Appunti esame Strategia d'impresa

LA FORMULAZIONE E L’ATTUAZIONE DELLA STRATEGIA

IL CASO HONDA

Honda decide negli anni ’80 di entrare nel mercato statunitense. Nei decenni precedenti solo

il 4% del fatturato veniva dall’esterno ed era concentrata su moto di piccola cilindrata. È una

fase nella quale non c’è forte competizione e dunque, anche con processi produttivi non

avanzati tecnologicamente, otteneva risultati importanti. nel mercato nordamericano c’era

una grande opportunità di crescita: la cultura della moto era molto di usa. In modo inatteso,

l’interesse per il modello più potente è stato basso, mentre è stato importante l’interesse per

il modello 50. Cambiò la sua strategia per adeguarsi alle richieste di mercato.

La strategia iniziale era: entro nel mercato nordamericano con una moto di media cilindrata. A

fronte della risposta di erente ha avuto la necessità di adeguarsi.

Non c’è solo la strategia deliberata, ossia quella che proviene dai dirigenti attraverso un

processo pianificato che prevede analisi strategiche, prioritizzazione dell’allocazione delle

risorse, attuazione della strategia. Accanto a questa si posiziona la strategia emergente,

ossia quella che viene definita in tempo reale per dare risposta alle sollecitazioni provenienti

dall’esterno e che possono essere diverse rispetto a quelle che si erano prospettate. La

strategia realizzata è poi un mix delle prime due: la strategia deliberata viene integrata dalla

strategia emergente.

Oltre ai modelli, alla logica, alla pianificazione ci sono altri fattori influenti nel pervenire ad

una strategia vincente, quali la flessibilità, la velocità, la creatività, ecc.

In riferimento al processo di gestione strategica, il quale viene attuato periodicamente e ad

intervalli regolari, spesso deve essere meno vincolato da aspetti di una ristrutturazione

temporale in considerazione dei cambiamenti ai quali è soggetto l’ambiente esterno: nel

concreto, nelle organizzazioni ci sono momenti in cui la strategia non cambia, e quindi c’è un

po’ di staticità, e momenti in cui si riattiva la necessità di riguardare e riaggiornare quanto

definito a fronte di sollecitazioni esterne, dinamiche competitive e perdite di mercato. 12

2. Analisi dell’ambiente esterno. Opportunità e minacce

IL CASO NOKIA

Nokia, azienda irlandese, produceva legno, cavi e pneumatici quando è nata nel 1966. Nasce

dalla fusione di tre imprese molto diverse tra loro. Per anni è stata maggior produttore di

telefoni, posizionandosi al 5° posto a livello mondiale nel 2001. Ad oggi l’azienda è molto

diversa rispetto al passato in quanto si occupa di infrastrutture per le telecomunicazioni: 130

paesi in tutto il mondo, 160.000 dipendenti, circa 25 miliardi di euro di fatturato.

Come ha fatto a diventare leader mondiale nell’elettronica di consumo e poi perdere

leadership in poco tempo?

Nokia viene dal fiume Nokia sul quale sorgeva l’impianto di lavorazione del legno in Finlandia.

Nel 1973, a fronte della crisi petrolifera e della problematica nel commercializzare

determinati prodotti, si mette in discussione il portafoglio business. Quando l’azienda ha

bisogno di fare cambiamenti strategici forti è necessario che avvenga anche un cambiamento

nel vertice. A seguito del cambiamento di CEO, nel 1977 decidono di diversificare ed entrare

in nuovi mercati geografici, rimanendo comunque attivi nei business esistenti. Decide di

entrare nel settore dell’high tech, settore in forte crescita: per accedervi ha acquisito società

già esistenti che operavano nel settore e, così facendo, acquisisce una quota pari al 40% del

mercato intero. Entra anche nel mercato europeo.

Tuttavia, nel 1988 ha avvio la crisi e poi, con la caduta del muro di Berlino, in Finlandia si

genera una forte recessione. Nel 1992 arriva un nuovo CEO che decide di dismettere i

business tradizionali, concretizzando l’attività solo nel nuovo settore. cambia anche la

mission: vuole operare nel campo delle telecomunicazioni e vendere a livello globale.

Accoglie tutte le risorse finanziarie necessarie per investire: il mercato risponde

propositivamente, si riorganizza il brand per renderlo un monobrand. Il prodotto che ne ha

decretato il successo è la serie 2100. In pochi anni si supera Motorola e arriva ad ottenere una

quota del 27%: inoltre la quotazione di Nokia in soli 5 anni sale del 2300%.

Negli ultimi anni Nokia ha subito una nuova crisi causata dall’ingresso di Apple e

dall’aumento del livello di concorrenza: in questa sede è fondamentare cercare delle nuove

alleanze con aziende di grandi dimensioni e con potere superiore.

Nel 2013, consapevole della posizione di debolezza, prende la decisione di cedere a

Microsoft la propria divisione di cellulari per 3,8 miliardi di euro + 1,65 miliardi annui per 10

anni di brevetti. Dal punto di vista Microsoft, l’acquisizione di Nokia è stata strategica in

quanto avrebbe potuto raggiungere un fatturato di 35 miliardi di euro; tuttavia, il mercato non

ha accettato il nuovo software presentato da Microsoft.

