Strategia d'impresa a.a 2023/2024

Leadership di costo

Un’impresa può adottare strategie diverse per offrire valore distintivo ai propri clienti, si può

trattare di un vantaggio di costo oppure un vantaggio di differenziazione.

È importante tenere a mente che l’implementazione di una strategia che persegue una leadership

di costo non può mai limitarsi solo al contenimento dei costi di produzione e distribuzione.

Le determinanti del vantaggio competitivo di costo sono le economie di scala, economie di scopo,

economie di esperienza, proprietà intellettuale, input a basso costo, modelli di business diversi ed

efficienza residuale.

L’esempio della Tata nano ci dice come non sempre offrire un prodotto al prezzo più basso del

mercato sia un successo. Mentre in settori come le commodity conseguire una leadership di costo

può essere cruciale, in altri settori la domanda potrebbe essere molto segmentata e le preferenze

dei consumatori potrebbero esprimersi in relazione a una molteplicità di variabili funzionali, di

servizio e simboliche.

Economie di scala

Le economie di scala si ottengono nel momento in cui all’incremento del volume di attività

corrisponde un decremento del costo medio di produzione. La capacità di conseguire economie di

scala può condizionare anche il grado di concentrazione in un determinato settore.

Le economie di scala scaturiscono da 4 fonti principali

• ripartire i costi fissi della produzione sui volumi di output prodotti

• ripartire i costi di altre funzioni aziendali sui volumi di output prodotti: ad esempio le

imprese con ingenti costi di ricerca e sviluppo sono incentivate ad aumentare i volumi di

produzione per ripartire tali costi.

• impiegare macchinari e attrezzature altamente specializzate: le imprese che riescono a

produrre elevati volumi di output riescono ad abbassare i costi investendo nell’acquisto di

macchinari e attrezzature altamente specializzati. Poiché all’aumentare della

specializzazione dei macchinari, aumenta anche il costo che l’impresa deve sostenere per

acquistarli, solo le imprese di grandi dimensioni possono farlo, ottenendo un vantaggio sui

competitor di dimensione minore.

• impiegare personale altamente specializzato: in questo ambito si distingue la

specializzazione delle mansioni dal personale specializzato. Quando le mansioni passano

dall’essere generiche a specialistiche, i lavoratori diventano sempre più competenti ed

efficienti nello svolgimento di determinate attività. Disporre di personale specializzato in

determinate attività aziendali consente di perseguire grandi vantaggi. La specializzazione

delle mansioni e del personale non è conveniente per le imprese di piccole dimensioni,

dovendo queste produrre minori livelli di output, tali imprese infatti rischierebbero di dover

sottoimpiegare un lavoratore eccessivamente specializzato in determinate attività.

I lavoratori che tutte le imprese cercano sono i cosiddetti T-Shaped worker, ossia coloro che

sanno svolgere egregiamente una determinata attività e che allo stesso tempo siano in

grado di coordinarsi e di collaborare con i colleghi che si occupano di altre attività potendo

contare su competenze trasversali anche in altri ambiti aziendali.

Rappresentando graficamente le economie di scala, mettendo quindi in relazione le quantità

vendute e il costo unitario di produzione, si ha un punto minimo della curva detto scala minima

efficiente, questo rappresenta il volume ottimale di output che l’impresa dovrebbe produrre per

sfruttare al massimo le potenzialità delle economie di scala. Superato questo punto i costi iniziano

a crescere, generando un effetto denominato diseconomie di scala (ad esempio perché lo

stabilimento produttivo diventa troppo difficile da gestire).

Economie di scopo

Le economie di scopo si verificano quando lo svolgimento congiunto di più attività risulta essere

più efficiente rispetto allo svolgimento delle medesime attività in maniera disgiunta. Le economie

di scopo si possono conseguire nella produzione di due o più beni diversi, ma anche nello

svolgimento di più attività, utilizzando fattori comuni.

Apprendimento ed esperienza

Fare pratica consente costantemente di migliorare. Per valutare gli effetti sulla performance

dell’impresa si può fare riferimento alla curva di apprendimento e alla curva di esperienza.

La curva di apprendimento è un modello che evidenzia il ruolo giocato dall’apprendimento

nell’aumentare il rendimento del fattore lavoro e conseguentemente nella riduzione dei costi.

A differenza della curva delle economie di scala, in questo caso si ha bisogno dei dati relativi alla

produzione cumulata nel tempo e non relative a un determinato periodo di tempo.

La curva di esperienza mostra come il costo unitario di produzione diminuisce all’aumentare del

volume cumulato di produzione, ciò a causa di alcuni fattori evidenziati dal Boston Consulting

Group come le economie di scala e le economie di apprendimento.

La curva di esperienza e quella delle economie di scala, se calcolate per lo stesso orizzonte

temporale, forniscono i medesimi risultati.

Secondo vari studi il costo unitario di un bene o servizio diminuisce di una percentuale compresa

tra il 10% e il 30% ogni qualvolta la produzione cumulata raddoppia, ciò viene definito legge di

esperienza. In generale le curve di esperienza e di apprendimento tengono ad essere più inclinate

nelle prime fasi, i miglioramenti infatti si notano molto di più all’inizio mentre nel corso del tempo

tendono a stabilizzarsi.

