Strategia d'impresa a.a 2023/2024

Leadership di costo

Un’impresa può adottare strategie diverse per offrire valore distintivo ai propri clienti, si può trattare di un vantaggio di costo oppure un vantaggio di differenziazione. È importante tenere a mente che l’implementazione di una strategia che persegue una leadership di costo non può mai limitarsi solo al contenimento dei costi di produzione e distribuzione. Le determinanti del vantaggio competitivo di costo sono le economie di scala, economie di scopo, economie di esperienza, proprietà intellettuale, input a basso costo, modelli di business diversi ed efficienza residuale.

L’esempio della Tata Nano ci dice come non sempre offrire un prodotto al prezzo più basso del mercato sia un successo. Mentre in settori come le commodity conseguire una leadership di costo può essere cruciale, in altri settori la domanda potrebbe essere molto segmentata e le preferenze dei consumatori potrebbero esprimersi in relazione a una molteplicità di variabili funzionali, di servizio e simboliche.

Economie di scala

Le economie di scala si ottengono nel momento in cui all’incremento del volume di attività corrisponde un decremento del costo medio di produzione. La capacità di conseguire economie di scala può condizionare anche il grado di concentrazione in un determinato settore. Le economie di scala scaturiscono da quattro fonti principali:

• Ripartire i costi fissi della produzione sui volumi di output prodotti.
• Ripartire i costi di altre funzioni aziendali sui volumi di output prodotti. Ad esempio, le imprese con ingenti costi di ricerca e sviluppo sono incentivate ad aumentare i volumi di produzione per ripartire tali costi.
• Impiegare macchinari e attrezzature altamente specializzate: le imprese che riescono a produrre elevati volumi di output riescono ad abbassare i costi investendo nell’acquisto di macchinari e attrezzature altamente specializzati. Poiché all’aumentare della specializzazione dei macchinari, aumenta anche il costo che l’impresa deve sostenere per acquistarli, solo le imprese di grandi dimensioni possono farlo, ottenendo un vantaggio sui competitor di dimensione minore.
• Impiegare personale altamente specializzato: in questo ambito si distingue la specializzazione delle mansioni dal personale specializzato. Quando le mansioni passano dall’essere generiche a specialistiche, i lavoratori diventano sempre più competenti ed efficienti nello svolgimento di determinate attività. Disporre di personale specializzato in determinate attività aziendali consente di perseguire grandi vantaggi. La specializzazione delle mansioni e del personale non è conveniente per le imprese di piccole dimensioni, dovendo queste produrre minori livelli di output, tali imprese infatti rischierebbero di dover sottoimpiegare un lavoratore eccessivamente specializzato in determinate attività.

I lavoratori che tutte le imprese cercano sono i cosiddetti T-Shaped worker, ossia coloro che sanno svolgere egregiamente una determinata attività e che allo stesso tempo siano in grado di coordinarsi e di collaborare con i colleghi che si occupano di altre attività potendo contare su competenze trasversali anche in altri ambiti aziendali.

Rappresentando graficamente le economie di scala, mettendo quindi in relazione le quantità vendute e il costo unitario di produzione, si ha un punto minimo della curva detto scala minima efficiente, questo rappresenta il volume ottimale di output che l’impresa dovrebbe produrre per sfruttare al massimo le potenzialità delle economie di scala. Superato questo punto i costi iniziano a crescere, generando un effetto denominato diseconomie di scala (ad esempio perché lo stabilimento produttivo diventa troppo difficile da gestire).

Economie di scopo

Le economie di scopo si verificano quando lo svolgimento congiunto di più attività risulta essere più efficiente rispetto allo svolgimento delle medesime attività in maniera disgiunta. Le economie di scopo si possono conseguire nella produzione di due o più beni diversi, ma anche nello svolgimento di più attività, utilizzando fattori comuni.

Apprendimento ed esperienza

Fare pratica consente costantemente di migliorare. Per valutare gli effetti sulla performance dell’impresa si può fare riferimento alla curva di apprendimento e alla curva di esperienza. La curva di apprendimento è un modello che evidenzia il ruolo giocato dall’apprendimento nell’aumentare il rendimento del fattore lavoro e conseguentemente nella riduzione dei costi. A differenza della curva delle economie di scala, in questo caso si ha bisogno dei dati relativi alla produzione cumulata nel tempo e non relative a un determinato periodo di tempo.

La curva di esperienza mostra come il costo unitario di produzione diminuisce all’aumentare del volume cumulato di produzione, ciò a causa di alcuni fattori evidenziati dal Boston Consulting Group come le economie di scala e le economie di apprendimento. La curva di esperienza e quella delle economie di scala, se calcolate per lo stesso orizzonte temporale, forniscono i medesimi risultati.

