Riassunto esame Strategia d'impresa, Prof. Zampi Vincenzo, libro consigliato Strategia. Orientare organizzazioni e imprese in un mondo che cambia, Johnson, Wittington, Scholes, Angwin, Régner, Paci

Strategia d’impresa

Strategia d’impresa 0

1 - Introduzione alla strategia 1

Mission, Vision, valori e obiettivi 1

Formulazione della strategia 2

Livelli della strategia 2

Posizionamento strategico 3

Decisioni strategiche 3

Gestione strategica 3

Strategia e attività manageriale 4

Studiare la strategia 4

Differenti approcci alla strategia 4

2 - Analisi del macro-ambiente 5

Analisi PESTEL 5

Politica 6

Economia 7

Società 7

Tecnologia 8

Ecologia 8

Legislazione 9

Fattori chiave del cambiamento 10

Analisi previsionale 10

Tipologie di approcci alla previsione 10

Direzioni del cambiamento 11

Analisi di scenario 11

Processo di analisi del scenario 11

3 - Analisi del settore e dello spazio competitivo 12

Modello delle forze competitive di Porter 12

Rivalità tra i concorrenti del settore 13

Minaccia di entrata nel settore 13

Minaccia di prodotti sostitutivi 14

Potere contrattuale dei clienti 14

Potere contrattuale dei fornitori 15

Organizzazioni complementari ed esternalità di rete 15

Definizione del settore 17

Implicazioni dell’analisi delle forze competitive 17

Struttura del settore e dinamiche evolutive 17

Tipologie elementari della struttura del settore 18

Ciclo di vita del settore 18

Analisi comparative della struttura del settore 20

Mercati e concorrenza 20

Raggruppamenti strategici 20

Segmenti di mercato 21

Fattori critici di successo e ”Oceani Blu” 21

4 - Risorse, capacità e potenziale aziendale 22

Fondamenti del potenziale aziendale 22

Risorse e capacità 22

Livello soglia e caratteri distintivi del potenziale aziendale 23

Risorse e capacità come determinanti del vantaggio competitivo 23

V - valore delle risorse e delle capacità 24

R - Rarità 24

I - Inimitabilità 24

Complessità 24

Ambiguità causale 25

Cultura e storia 25

O - Organizzazione 25

Conoscenza organizzativa 25

Analisi VRIO 25

Catena del valore e sistema del valore 26

Sistema delle attività 28

Benchmarking 29

Analisi SWOT 30

Potenziale aziendale e dynamic capability 31

5 - Stakeholder e corporate governance 32

Categorie di stakeholders 32

Mappa degli stakeholder 33

Potere 33

Attenzione 34

Assetti proprietari e modelli d’impresa 34

Corporate governance 35

La governance chain 36

Modelli di governance 36

Ruolo del CdA nel determinare la strategia 37

CSR - Corporate Social Responsibility 38

6 - Storia dell’impresa e cultura organizzativa 39

Path dependency 39

Analisi della storia dell’impresa 39

Campi organizzativi 40

Cultura organizzativa 40

Analisi della rete culturale di un'organizzazione 40

Inerzia strategia 41

7 - Strategie di business e modelli di business 42

Definizione del campo di attività, Modello di Abell 42

1 Forme di rendita economica 43

Attributi e categorie 43

Livelli del prodotto 44

Paradigmi del vantaggio competitivo 45

Posizionamento 45

Resource-based View 45

Modello di Ghemawat 46

Strategie concorrenziali di base 48

Strategia di leadership di costo 49

Strategia di differenziazione 50

Strategia di focalizzazione 50

Strategie competitive basate sulla convenienza 51

Strategie competitive basate sulla qualità: il ruolo della marca 52

Strategie ibride 52

Strategy clock 52

Aspetti operativi della strategia di business: le 6 leve di azione 53

Economie di scala 55

Economie di esperienza 55

Economie derivanti dal miglioramento dei processi e dei prodotti ( da

ottimizzazione) 55

Strategie interattive 56

Strategie interattive di prezzo e di qualità 56

Strategie cooperative 56

Co-opetition: collaborative advantage 57

Teoria dei giochi 57

Modelli di business 58

Schemi di riferimento dei modelli di business 58

8 - Strategia corporate e diversificazione 59

Direttrici strategiche 59

Crescita per adiacenze 60

Modello di crescita per adiacenze - Zook 2003 60

Penetrazione del mercato 60

Sviluppo del prodotto 61

Sviluppo del mercato - stessi prodotti - nuovi mercati 61

Diversificazione conglomerata - nuovi prodotti / nuovi mercato 61

