Strategia d'impresa totale

Strategia di impresa I17/02

Vedi slides con casi esempio durante tutte le lezioni.

Compito: settore andato molto bene crescendo e molto male per la pandemia: il settore dell’e-commerce e il settore alimentare e della grande distribuzione alimentare, altro risvolto relativo al mondo food si è presentato nel settore della ristorazione e alberghiero.

Che cos’è la strategia?

Che cos’è la strategia? (‘strategos’, l’arte del generale, l’origine deriva dall’arte militare) un piano che l’impresa definisce al fine di conseguire e mantenere un vantaggio competitivo sul mercato e per ottenere il raggiungimento dei suoi obiettivi di medio e lungo termine, quindi ne definisce gli scopi dell’organizzazione, i suoi obiettivi a lungo termine, le priorità nell’allocazione delle risorse; fornisce risposta alle opportunità e minacce dell’ambiente da un lato, di forza e debolezza dall’altro; qualifica i business dove competere, i segmenti da servire, i concorrenti con i quali competere, è il mezzo per sviluppare le core competencies dell’organizzazione, per investire in risorse tangibili e non al fine di sviluppare le capacità che danno all’impresa vantaggi sostenibili rispetto ai rivali; definisce priorità e modalità per la remunerazione economica e non degli stakeholders; è un modello di decisioni coerente, unificante e integrato.

Il cuore della strategia di impresa è sviluppare quindi una posizione di superiorità rispetto ai concorrenti riconosciuta come tale dagli acquirenti/consumatori e sostenibile nel tempo: tale superiorità deriva dall’insieme di caratteristiche del sistema di offerta e deriva anche da alcune capacità dell’impresa definite fonti che segnano in maniera più significativa la differenza rispetto ai concorrenti, queste fonti possono derivare da diversi aspetti aziendali.

Le strategie alternative finalizzate a perseguire operazioni di vantaggio competitivo vengono definite ‘strategie generiche’.

Strategie generiche secondo Porter

Secondo Porter il vantaggio competitivo può essere originato da uno dei tre fattori (oggi si è convinti che si possa giungere ad una ulteriore strategia, ossia la cost-effective-differentiation, che costruisce un vantaggio tramite una combinazione originale di attributi di costo e differenziazione (sistema di offerta innovativo di valore), dare risposta efficace alle precise attese dei consumatori > sistema di offerta ‘value for money’, ossia orientato al cliente, personalizzato, tempestivo, efficiente, innovativo, al minor prezzo; es. H&M, Ikea):

• Costi: ‘vantaggio competitivo interno’, superiorità nella gestione dei costi e dell’efficienza operativa, si concentra sull’efficienza operativa perseguendo economie di scala e di esperienza, definisce product offering no-frills, uso al meglio della propria capacità produttiva - il vantaggio competitivo di costo è tale solo se consente di generare un consumer surplus (B-P) superiore a quello dei concorrenti: ad un livello di costo contenuto, deve corrispondere un prezzo di mercato del tutto concorrenziale (P) e comunque un livello di beneficio percepito per il consumatore (B) più che proporzionale rispetto ai prezzi e costi (P e C) es. Lidl, Ryanair.
• Differenziazione: ‘vantaggio competitivo esterno o di qualità’, superiorità nel definire sistemi di offerta con caratteristiche uniche e distintive rispetto ai concorrenti e nell’innovarle costantemente: di natura funzionale (performance), di servizio (servizi accessori e relazioni con i clienti), e anche simbolica (valori associati alla marca) in relazione a ciò, i clienti attribuiscono un alto beneficio percepito (B) e sono disposti a pagare un premium price (P) garantendosi comunque un alto livello di consumer surplus (B-P) es. Prada, Audi.
• Focalizzazione: fondato sulla detenzione in via esclusiva di competenze chiave specifiche in un determinato prodotto-marcato superando, con questa strategia di nicchia, le performance della concorrenza.

Valore unico e strategia di successo

Il top management parte dalla valutazione relativa al grado di attrattività del mercato e di competitività dell’impresa su quel mercato: solo così è in grado di proporre al mercato un valore unico e distintivo, difficilmente imitabile dai concorrenti sul quale basare il proprio vantaggio competitivo (es. Apple e iTunes Store limitato ai devices Apple).

