Riassunto esame Strategia d'impresa, Prof. Zampi Vincenzo, libro consigliato Strategia. Orientare organizzazioni e imprese in un mondo che cambia, Johnson, Wittington, Scholes, Angwin, Régner, Paci

Tipi di alleanza strategica

1. Equity alliance

a. Prevede la creazione di una nuova entità la cui proprietà è autonomamente condivisa dai partner coinvolti. La forma più comune di questo tipo di alleanza è la joint-venture, in cui due organizzazioni rimangono indipendenti, avviando allo stesso tempo una nuova impresa la cui proprietà è detenuta congiuntamente da entrambe. L'alleanza consortile coinvolge invece molti partner che danno vita a una joint-venture comune.

2. Non equity alliance

a. È di solito meno stringente in quanto non mette in gioco investimenti nel capitale di rischio. Questo tipo di alleanze si fonda sostanzialmente su contratti. Una forma comune è il franchising, in cui il franchisor cede a un'altra organizzazione franchisee il diritto di vendere i propri prodotti o servizi in un particolare luogo in cambio di un compenso o di una royalty. La concessione di licenze è un caso simile di alleanza contrattuale.

che consente ai partner di utilizzare beni protetti dai diritti di proprietà intellettuale in cambio di un compenso. Gli accordi di subappalto di lungo periodo sono un'altra forma di alleanze non-equity. Il settore pubblico e quello del no-profit sono spesso coinvolti in alleanze strategiche sia di tipo equity che di tipo non-equity.

Motivazioni delle alleanze strategiche

Le alleanze strategiche consentono a un'organizzazione di ampliare rapidamente il suo vantaggio strategico, richiedendo generalmente un minore coinvolgimento rispetto ad altre forme di crescita. 4 diversi motivi possono essere individuati per spiegare la creazione di alleanze:

• Alleanze di scala: le organizzazioni si alleano per raggiungere dimensioni di scala ritenute necessarie. Il potenziale aziendale di ciascun partner può essere simile ma insieme possono raggiungere vantaggi che autonomamente non sarebbero in grado di conseguire. Tali alleanze permettono di realizzare economie di scala.

produzione di output o in termini di input. Le alleanze di scala inoltre permettono di condividere il rischio.

• Alleanze per l'accesso
• le organizzazioni si alleano per avere un reciproco accesso alle risorse necessarie per produrre o vendere ognuna i propri beni o servizi. L'accesso può riguardare risorse tangibili, come canali di distribuzione o materie prime, e risorse intangibili, come le conoscenze e i rapporti di natura socio-politica.
• Alleanze complementari
• possono essere considerate come alleanze per l'accesso ma coinvolgono organizzazioni che si trovano nella stessa posizione all'interno della rete del valore e che uniscono le loro risorse specifiche in modo da riuscire a sostenere ciascun partner nei rispettivi punti deboli.
• Alleanze collusive
• attraverso la realizzazione di cartelli, esse riducono la concorrenza sul mercato riuscendo così a strappare prezzi più alti ai clienti o più bassi ai fornitori. Sono

Generalmente ritenuti illegali.

Processi di alleanza strategica:

• co-evoluzione: le alleanze strategiche devono essere concepite in quanto processi evolutivi. Il concetto di coevoluzione evidenzia il fatto che i partner, le strategie e le capacità debbano evolvere in accordo e di riflesso ai mutamenti dell'ambiente. Quando qualcuno di questi elementi si modifica, le alleanze devono essere riallineate per evolvere in maniera coerente con essi.
• fiducia: il successo di un'alleanza dipende in buona misura dalla fiducia costruita nel tempo, strutturale e comportamentale. La fiducia è fragile nelle alleanze tra soggetti del settore pubblico e del settore privato.

Fasi di sviluppo di un'alleanza strategica:

1. corteggiamento: ciascuna parte deve riuscire a scorgere una significativa coerenza strategica e individuare una possibile coerenza organizzativa.
2. negoziazione: i partner devono negoziare i ruoli dei partecipanti all'alleanza. Nell'equity alliance,

essi devono negoziare anche le quote di proprietà, le quote di profitti e le responsabilità manageriali che ciascun partner avrà nella joint-venture.

3. avvio: richiede notevoli investimenti di risorse materiali e umane. L'avvio dell'alleanza mette alla prova gli accordi originari. Senza una buona dose di fiducia reciproca necessaria per introdurre gli opportuni aggiustamenti e per smussare le incomprensioni, è probabile che l'alleanza si interrompa.

4. mantenimento: questa fase fa riferimento alla continuità operativa dell'alleanza strategica, in cui è probabile che sia necessario investire risorse sempre maggiori. La coevoluzione richiede che il mantenimento dell'alleanza non sia considerato semplicemente una questione di stabilità: le alleanze devono essere gestite in modo attivo per tenere conto del cambiamento delle circostanze esterne. Le parti apprendono le competenze dell'altro.