Driver della diversificazione 62

Forme della diversificazione 63

Modello di Rumelt 63

Strategic Business Unit 64

Diversificazione e performance 64

Integrazione verticale 64

Alternativa make or buy 64

Creazione di valore nei gruppi aziendali 65

Attività che creano valore 65

2 Attività che distruggono valore 65

Ruoli della società capogruppo 65

Portfolio manager 66

Synergy manager 66

Parental developer 66

Matrice di campbell e luchs 1992 66

Matrici di portafoglio 67

Matrice BCG - matrice tasso di crescita/quota di mercato relativa 67

Matrice GE-McKinsey- matrice delle politiche direzionali 68

Parenting matrix 69

9 - Strategie di internazionalizzazione 70

Driver dell’internazionalizzazione - Modello della globalizzazione di Yip 70

Determinanti di natura geografica del vantaggio competitivo 71

Vantaggi localizzativi : il diamante di Porter 71

Sistema internazionale del valore 72

Strategie di internazionalizzazione 72

Selezione del mercato e modalità d’ingresso 73

Caratteristiche del paese e del mercato 73

Caratteristiche della concorrenza 74

Modalità di ingresso nel mercato 74

Ruoli delle consociate nel portafoglio internazionale di un gruppo aziendale 75

Strategie di internazionalizzazione e performance aziendali 76

11 - Percorsi di sviluppo per vie interne e per vie esterne 77

Sviluppo organico 77

Acquisizioni e fusioni 77

Tipi di acquisizioni e fusioni 77

Principali motivazioni per le acquisizioni e fusioni 78

Motivazioni strategiche 78

Motivazioni finanziarie 78

Motivazioni manageriali 78

Processi di acquisizione e fusione 78

Scelta della società target 78

Valutazione della società target e negoziazioni dell’operazione 79

Integrazione della società target 79

Gestione successiva delle acquisizioni e delle fusioni 80

Alleanze strategiche 81

Tipi di alleanza strategica 81

Motivazioni delle alleanze strategiche 82

Processi di alleanza strategica 82

Acquisizioni, alleanze o sviluppo strategico? 83

Principali fattori di successo 84

13 - Pianificazione strategica e strategie emergenti 85

Sviluppo delle strategie deliberate 85

3 Ruolo del leader strategico 85

Sistemi di pianificazione strategica 86

Strategie imposte dall’esterno 87

Sviluppo delle strategie emergenti 87

Incrementalismo logico 87

Strategie indotte dai processi politici 88

Strategie condizionate dalle strutture e dai sistemi organizzativi 89

Implicazioni dei diversi processi di sviluppo delle strategie 90

Sviluppo delle strategie in diversi contesti 90

Gestione delle strategie deliberate ed emergenti 91

14 - Modelli di strutture e sistemi organizzativi 91

Modelli di struttura organizzativa 91

Struttura per funzioni 92

Struttura per divisioni 92

Struttura a matrice 93

Strutture multinazionali/transnazionali 94

Struttura per progetti 95

Coerenza tra strategie e modelli di struttura organizzativa 95

Sistemi organizzativi 96

Sistemi di pianificazione 96

Sistemi culturali 97

Sistemi di definizione degli obiettivi di performance 98

Sistemi di mercato 98

Configurazioni organizzative e capacità di adattamento 99

Modello 7-S di McKinsey 99

Prontezza e resilienza 100

15 - Governo del cambiamento e processi strategici 100

Leadership e cambiamento strategico 100

Ruoli di leadership strategica 100

Stili di leadership 101

Diagnosi del contesto di cambiamento 101

Il caleidoscopio del cambiamento 101

Analisi del campo di forze 103

Modelli di cambiamento strategico 103

Adattamento 103

Ristrutturazione - turnaround 104

Rivoluzione - sviluppo strutturale 104

Evoluzione - Sviluppo evolutivo 105

Leve per la gestione del cambiamento 106

Ragioni convincenti a favore del cambiamento 106

Messa in discussione delle convenzioni 106

Cambiamento dei processi operativi e delle routine 106

Gestione dei simboli 107

4 Contesto politico e sistemi di potere 107

Timing 107

Risultati di breve termine 108

Problemi nella gestione dei processi strategici 108

Problemi nel processo di cambiamento 108

5

1 - Introduzione alla strategia

La strategia rappresenta l’orientamento di lungo periodo di un’organizzazione. Questa

definizione ha due vantaggi:

1. può essere riferita sia a strategie deliberate, frutto di un processo di formulazione

razionale sia a strategie emergenti, che rappresentano il prodotto di processi

decisionali incrementali

2. orizzonte di lungo periodo: strategie che vogliono realizzare un vantaggio competitivo

difendibile sia a quelle che privilegiano un approccio cooperativo e che non

trascurano il valore di comportamenti imitativi

L’importanza del riferimento al medio-lungo termine è rappresentata dallo schema

interpretativo dei 3 orizzonti della strategia:

● qualsiasi organizzazione dovrebbe concepirsi come un sistema costituito da tre

tipologie diverse di attività, caratterizzate ciascuna da un differente orizzonte

strategico di riferimento in termini di anni:

1. core business: difendere e prolungare nel tempo il core business

2. business emergenti: quelle attività che dovrebbero consentire nuove fonti di

reddito

3. progetti innovativi: opportunità di business contraddistinte da un livello di

incertezza particolarmente alto, progetti innovativi molto rischiosi, elevato

potenziale di crescita ma anche alta probabilità di insuccesso

L’orientamento strategico consiste nell’individuare obiettivi di lungo periodo in modo da

definire le strategie per raggiungerli.

Le organizzazioni non sono concepite come unità astratte e uniformi, in quanto ognuna di

esse implica complesse relazioni sia all’interno che all’esterno dei confini organizzativi →

relazione con estesa rete di stakeholders

Mission, Vision, valori e obiettivi

● Mission

○ la mission aziendale si propone di individuare e comunicare con chiarezza al

personale e agli stakeholders gli scopi prioritari che l’organizzazione intende

perseguire ovvero il fine che dà senso all’organizzazione. Qual è il business

dell’impresa?

● Vision

○ la vision aziendale si riferisce ad uno stato futuro che l’organizzazione intende

raggiungere. Esprime fondamentalmente quella che è un’aspirazione

particolarmente ambiziosa dell’organizzazione,capace di generare forti

ambizioni e di evocare orizzonti di impiego di lungo periodo. Quali traguardi si

vuole raggiungere?

● Valori aziendali

○ esprimono i principi guida che in modo duraturo ispirano e orientano la

strategia aziendale e stabiliscono il modo in cui un’organizzazione dovrebbe

operare

● Obiettivi

1 ○ rappresentano l’identificazione di specifici traguardi da raggiungere, spesso di

tipo economico-finanziario

Sebbene la vision, la missione e i valori aziendali siano soggetti ad un ridimensionamento e

a diventare generici, possono rappresentare comunque una fonte duratura di ispirazione e

orientamento delle strategie anche più efficace rispetto all’esplicita definizione di obiettivi di

natura quantitativa.

Formulazione della strategia

Lo strategy statement deve comprendere 3 elementi: gli scopi fondamentali che

l’organizzazione persegue e che normalmente trovano espressione nella mission, nella

vision e negli obiettivi strategici dell’impresa; l’ambito di attività che definisce il territorio di

riferimento dell’organizzazione; il vantaggio competitivo con cui l’impresa persegue i propri

scopi

● Ambito di attività

○ lo spazio competitivo di un’impresa può essere declinato lungo tre

dimensioni: clienti, mercati geografici e il grado di estensione delle attività

svolte internamente.

● Vantaggio competitivo:

○ descrive il modo in cui l’organizzazione si propone di raggiungere gli obiettivi

programmati nel proprio territorio di riferimento

Secondo Collis e Rukstad, lo strategy statement dovrebbe essere non più lungo di 35

parole, i tre elementi della strategia dovrebbero essere riassunti in modo efficace e sintetico.

La formulazione della strategia può costituire una guida utile sia per i manager, sia per i

dipendenti e per tutti quei soggetti che abbiano bisogno di comprendere la direzione di

sviluppo di un’organizzazione.

Livelli della strategia

1. Strategia a livello corporate

a. si occupa della definizione del perimetro complessivo delle attività di

un’impresa e del modo in cui contribuiscono ad accrescere il valore

economico realizzato dai singoli business che la compongono. Tali strategie

comprendono decisioni che riguardano la varietà dei prodotti-servizi offerti

dall’impresa, l’ampiezza dell’ambito geografico di operazione,acquisizione di

nuovi business e i criteri di allocazione delle risorse tra le varie aree

dell’organizzazione.