Nokia incassa subito circa 5 miliardi e poi altri 10 miliardi negli anni successivi: nella sua

strategia corporate riorganizza il portafoglio business e fa un’acquisizione importante per 15

13

miliardi di euro per accedere al mercato delle infrastrutture. Dopo l’acquisizione è coleader

insieme ad Ericson in questo nuovo settore.

Tutti i successi e gli insuccessi delle imprese sono influenzati fortemente dai cambiamenti

subiti dall’ambiente esterno.

L’ambiente esterno si distingue in macroambiente (ambiente esogeno rilevante) e

microambiente (ambiente competitivo). Il microambiente è costituito da tutte quelle variabili

che si riferiscono al contesto specifico dell’impresa e che interagiscono direttamente con

l’impresa.

ANALISI DELL’AMBIENTE COMPETITIVO (MICROAMBIENTE)

IL CASO BRITANNICA

L’enciclopedia Britannica, fondata nel 1768 a Edimburgo, è stata per secoli la raccolta più

nota e ambita delle conoscenze accumulate dalla società occidentale. Nel 1990, a fronte

dell’innovazione tecnologica e della digitalizzazione, entrò in crisi: a seguito della di usione di

enciclopedie digitali o erte sul mercato da Microsoft a prezzi nettamente inferiori rispetto alle

enciclopedie cartacee, le vendite di Britannica scesero del 50%.

Per superare la crisi, tentò di a iancare dei CD al supporto cartaceo, ma non risolse il

problema. Gli errori principali commessi da Britannica sono stati la scarsa attenzione e

conoscenza delle esigenze dei consumatori, nonché l’incapacità di comprendere i

mutamenti del mercato e della tecnologia.

L’ambiente competitivo è costituito dall’insieme degli attori con i quali l’impresa, nello

svolgimento della sua attività economica, stabilisce delle interazioni: tra essi rientrano a

monte i fornitori, allo stesso livello della filiera i competitors, e a valle i clienti, i business

partener, ecc. È l’impresa che definisce i soggetti che compongono l’arena competitiva

attraverso le relazioni che stabilisce con i soggetti esterni.

Per comprendere al meglio il microambiente, è fondamentale analizzare due attributi propri

dei settori:

 l’attrattività, che può essere vista dalla prospettiva di coloro che non operano nel

settore oppure dalla prospettiva di coloro che operano nel settore e devono sviluppare

continuamente analisi di attrattività per comprendere le dinamiche che si sviluppano

nel settore. L’impresa deve valutar costantemente e se il proprio sistema di o erta, le

proprie risorse e le proprie capacità sono adeguate. I fattori che devono essere

analizzati per comprendere l’attrattività del settore sono: 14

innovazione;

o dimensione del mercato;

o l’andamento della domanda;

o la concentrazione (si utilizzano degli indici di concentrazione tali per cui le prime n

o imprese controllano il mercato);

le barriere all’entrata;

o regolamentazione.

o

 la competitività, misurabile attraverso l’analisi delle variabili misura del vantaggio

competitivo.

Tra i modelli che si possono utilizzare per analizzare il settore rientrano sicuramente il

modello delle 5 forze di Porter e quello del ciclo di vita del settore.

Il modello delle 5 forze di Porter consente di evidenziare quanto sia elevata la redditività del

settore, la quale dipende dal modo con cui si collocano le altre forze. Accanto alla

competizione diretta, che mette l’impresa a confronto con i suoi competitors, questo

modello analizza altre forze competitive, quelle indirette, ossia il potere contrattuale dei

fornitori ed il potere contrattuale dei clienti, da un lato, e la minaccia di potenziali entranti e di

prodotti sostitutivi, dall’altro.

 Rivalità tra concorrenti: nel momento in cui ci sono pochi players con elevate quote

di mercato, questi possono cercare un equilibrio per evitare di innescare processi di

concorrenzialità accesa che potrebbero andare a diminuire i loro margini di

profittabilità. Quando, invece, il settore è caratterizzato da una molteplicità di attori e

la competizione è accesa, i margini tendono a ridursi. Il grado di concentrazione,

dunque, è uno degli indicatori principali della redditività. Il secondo fattore influente è

la di erenziazione: ci sono prodotti che per loro natura intrinseca sono altamente

di erenziati, e dunque non c’è una concorrenza di prezzo, come invece c’è sulle

commodities. Quando il grado di di erenziazione è basso, significa che c’è un maggior

livello concorrenziale e che quindi il potenziale di redditività è inferiore. Influiscono

anche la presenza di switching costs, ossia costi che si sostengono per cambiare

fornitore (ostacolo per la concorrenza più aperta: riducono il livello concorrenziale a 15

monte ed aumentano di conseguenza parzialmente il potere dell’impresa),

l’andamento della domanda, le caratteristiche del business o del prodotto (se i

costi fissi sono elevati bisognerà attrarre domanda per saturare l’utilizzo della propria

capacità produttiva), presenza di barriere all’uscita (l’ostacolo più grande è

rappresentato da investimenti specifici che l’impresa ha dovuto e ettuare per entrare

nel settore: infatti, qualora decidesse di abbandonarlo, gli investimenti andrebbero

perduti), l’utilizzo della capacità produttiva, la quale influenza i costi unitari di

produzione e di conseguenza la redditività dell’impresa. Le imprese, infatti, qualora

non raggiungano la massima capacità produttiva dell’impianto, possono au