5. interruzione: spesso

Un'alleanza ha una durata prestabilita, che fa capo al completamento di un progetto piuttosto che con il fallimento dello stesso. Un'alleanza può comunque essere prolungata concordando magari nuove condizioni e impiegando nuove risorse. In altri casi, l'alleanza può aver rappresentato un successo soprattutto per un partner, il quale desidera acquistare la quota di partecipazione del secondo al fine di impegnarsi completamente a servire un particolare mercato mentre l'altra parte si dichiara disponibile a vendere.

Acquisizioni, alleanze o sviluppo strategico? 4 fattori che aiutano a scegliere tra acquisizione, alleanza o sviluppo strategico:

• Urgenza:
  • Le acquisizioni possono rappresentare un percorso di sviluppo relativamente veloce per perseguire una strategia.
  • Anche le alleanze possono imprimere un'accelerazione alla strategia attraverso l'accesso a risorse o competenze aggiuntive.
  • Lo sviluppo organico (stand-alone) è invece il

menocapace di realizzare risultati con rapidità.● incertezza○ spesso è preferibile scegliere la strada dell'alleanza quando esiste un'altaincertezza in termini di mercati e tecnologie nelle quali investire per portareavanti un determinato progetto. Qualora il progetto si riveli vincente, èpossibile trasformare l'alleanza in acquisizione. Se non ha successo, unprogetto di sviluppo organico comporta una perdita difficilmente recuperabile.● Tipologia delle capacità ricercate○ le acquisizioni funzionano meglio quando le capacità ricercate sono hard. Losviluppo organico risulta più efficace nella gestione delle risorse soft come ilpersonale. Peraltro, anche le alleanze possono alimentare scontri di natura81 culturale tra gli individui appartenenti ai due schieramenti ed è in genere piùdifficile controllare un partner alleato che un'impresa acquisita.● modularità delle capacità○ se le

Le capacità ricercate sono modulari, può essere ragionevole stipulare un’alleanza. Un’acquisizione può risultare problematica se comporta l’acquisto dell’impresa nel suo complesso, anziché dei soli moduli a cui l’acquirente è interessato. Anche lo sviluppo organico può essere efficace in condizioni di alta modularità, poiché il nuovo business può svilupparsi sotto l’ombrello di una nuova venture unit invece di coinvolgere l’intera organizzazione.

Principali fattori di successo:

• La coerenza strategica assume un ruolo importante sia nelle operazioni di M&A sia nelle alleanze. La società target o il partner dovrebbero essere compatibili con la strategia che si intende perseguire.
• La coerenza organizzativa è fondamentale in entrambi i casi, in particolare le differenze culturali possono essere complicate da gestire specialmente quando le persone rappresentano le risorse più rilevanti.

Le questioni di coerenza organizzativa sono spesso gestite con maggiore difficoltà nelle alleanze che nelle acquisizioni. La valutazione è un aspetto cruciale sia nelle operazioni M&A sia nelle alleanze, in particolare nelle equity alliance.

Nelle operazioni di M&A un aspetto essenziale riguarda il giusto approccio all'integrazione tra: incorporazione, salvaguardia, integrazione in senso stretto, terapia intensiva o riorientamento.

Le alleanze strategiche non prevedono l'opzione di una completa integrazione dei due partner in un'unica entità. In questi casi l'impegno è rappresentato dal continuo mantenimento di una partnership tra organizzazioni che devono coevolvere.

8213 - Pianificazione strategica e strategie emergenti

Sviluppo delle strategie deliberate

La strategia deliberata implica la formulazione o la pianificazione intenzionale delle decisioni strategiche. Essa potrebbe dipendere da decisioni che esprimono una forte leadership strategica.

Essere il risultato di un processo di pianificazione strategica o potrebbe derivare dall'imposizione dall'esterno di una strategia formulata da altri soggetti.

Ruolo del leader strategico

La strategia di un'impresa può essere influenzata da uno o più soggetti che esercitano la leadership strategica. È questo il caso tipico di molte piccole imprese a conduzione familiare, tuttavia essi continuano spesso ad avere un ruolo fondamentale anche quando l'impresa diventa molto grande. La strategia può essere interpretata come l'intenzione deliberata di una leadership strategica, che può manifestarsi in diversi modi:

• Leadership strategica come comando:
• Strategia di un'impresa determinata da un singolo individuo. Avviene maggiormente in piccole imprese nelle quali uno dei proprietari controlla in modo diretto tutti gli aspetti dell'impresa.
• Leadership strategica come visione:
• Un leader stabilisce o è associato

1. leadership strategica come decision-making:
   • l'abilità di soppesare le differenti opinioni e di interpretare i dati rappresenta una qualità fondamentale del leader, che dovrà avere la capacità di prendere decisioni tempestive per investire nelle risorse o nei mercati chiave e l'autorevolezza per avere il consenso degli altri
2. leadership strategica come incarnazione della strategia:
   • il fondatore o il CEO dell'impresa può impersonare direttamente la strategia aziendale, in modo volontario o involontario