Una strategia di successo deve: considerare attrattività del mercato, come offrire al mercato un valore unico, quali risorse e competenze sono necessarie per costruire tale valore unico, come mantenere il vantaggio competitivo una volta conseguito.

Vantaggio competitivo: un’impresa lo detiene quando supera costantemente i propri concorrenti generando livelli di profitti sopra la media del settore, mediante una strategia che i concorrenti non sono in grado di imitare.

Il livello di rischio deve essere sempre valutato, inoltre il livello di profitti non è sempre il metro di giudizio che tutte le imprese usano: per esempio, quelle che hanno un ruolo sociale utilizzano altre variabili di misura, ma comunque tutte usano i principi della gestione strategica per ottenere gli obiettivi e ricercano un vantaggio competitivo per fare meglio rispetto agli altri.

Processo di strategic management

Il processo con il quale le imprese definiscono la loro strategia può variare, tuttavia è preferibile un processo di strategic management più strutturato e rigoroso seguendo lo schema della immagine sopra: infatti, il processo deve ancorarsi al baricentro strategico e prevede la realizzazione di un’approfondita analisi esterna e interna; solo dopo si può identificare le più attrattive opportunità e formulare una strategia che consenta di ottenere il vantaggio competitivo: che domande porsi:

• In quali mercati operare? definizione dei settori di pertinenza e delle categorie di prodotto e/o servizi all’interno dei settori + identificazione dei mercati di riferimento prevedendo anche la selezione degli stessi su base geografica.
• Qual è la value proposition che l’impresa vuole offrire? (valore distintivo aziendale) costruzione di un sistema di offerta o, in altre parole, di una value proposition che abbia un valore unico seguendo una delle quattro strategie sopra (costi, differenziazione…) - il sistema di offerta è costituito da un insieme coordinato e integrato di elementi che formano l’offerta dell’impresa e il suo posizionamento nel mercato di riferimento e che conferiscono un determinato valore al consumatore: il brand, il prodotto, i servizi, il canale distributivo e il price positioning.
• Quali risorse e competenze servono per crearlo? comprensione di quali siano le competenze necessarie costruendole all’interno o prendendole dall’esterno: le risorse sono principalmente fattori e beni produttivi; le competenze invece riguardano la capacità di svolgere attività e processi richiesta per perseguire un obiettivo specifico.
• Come mantenere il vantaggio una volta conseguito e quali barriere servono per contrastare le altre imprese che cercano di togliercelo? duraturo e sostenibile nel tempo, vedi Apple Store.

Baricentro strategico

Quindi si parte dal baricentro strategico: ossia l’insieme di fattori che, nel lungo periodo, ne devono ispirare e guidare l’esistenza, le dinamiche e l’approccio al mercato: missione (esprime obiettivo fondamentale dell’impresa specificandone spesso i business nei quali intende operare e i mercati e clienti che vuole servire, deve essere orientata al mercato e non al prodotto, facendo eventualmente riferimento alla classe di bisogni che l’impresa intende soddisfare per favorire l’innovazione e la capacità di cogliere le nuove opportunità offerte dal mercato, se la missione non viene formalizzata subito, presto se ne avrà bisogno quando l’azienda vede accrescere la sua dimensione), valori (riferimento fondamentale del modo di essere e agire dell’impresa e delle persone che ne fanno parte, elementi costitutivi della cultura dell’impresa e ne danno un indirizzo ai comportamenti essendo il collante dell’organizzazione la premessa per la finalizzazione coordinata delle risorse (adesione ai principi della CSR) e obiettivi di medio-lungo termine (macro-obiettivi).

Analisi dell’ambiente esterno

Analisi ambiente esterno: analisi macro-ambientale (ambiente generale o esogeno tramite analisi PEST o PESTEL, analisi dei fattori chiave del cambiamento, analisi dei scenari) e analisi micro-ambientale (ambiente specifico o competitivo o business, tramite analisi attrattività, analisi della domanda e dei consumatori, analisi della concorrenza).

