Riassunto esame Strategia d'impresa, Prof. Capone Francesco, libro consigliato Strategia. Exploring strategy , Whittington

Secondo il Resource-based view, il vantaggio competitivo e le superiori performance trovano

spiegazione nelle peculiarità delle sue risorse e capacità. Il potenziale aziendale è l’espressione di

risorse e capacità che garantiscono la sopravvivenza nel l.p. e configurano il vantaggio. Le risorse

sono gli asset (materiali e immateriali) posseduti e le capacità sono le modalità con cui gli asset

vengono utilizzati. È necessario distinguere il livello soglia che risorse e capacità devono

raggiungere per competere: quello potenziale (stesso risultato dei competitori) e quello che

consente di conseguire un vantaggio competitivo (risorse e capacità distintive es. disponibilità di

un marchio). Il modello adatto per identificare risorse e capacità distintive è il modello VRIO. V di

valore (risorse e capacità sono di valore quando creano un prodotto apprezzato dai consumatori e

consentono di cogliere opportunità e contrastare minacce: complementarità con l’ambiente). R di

rarità (sono quelle risorse e capacità possedute esclusivamente da 1 o pochissime imprese, ad

esempio i brevetti; questa è una caratteristica transitoria). I di inimitabilità (risorse o capacità

difficili da imitare; esso è dato da una complessità di interconnessioni: complessità ovvero le

interconnessioni interne dei processi aziendali e esterne tra i clienti, partner ecc.; ambiguità

casuale riferita ai caratteri distintivi: difficoltà nel comprendere i caratteri distintivi e riferita al

sistema di relazioni; cultura e storia: il coordinamento si realizza in maniera naturale, es. le

compagnie aeree sono ancorate ad aerei come Boeing). O di organizzazione (offrire valore ai

clienti disponendo di risorse e capacità è la condizione per generare un vantaggio competitivo,

tuttavia l’impresa deve dotarsi di un’adeguata struttura organizzativa per supportare e sfruttare al

massimo il potenziale aziendale). Invece la catena del valore descrive le diverse attività

dell’organizzazione che contribuiscono a creare un prodotto o un servizio. Porter afferma che la

catena del valore è data dall’insieme di Attività primarie (direttamente collegate alla creazione:

logistica in entrata, attività operative di trasformazione, logistica in uscita, marketing e vendite e

servizi) al quale si legano le Attività di supporto (gestione di approvvigionamenti, sviluppo della

tecnologia: R&S, gestione delle risorse e attività infrastrutturali). La catena del valore serve a

comprendere il posizionamento strategico e analizzare risorse e capacità. Infine il sistema del

valore riguarda le relazioni per creare il prodotto: raramente un’organizzazione svolge

internamente tutte le attività della catena valore: le decisioni riguardano: il make or buy,

identificare le attività del sistema del valore e definire le aree che generano i maggiori profitti.

Cap. 6: Scopo dell’organizzazione e stakeholders

Lo scopo è il valore che un’organizzazione si propone di creare per i suoi stakeholders

(coloro che dipendono dall’organizzazione per il raggiungimento dei propri scopi dai

quali l’organizzazione dipende per perseguire il suo scopo) . Mentre la governance sono

le strutture, sistemi e processi per mezzo dei quali le organizzazioni sono responsabili delle

proprie azioni. Valori dell’organizzazione sono ideali e principi che orientano la strategia in

modo continuativo: ciò che può o meno essere fatto, essi definiscono anche il perimetro degli

obiettivi; se sono dichiarati formalmente, nel caso venissero violati, l’impresa perde credibilità e

clienti. 2 norme sono influenti sui valori: “Obiettivi di sviluppo sostenibile” (eliminazione povertà,

uguaglianza di genere, tutela del clima) e “Criteri di uguaglianza, diversità e inclusione”. I valori derivano

dagli stakeholders, i quali condizionano le strategie. Ne esistono varie categorie che esercitano un grado

diverso di potere: quelli economici (fornitori, clienti, banche azionisti. Orientati a fattori di natura

economica, ma alcuni anche di natura sociale), politici/sociali (istituzioni, autorità, policy-maker. I valori

attesi sono complessi e diversificati), tecnologici (agenzie di definizione di standard, soggetti

dell’ecosistema che offrono prodotti complementari. Sono sensibili alle opportunità di innovazione),

community stakeholder (cittadini che vivono nei pressi di una fabbrica animati da valori sociali) e quelli

interni (dipendenti). È fondamentale nell’impresa definire quali sono gli stakeholder che possono

influenzare l’organizzazione, per questo viene creata la mappa degli stakeholder: identifica POTERE