2. Strategia a livello di business

a. riguarda il modo nel quale l’impresa dovrebbe competere nei singoli business

e nei rispettivi mercati di riferimento. Sono decisioni inerenti ai processi

d’innovazione, scelte relative alla scala di produzione e manovre competitive

in risposta ai comportamenti dei concorrenti

3. Strategie di natura funzionale

a. riguardano il modo in cui le parti che compongono un’organizzazione

contribuiscono alla realizzazione delle strategie corporate e di business, in

termini di risorse, persone e processi.

2

L’esigenza di legare i vari livelli della strategia sottolinea l’importanza di concepire e gestire

in modo integrato la strategia. Ciascun livello necessita di essere allineato/coerente con gli

altri.

Posizionamento strategico

Il posizionamento strategico considera l’impatto che il macro-ambiente, lo spazio

competitivo, il potenziale aziendale(risorse e competenze), le attese degli stakeholders e la

cultura organizzativa possono avere sulla strategia aziendale.

● Macro-ambiente

○ le organizzazioni operano in ambienti caratterizzati da diversi livelli di

complessità. A livello macro, le organizzazioni sono influenzate da un

complesso di fattori e relazioni di natura politica, ambientale, economica,

sociale, tecnologica e giuridica.

● Spazio competitivo

○ l’impresa deve fronteggiare la concorrenza e le relazioni con i fornitori e con i

clienti. Ogni settore presenta diverse condizioni di attrattività, minacce e

opportunità.

● Potenziale aziendale

○ ciascuna organizzazione è caratterizzata da un potenziale aziendale,

costituito da risorse e competenze organizzative

● Stakeholders

● Cultura organizzativa

Decisioni strategiche

Le decisioni strategiche considerano le opzioni alternative disponibili per l’impresa in termini

di direttrici strategiche dell’attività aziendale e di percorsi di sviluppo con i quali perseguire le

strategie aziendali

● Strategie a livello di business e modelli di business

○ relative al modo in cui l’impresa decide di competere in ciascuno dei diversi

business

● Strategie a livello corporate e diversificazione

○ decisioni connesse alla scelta del grado appropriato di diversificazione con

riferimento alla varietà delle combinazioni di prodotti offerti e mercati serviti

● Strategie di internalizzazione

○ l’internalizzazione può essere considerata una forma di diversificazione delle

attività aziendali, orientate alla conquista di nuovi mercati geografici

● Innovazione e imprenditorialità

● Percorsi di sviluppo

○ le organizzazioni devono decidere attraverso quale percorso perseguire le

direttrici strategiche che hanno scelto

Gestione strategica

La gestione strategica riguarda sia il modo attraverso il quale sono costruite le strategie sia

le scelte relative alla loro realizzazione.

● Valutazione delle strategie e performance aziendali

3 ○ i manager devono valutare se le performance attuali e prospettiche

dell’impresa sono soddisfacenti e scegliere quelle opzioni strategiche che

fossero capaci di migliorarle

● Pianificazione e strategie emergenti

○ le strategie vengono spesso sviluppare attraverso formali processi di

pianificazione, tuttavia le strategie adottate dalle organizzazioni sono perlopiù

strategie emergenti

● Strutture e sistemi organizzativi

○ ciascuna strategia richiede un'adeguata configurazione delle strutture e dei

sistemi organizzativi

● Gestione del cambiamento e processi strategici

○ gestire il cambiamento richiede leadership, non esiste un unico modo per

gestirlo:diverse sono le leve e gli stili di direzione per governarlo

● Governare l’impresa con la strategia

Strategia e attività manageriale

La strategia è un tipo di attività lavorativa. E’ responsabilità del top management ma non

rappresenta un’area di attività riservata ai vertici aziendali. Tutti i manager devono

comprendere gli obiettivi prefissati dalla strategia e concorrere al loro raggiungimento. I

manager di medio e basso livello, essendo a contatto quotidianamente con i problemi

operativi delle singole aree di business assumono sempre un ruolo più rilevante,

rappresentando una fonte cruciale di idee e feedback

Studiare la strategia

Le tre grandi aree del campo di studi della strategia sono: il contesto strategico(interno ed

esterno), il contenuto delle decisioni/opzioni strategiche e il processo

strategico(formulazione e realizzazione)

1. contesto strategico interno ed esterno

a. si riferisce ai diversi livelli che compongono l’ambiente interno ed esterno di

un’organizzazione.

i. Analisi del macroambiente e del settore di riferimento

ii. studio della cultura aziendale, per evidenziare l’influenza esercitata