(Da libro, capitolo 1) l’analisi dell’ambiente esterno è fondamentale per capire dove competere: si sviluppa su due piani: analisi dell’ambiente generale (o ambiente esogeno rilevante, tramite analisi PEST, le cui dinamiche si determinano indipendentemente dalle azioni aziendali e sono fuori dalla sua sfera di influenza, ma possono condizionarne l’attività e le performance) e analisi ambiente competitivo (per comprendere le dinamiche dell’ambiente specifico, ossia l’attrattività del settore (redditività e profittabilità dei diversi settori), l’analisi della domanda e dei consumatori (dimensione attuale e potenziale del mercato, prospettive di crescita, articolazione geografica e possibilità di suddivisione in segmenti e l’analisi della concorrenza, da qui si capiranno i fattori critici di successo del business, sui quali focalizzare la gestione strategica) e analisi della concorrenza (sistema di offerta e della concorrenza per delineare l’arena competitiva e l’indagine riguarda aspetti strutturali, performance, strategici - raggruppamento eventuale di concorrenti simili in ‘gruppi strategici’) per evidenziare le opportunità e minacce provenienti.

Analisi dell’ambiente interno

Analisi ambiente interno: tramite analisi delle risorse e delle competenze e analisi della catena del valore e della rete del valore.

Resource based view of the firm (sviluppata negli anni ’80) spiega perché alcune imprese ottengono risultati superiori ad altre, pur operando nello stesso business: le imprese sono sistemi organici di risorse e competenze organizzati in modo finalizzato per creare valore, bisogna che le aziende siano sempre propense a migliorare, sviluppare, acquisire tali risorse e competenze per poi combinarle in modo adeguato pena la mancata competitività sul mercato.

Una risorsa strategica ha rilievo particolare in un determinato contesto competitivo poiché sostiene lo sviluppo di posizioni di vantaggio, mentre la competenza strategica è la capacità di svolgere in modo eccellente un’attività in uno specifico business assumendo un’importanza strategica.

Laddove il set di risorse e competenze sia carente rispetto all’obiettivo strategico, occorre orientare in via prioritaria in questa direzione le dotazioni finanziarie e le capacità organizzative allo scopo di colmare questo gap (es. caso Lidl che si è adattato meglio al mercato italiano, pag.17).

Analisi SWOT

Da queste valutazioni interne e esterne si giunge all’analisi SWOT, la cerniera tra la parte analitica e la parte diapositiva del processo di management strategico: punti di forza e debolezza (ambiente interno e controllabile?), opportunità e minacce (ambiente esterno e incontrollabile?).

Limiti della SWOT: in realtà l’ambiente non è un elemento totalmente esterno e fuori dal controllo, un’impresa potrebbe anche riuscire a mutare il contesto e per questo è difficile capire ciò che è controllabile e ciò che non lo è, mentre nella SWOT è piuttosto netta la divisione.

Approccio SWOT: esame opportunità e minacce ambiente, rilevazione dei punti di forza e debolezza aziendali (il principio è relativo e context specific, nel senso che le forze e le debolezze per un’impresa sono tali in relazione alla situazione di mercato e competitiva), assegnazione di importanza ai fattori individuati (valutazione in termini di rilevanza e di prestazione, per le opportunità e minacce si valuta l’attrattività e il livello di gravità e la probabilità di verificarsi), confronto del posizionamento sugli elementi interni ed esterni (fondamentale valutazione integrata tra risorse e competenze disponibili e quelle necessarie per cogliere le opportunità e fronteggiare le minacce), individuazione delle linee di azione (analisi anche integrata dei fattori, la SWOT ci indica possibili linee di azione strategica).

Il modello SWOT ha anche il difetto di essere statico, per questo deve essere sempre rivalutato e ripetuto.

Missione, valori e obiettivi a lungo termine

Il baricentro strategico: missione > lo scopo fondamentale dell’impresa, i business nei quali intende operare ed i mercati che intende servire, valori > i valori a cui l’impresa si ispira e che dovrebbe guidare il modo di agire delle persone che lavorano nell’organizzazione, il ruolo sociale dell’impresa rispetto ai vari stakeholder, gli obiettivi a lungo termine > macro-obiettivi perseguiti nel lungo termine quali quota di mercato, numero di clienti serviti, soddisfazione clienti, loro fedeltà, innovazione, efficienza produttiva, limiti…

Campo di azione

Campo di azione: ogni impresa ha un campo di azione, ha un dominio che è dato da: 1. gamma di prodotti o servizi, 2. popolazione servita: locale o internazionale, 3. servizi resi.

L’impresa per quanto si sforzi non riesce a ‘fare da sola’, non è mai autosufficiente e quindi dipende da altri, dove si ferma l’impresa perché non può fare da sola e dipende da altri attori, inizia l’ambiente.