Secondo vari studi il costo unitario di un bene o servizio diminuisce di una percentuale compresa tra il 10% e il 30% ogni qualvolta la produzione cumulata raddoppia, ciò viene definito legge di esperienza. In generale le curve di esperienza e di apprendimento tendono ad essere più inclinate nelle prime fasi, i miglioramenti infatti si notano molto di più all’inizio mentre nel corso del tempo tendono a stabilizzarsi. La legge di esperienza suggerisce che l’impresa con il maggior volume cumulato di produzione in un settore, e quindi con la maggior quota di mercato, sia anche quella in grado di tenere i costi più bassi e di poter vantare di una leadership di costo.

Effetti di scala e di esperienza nelle decisioni strategiche

La curva di esperienza tende ad essere maggiormente inclinata nei settori ad alto tasso di crescita. Questa legge indica che le imprese presenti in un settore avente queste caratteristiche dovrebbero cercare di crescere velocemente. Gli effetti di scala e di esperienza possono essere considerati anche per definire le strategie di prezzo, un’impresa potrebbe ad esempio perseguire una strategia di prezzo finalizzata all’aumento della quota di mercato al fine di abbassare i suoi costi unitari di produzione.

Gli effetti di scala e di apprendimento poi, possono essere utilizzati per comprendere la posizione di costo relativo detenuta dalla propria impresa. Comparare la propria curva con quella dei concorrenti consente al management di valutare l’adeguatezza nella gestione dei costi. L’analisi delle curve può poi essere utilizzata per valutare le possibili sinergie di costo ottenibili qualora due o più imprese producano congiuntamente i propri prodotti e beneficino così di effetti di scala integrati anziché separati. Per questo motivo l’analisi di una curva di economie di scala è molto spesso alla base del perseguimento di una strategia di acquisizione.

In alcuni casi le imprese sono in grado di conseguire un vantaggio competitivo di costo grazie allo sfruttamento della proprietà intellettuale, protetta molto spesso da strumenti come i brevetti.

Input a basso costo

Nel caso di input come le commodity si può immaginare che non vi siano significative differenze di prezzo mentre per altri beni il prezzo è un fattore fondamentale e acquistare un input a prezzi minori può consentire il conseguimento di un vantaggio di costo.

• Il potere negoziale nei confronti di un fornitore può influenzare significativamente il prezzo d’acquisto. Non sorprende che molto spesso i fornitori abbassano il prezzo in funzione della quantità acquistata da un acquirente. Per un acquirente potrebbe essere utile non essere in dipendenza di un solo fornitore e di mettere in concorrenza più fornitori tra loro.
• Alcune imprese, anziché sfruttare il proprio potere negoziale, trovano proficuo instaurare con i fornitori un rapporto di cooperazione.
• In altri casi il vantaggio di costo potrebbe essere conseguito acquistando l’input in paesi dove il medesimo è reperibile a un prezzo basso o sfruttando un cambio di valuta favorevole.
• In altri casi l’impresa potrebbe reperire input a basso costo grazie all’accesso privilegiato agli input produttivi.

Modelli di business e catene del valore diverse rispetto alla concorrenza

Un altro modo per conseguire un vantaggio di costo è quello di progettare e implementare un modello di business differente rispetto ai concorrenti. Un business model descrive le modalità seguite per la creazione di valore in termini di scelte strategiche, di mercato e organizzative, andando a qualificare la value proposition, il mercato obiettivo, i canali distributivi, le relazioni con i clienti, i partner principali, le risorse chiave, la struttura dei costi.

Vi sono due principali modalità con cui ambire a un modello di business differente:

• Eliminare alcune fasi o attività della catena del valore.
• Svolgere attività nuove.

Efficienza residuale

Ulteriore determinante del vantaggio competitivo di costo è costituita dall’efficienza residuale, la quale concerne il recupero dei costi derivante dall’eliminazione di risorse in eccesso, accumulate in passato in condizioni gestionali e di mercato differenti. Si può trattare di costi legati al personale o a strutture o ancora ad attrezzature per nulla o non adeguatamente utilizzate. Tale non ottimale utilizzo delle risorse non consente il raggiungimento della frontiera operativa efficiente, ossia quella situazione in cui l’impresa sostiene solo costi relativi all’impiego di risorse strettamente necessarie per portare avanti il proprio business.

Ottenere elevati livelli di efficienza residuale potrebbe essere difficile per due ragioni, ossia che il venir meno di risorse in eccesso detenute fino a quel momento potrebbe generare uno shock e quindi una situazione di disequilibrio, oppure potrebbero verificarsi delle resistenze nel caso in cui la cultura organizzativa non fosse propensa al cambiamento e il management non voglia rinunciare facilmente alla disponibilità delle risorse in eccesso.

Vantaggio competitivo di differenziazione

Attraverso la strategia di differenziazione l’impresa offre al mercato un valore unico che i concorrenti non sono in grado di replicare. Tali elementi distintivi possono essere di natura funzionale o di servizio, o ancora simbolici. Il vantaggio di differenziazione, rispetto al vantaggio competitivo di costo, appare meno vulnerabile e quindi più sostenibile nel tempo. Vi sono molte imprese che concorrono combinando le due strategie, ossia adottando quella che a oggi...