La legge di esperienza suggerisce che l’impresa con il maggior volume cumulato di produzione in

un settore, e quindi con la maggior quota di mercato, sia anche quella in grado di tenere i costi più

bassi e di poter vantare di una leadership di costo.

Effetti di scala e di esperienza nelle decisioni strategiche

La curva di esperienza tende ad essere maggiormente inclinata nei settori ad alto tasso di crescita.

Questa legge indica che le imprese presenti in un settore avente queste caratteristiche dovrebbero

cercare di crescere velocemente.

Gli effetti di scala e di esperienza possono essere considerati anche per definire le strategie di

prezzo, un’impresa potrebbe ad esempio perseguire una strategia di prezzo finalizzata all’aumento

della quota di mercato al fine di abbassare i suoi costi unitari di produzione.

Gli effetti di scala e di apprendimento poi, possono essere utilizzati per comprendere la posizione

di costo relativo detenuta dalla propria impresa. Comparare la propria curva con quella dei

concorrenti consente al management di valutare l’adeguatezza nella gestione dei costi.

L’analisi delle curve può poi essere utilizzata per valutare le possibili sinergie di costo ottenibili

qualora due o più imprese producano congiuntamente i propri prodotti e beneficino così di effetti

di scala integrati anziché separati. Per questo motivo l’analisi di una curva di economie di scala è

molto spesso alla base del perseguimento di una strategia di acquisizione.

In alcuni casi le imprese sono in grado di conseguire un vantaggio competitivo di costo grazie allo

sfruttamento della proprietà intellettuale, protetta molto spesso da strumenti come i brevetti.

Input a basso costo

Nel caso di input come le commodity si può immaginare che non vi siano significative differenze di

prezzo mentre per altri beni il prezzo è un fattore fondamentale e acquistare un input a prezzi

minori può consentire il conseguimento di un vantaggio di costo.

• Il potere negoziale nei confronti di un fornitore può influenzare significativamente il prezzo

d’acquisto. Non sorprende che molto spesso i fornitori abbassano il prezzo in funzione della

quantità acquistata da un acquirente. Per un acquirente potrebbe essere utile non essere in

dipendenza di un solo fornitore e di mettere in concorrenza più fornitori tra loro.

• Alcune imprese, anziché sfruttare il proprio potere negoziale, trovano proficuo instaurare

con i fornitori un rapporto di cooperazione.

• In altri casi il vantaggio di costo potrebbe essere conseguito acquistando l’input in paesi

dove il medesimo è reperibile a un prezzo basso o sfruttando un cambio di valuta

favorevole.

• In altri casi l’impresa potrebbe reperire input a basso costo grazie all’accesso privilegiato

agli input produttivi

Modelli di business e catene del valore diverse rispetto alla concorrenza

Un altro modo per conseguire un vantaggio di costo è quello di progettare e implementare un

modello di business differente rispetto ai concorrenti.

Un business model descrive le modalità seguite per la creazione di valore in termini di scelte

strategiche, di mercato e organizzative, andando a qualificare la value proposition, il mercato

obiettivo, i canali distributivi, le relazioni con i clienti, i partner principali, le risorse chiave, la

struttura dei costi.

Vi sono due principali modalità con cui ambire a un modello di business differente:

• Eliminare alcune fasi o attività della catena del valore

• Svolgere attività nuove

Efficienza residuale

Ulteriore determinante del vantaggio competitivo di costo è costituita dall’efficienza residuale, la

quale concerne il recupero dei costi derivante dall’eliminazione di risorse in eccesso, accumulate in

passato in condizioni gestionali e di mercato differenti. Si può trattare di costi legati al personale o

a strutture o ancora ad attrezzature per nulla o non adeguatamente utilizzate.

Tale non ottimale utilizzo delle risorse non consente il raggiungimento della frontiera operativa

efficiente, ossia quella situazione in cui l’impresa sostiene solo costi relativi all’impiego di risorse

strettamente necessarie per portare avanti il proprio business.

Ottenere elevati livelli di efficienza residuale potrebbe essere difficile per due ragioni, ossia che il

venir meno di risorse in eccesso detenute fino a quel momento potrebbe generare uno shock e

quindi una situazione di disequilibrio, oppure potrebbero verificarsi delle resistenze nel caso in cui

la cultura organizzativa non fosse propensa al cambiamento e il management non voglia rinunciare

facilmente alla disponibilità delle risorse in eccesso.

Vantaggio competitivo di differenziazione

Attraverso la strategia di differenziazione l’impresa offre al mercato un valore unico che i

concorrenti non sono in grado di replicare. Tali elementi distintivi possono essere di natura

funzionale o di servizio, o ancora simbolici.

Il vantaggio di differenziazione, rispetto al vantaggio competitivo di costo, appare meno vulnerabile

e quindi più sostenibile nel tempo.

Vi sono molte imprese che concorrono combinando le due strategie, ossia adottando quella che ad

oggi