L’ambiente è residuale, è definito per differenza ed è definito dalla dipendenza dell’impresa.

Il campo d’azione identifica i punti in cui l’impresa dipende dall’ambiente, ovvero da altri attori il cui apporto è necessario per l’impresa.

Non vi sono due imprese che abbiano lo stesso campo di azione e lo stesso ambiente di riferimento > esempio: se decido di produrre pasta secca ho bisogno di diversi ingredienti e risorse, tra cui la farina; se decido di comprarla da un mulino, allora l’ambiente esterno è dato da imprese molitorie, posso avere un’unica fonte oppure comprare da più mulini; ma un’altra impresa potrebbe decidere di occuparsi anche dell’attività molitoria, allora l’ambiente inizierebbe dai produttori o commercianti di grano, un’altra ancora potrebbe decidere di comprare terreno per coltivare il suo grano, ma ad un certo punto è probabile che si fermi (difficilmente potrà mettersi a produrre anche diserbanti e sementi, trattori, ecc) > dove si ferma inizia l’ambiente.

Relazione tra impresa e ambiente di riferimento

Il campo d’azione non può essere un atto arbitrario, unilaterale.

Il campo di azione dell’impresa diventa operativo solo se la sua rivendicazione da parte dell’organizzazione è riconosciuta da attori dell’ambiente di riferimento che devono fornire il supporto di cui l’impresa ha bisogno.

Vi è una relazione di scambio tra impresa e ambiente di riferimento.

L’organizzazione non riceverà gli input necessari per la propria sopravvivenza o non potrà offrire il proprio output finché coloro che sono a contatto con essa non la valuteranno capace di offrire qualcosa di desiderabile.

Gli accordi di scambio dipendono da un consenso ottenuto dall’impresa riguardo il campo di azione che ne giustifica l’esistenza, il consenso definisce le aspettative su ciò che l’impresa farà e non farà da parte di chi lavora dentro l’organizzazione o di chi è nell’ambiente di riferimento.

Gli interlocutori partecipano allo scambio mossi da obiettivi e moventi individuali, che sperano di soddisfare sulla base delle aspettative che si formano su quello che l’impresa farà o non farà per loro.

Ambiente di riferimento e stakeholder

Ambiente di riferimento: composto da quelle organizzazioni e individui rilevanti per la definizione dello scopo e per il suo raggiungimento: clienti, fornitori/collaboratori: materiale, manodopera, capitale, attrezzature, luoghi di lavoro; azionisti, concorrenti sugli input e output, altri stakeholder: istituti di regolamentazione, sindacati, associazioni imprenditoriali…

Portatori di interesse o stakeholder: capital market stakeholder (azionisti, soci, banche, obbligazionisti), product market stakeholder (distributori, clienti, fornitori, business partner), organizational stakeholder (dipendenti, sindacati), community stakeholder (istituzioni amministrative, economiche, finanziarie, politiche, comunità locali, associazioni di categoria, di consumatori, ambientaliste…).

Gestione dell’interdipendenza

Gestione dell’interdipendenza: gli attori da cui l’impresa dipende hanno a loro volta campo di azione e un ambiente rilevante e quindi sono coinvolti in una rete di interdipendenze.

Quindi dall’ambiente di riferimento arrivano: contingenze: un elemento dell’ambiente rilevante può trovare indispensabile o desiderabile interrompere il rapporto; vincoli: un elemento dell’ambiente può non avere la capacità di supportare l’organizzazione che in mancanza alternative si trova di fronte ad un limite.

Potere contrattuale: termine che intende qualcosa di molto preciso, il potere ha una base molto chiara data dalla dipendenza che noi abbiamo, se ci troviamo di fronte uno stakeholder nel nostro ambiente di riferimento e questo soggetto che qualcosa che mi è fondamentale e utile, questo ha un potere nei miei confronti.

Dipendenza

Dipendenza: un’organizzazione è dipendente da un elemento dell’ambiente di riferimento in modo: direttamente proporzionale al bisogno da parte dell’organizzazione di risorse o prestazioni che tale elemento può fornire; inversamente proporzionale alle capacità di altri elementi di provvedervi.

La dipendenza come il rovescio del potere, un’organizzazione ha potere rispetto ad un attore dell’ambiente.