(capacità di persuadere, indurre un’organizzazione a seguire delle linee di azione, deriva dalla posizione

gerarchica ricoperta e dalla natura o volume di risorse, dalle conoscenze o reti di informazioni che

possiede) e ATTENZIONE (il modo in cui gli stakeholder monitorano l’attività in particolare su: criticità di un

tema, canali di informazione affidabili e capacità cognitiva). Scopo: riconosce obblighi dell’organizzazione

nei confronti della società, in sostanza l’organizzazione deve chiedersi se soddisfare gli interessi dei

principali stakeholders o di un gruppo più ampio. La responsabilità sociale d’impresa (CSR) è l’impegno ad

agire in modo etico e contribuire allo sviluppo economico della società, ciò alimenta lo scopo; nella CSR si

possono seguire 4 approcci: laissez-faire (posizione estrema: unico scopo è creare ricchezza e soddisfare gli

azionisti), enlightened self-interest (riconoscimento di benefici di l.p. di natura economico finanziaria

derivanti dai rapporti con gli stakeholder: integra al profitto degli aspetti diversi da questo), forum for

stakeholder interaction (incorpora scopi e aspettative di diversi stakeholder, queste potrebbero non

chiudere delle attività che distruggono valore per mantenere i posti fissi) e shaper of society (gli aspetti

finanziari hanno natura secondaria: sono organizzazioni visionarie es. organizzazioni del settore pubblico).

Tuttavia in molti casi, a causa dei diversi stakeholder, le organizzazioni sono ibride es. imprese sociali

combinano obiettivi di natura benefica del settore pubblico con modelli di business del settore privato; un

approccio è il modello del circolo vizioso (obiettivi di natura finanziaria e sociale si alimentano es.

un’impresa che vende caffè utilizza parte degli utili per donare ai coltivatori di caffè i quali si spera che

aumentino la qualità e l’impresa genera più profitti che ridonerà ai coltivatori e così via). Corporate

governance: strutture, sistemi e processi che rendono i manager responsabili verso coloro che hanno

interessi e aspettative nell’organizzazione. Manager e stakeholder sono collegati dalla governance chain

(indica ruoli e relazioni di diversi gruppi di stakeholder che intervengono nella governance).

Cap. 7: Cultura organizzativa e strategia

La cultura organizzativa è l’insieme di assunti e comportamenti tacitamente condivisi, essa concorre a

definire la strategia. Essa nasce col tempo, perciò ci sono diversi modi in cui un’organizzazione relaziona la

cultura passata con quella attuale: continuità (le culture si sono radicate profondamente e le strategie

seguono traiettorie coerenti col passato es. Vespa), selezione (degli elementi del passato da includere

nell’attuale strategia: la storia è una risorsa alla quale si può attingere in maniera parziale es. Gekkeikan),

rottura (totale tra passato e presente, può essere enfatizzato dall’obsolescenza) e riscoperta (riscoprire il

passato piuttosto che giustificare il nuovo es. Benetton che ha rilanciato nel 2018 le T-shirt andate di moda,

ma l’operazione fallì). L’analisi storica fornisce rilevanti informazioni sulla strategia attuale e futura, per

analizzarla utilizza l’analisi cronologica dei principali eventi e lo story-telling aziendale per rivelare

implicazioni importanti sulle strategie future. La cultura organizzativa può essere concepita come

composta da 4 livelli: Valori (spesso dichiarati), Principi (percepiti considerando come le persone parlano di

determinati argomenti o problemi che l’impresa deve affrontare), Comportamenti (il modo in cui

un’impresa opera quotidianamente: routine, strutture, sistemi di controllo: sono la base per sviluppare

capacità distintive) e Assunti di base (Paradigma organizzativo). Per comprendere la cultura organizzativa e

come condiziona le strategie si può utilizzare uno strumento: Rete culturale: comportamenti e

manifestazioni fisiche della cultura che permeano e sono permeati dagli assunti di base tacitamente

condivisi. Gli elementi che fanno parte della rete sono: paradigma organizzativo (nucleo centrale: insieme

degli assunti di base condivisi es. nei medici è curare le malattie), riti e routine (i riti sono particolari attività

che enfatizzano ciò che è considerato più importante nella cultura es. pub con i colleghi dopo il lavoro,

mentre le routine sono il modo in cui viene svolta quotidianamente un’attività “date per scontate”), storie

(che circolano all’interno e all’esterno delle organizzazioni), simboli (oggetti, eventi o azioni che creano e

trasmettono un significato che va al di là dello scopo funzionale, es. l’auto posseduta), potere (di

influenzare, indurre ecc. Cap. 6), strutture organizzative (definiscono ruoli e responsabilità) e sistemi di

controllo (strumenti per monitorare e supportare le persone).

II Parte

Cap. 8: Strategie competitive e modelli di business

Le Strategie concorrenziali di base sono il modo in cui un’impresa o una SBU conseguono un vantaggio

competitivo nel proprio spazio (come crea valore per i propri clienti). Per creare valore occorre che i clienti

percepiscano tale vantaggio e che siano disposti a pagare di più, inoltre tale vantaggio deve essere > di

quello dei concorrenti. Il vantaggio può essere di costo, di differenziazione o di ampiezza di mercato

(identificato da Porter). Strategia di leadership di costo: l’impresa vuole diventare quella avente la struttura

più bassa di costi del proprio spazio competitivo. I 4 driver che possono raggiungere tale obiettivo sono:

costi dei fattori produttivi (del lavoro, delle materie prime, ma anche la localizzazione degli impianti vicini a

fonti di materie prime), economie di scala (riduzione di costi medi di produzione dovuta all’aumento del

volume di produzione; sono significative quando sono presenti elevati costi fissi. Per un cost-leader occorre

raggiungere la scala minima efficiente: la quantità di produzione in cui il costo medio è il più