Elementi caratterizzanti la strategia: LUNGO PERIODO – ORIENTAMENTO – ORGANIZZAZIONE

LUNGO PERIODO. Generalmente le strategie si sviluppano lungo un arco di diversi anni. L’importanza

del riferimento al medio/lungo periodo è rappresentata dallo

qualsiasi organizzazione

schema dei tre orizzonti strategici:

dovrebbe concepirsi come un sistema di attività di diversa

natura, caratterizzate da un differente orizzonte strategico di

riferimento, in termini di anni.

Le attività dell’orizzonte 1 sono quelle che rappresentano il

 core business.

Le attività dell’orizzonte 2 rappresentano i business

 emergenti, ovvero quelle attività che dovrebbero consentire

nuove fonti di reddito.

Le attività dell’orizzonte 3 sono opportunità di business

 caratterizzate da un livello di incertezza molto alto. Si tratta di progetti innovativi ma rischiosi,

caratterizzati da un elevato potenziale di crescita, ma anche da un’alta probabilità d’insuccesso

(spesso start up).

L’approccio alla strategia suggerisce di sfruttare al massimo le attività che appartengono all’orizzonte 1,

avendo cura allo stesso modo degli orizzonti 2 e 3, che sono caratterizzati però da un alto grado di

incertezza. percorso di

ORIENTAMENTO STRATEGICO. Nel corso degli anni le strategie definiscono una sorta di

lungo periodo. Generalmente manager e imprenditori cercano di definire l’orientamento delle loro

strategie attraverso l’individuazione di obiettivi di lungo periodo. Nelle imprese del settore privato,

l’obiettivo che guida l’orientamento strategico è rappresentato dalla massimizzazione del valore per gli

azionisti. Nelle imprese del settore pubblico l’orientamento strategico può essere perseguito con logiche

diverse dalla massimizzazione del profitto.

ORGANIZZAZIONE. Le organizzazioni hanno complesse relazioni sia al proprio interno che all’esterno

dei confini organizzativi, proprio perché sono in relazione con un’estesa rete di stakeholders. Ciascuna

organizzazione, al proprio interno, ha gruppi di persone che hanno opinioni diverse, su quello che

NOTA: IMPRESA ≠ ORGANIZZAZIONE

La differenza tra un’impresa e un’organizzazione (es: ospedale, università, sindacato…) è il vincolo

di bilancio. Un’impresa è un particolare tipo di organizzazione che deve trovare nel mercato le

risorse per sopravvivere e poter svolgere l’attività.

l’organizzazione dovrebbe fare e come lo dovrebbe fare .

La strategia consiste sostanzialmente nella capacità di gestire persone, relazioni e risorse, e perciò

spesso viene identificata con il termine “management strategico”. Per realizzare un’efficace strategia,

la capacità di gestire le relazioni rappresenta un aspetto importante come quello dell’attività di analisi e

pianificazione strategica.

Quali sono gli elementi che riguardano le decisioni strategiche?

lungo periodo

Direzione di di un’organizzazione (oltre 5 anni);

 L’ampiezza del raggio d’azione dell’organizzazione (SCOPE = raggio d’azione);

 livello di potenziale

Costruzione di un certo (risorse e competenze) dell’impresa;

 aspettative

Interpretazione e confronto con le dei vari stakeholder;

 vantaggio competitivo

Guadagnare rispetto ai concorrenti.



Le decisioni strategiche sono comunque: complesse, effettuate in condizioni di incertezza, hanno riflessi

sulle decisioni operative, riguardano cambiamenti considerevoli.

Livelli della strategia

All’interno di un’impresa si hanno tre livelli di strategia:

STRATEGIA A LIVELLO CORPORATE (CORPORATE STRATEGY) riguarda l’ambito di attività

 complessivo di un’impresa ed esprime il modo nel quale essa è capace di creare un valore

economico aggiuntivo rispetto a quello realizzato dai singoli business che la compongono. La

strategia a livello corporate comprende le decisioni relative alla varietà dei prodotti e dei servizi

offerti, l’ampiezza dell’ambito geografico nel quale operare, le decisioni di ingresso in nuovi business

e il modo nel quale allocare le risorse tra le diverse aree dell’organizzazione. La determinazione del

portafoglio di attività da inserire nel perimetro di intervento dell’impresa è infatti il presupposto che

sta alla base delle altre decisioni strategiche.

STRATEGIA A LIVELLO BUSINESS (BUSINESS STRATEGY) riguarda il modo nel quale i singoli

 business dell’impresa dovrebbero competere nei rispettivi mercati di riferimento, sono chiamate

anche “strategie concorrenziali”. Queste strategie comprendono le decisioni inerenti ai processi di

innovazione, le scelte relative alla scala di produzione e le risposte ai comportamenti dei concorrenti.

NOTA: l’impresa mono-business ha solo una business strategy.

STRATEGIE OPERATIVE (DI NATURA FUNZIONALE) riguardano il modo in cui le parti che

 compongono un’organizzazione contribuiscono alla realizzazione delle strategie corporate e di

business, in termini di risorse, processi e persone. L’interconnessione tra strategie operative e

strategie di business risulta essere un nodo cruciale per il successo della strategia dell’impresa.

L’esigenza di legare la strategia a livello corporate con quelle di business e con le strategie operative

sottolinea l’importanza di gestire in modo integrato la strategia. La necessità di integrazione tra i diversi

livelli costituisce una caratteristica essenziale della strategia. Per questo, la strategia è un processo

tipicamente complesso, che richiede un impegno attento e costante da parte del management.

Come definire una strategia gli scopi fondamentali che l’organizzazione

Lo STRATEGY STATEMENT comprende tre elementi:

persegue e che si esprimono nella missione, nella visione e negli obiettivi strategici dell’impresa;

territorio di riferimento vantaggio competitivo

l’ambito di attività che determina il dell’organizzazione; il

o le competenze distintive con cui l’impresa persegue la realizzazione degli scopi che le sono assegnati.

MISSIONE AZIENDALE (MISSION): esprime gli scopi fondamentali e il fine di un’organizzazione. La

 mission contribuisce a focalizzare l’attenzione dei manager sugli elementi essenziali della strategia

aziendale. “qual è il nostro business?/ che cosa si perderebbe se l’organizzazione non esistesse?/ in

che cosa facciamo la differenza?”.

VISIONE AZIENDALE (VISION): si riferisce a uno stato futuro che l’organizzazione si propone di

 raggiungere, fa