Appunti Sustainable Business Management (Strategia d'impresa, appunti sulla sostenibilità)

FINANZIATORI; CONCORRENTI; BUSINESS PARTENER;

- SECONDARI: sono quelli più lontani dall’impresa e possono influenzare le attività

dell'impresa ed esserne interessati, ma in via mediata. Vengono inclusi in questa categoria:

ISTITUZIONI (politiche, amministrative, economiche, finanziarie); COMUNITÀ LOCALI;

PUBBLICO; GRUPPI DI RAPPRESENTANZA; GRUPPI DI PRESSIONE (associazioni dei

consumatori, associazioni ambientaliste, associazioni di categoria, etc.).

Gli stakeholders possono essere classificati anche in:

- CAPITAL MARKET STAKEHOLDERS: azionisti, soci, banche, obbligazionisti;

- PRODUCT MARKET STAKEHOLDERS: clienti, distributori, fornitori, business partners;

- ORGANIZATIONAL STAKEHOLDERS: personale, sindacati; 7

- COMMUNITY STAKEHOLDERS: istituzioni (politiche, amministrative, economiche, finanziarie),

comunità locali, associazioni di categoria, associazioni di consumatori, associazioni ambientaliste,

etc.

Per quanto riguarda gli approcci di gestione degli stakeholder abbiamo 2 approcci contrapposti:

- SHAREHOLDER VALUE: approccio basato sugli azionisti o soci (proprietari), bisogna dare la priorità

a questa categoria per via del rischio che vendano le azioni. Questo è un approccio tipico dei Paesi

anglosassoni, Stati Uniti in primis, anche in funziona della pressione che in quei contesti viene

esercitata dal sistema finanziario;

- STAKEHOLDER VALUE: approccio basato su tutti i portatori di interessi, bisogna dare priorità per il

rischio che i clienti o il personale non siano soddisfatti, facendo calare gli acquisti o le prestazioni.

L’OBBIETTIVO è:

- la soddisfazione di tutti gli stakeholders;

- l’interpretazione del ruolo sociale dell’impresa;

Il PROBLEMA è trovare un equilibrio tra le pressioni (istanze) dei vari portatori di interessi.

L’APPROCCIO consiste in questo:

a) individuazione degli stakeholders;

b) definizione dei loro interessi e delle loro attese;

c) stima del loro potere;

d) priorità nello sviluppo della mission;

e) negoziazione con i vari stakeholders;

L’adozione dell’uno o dell’altro approccio dipende:

- dalla QUOTAZIONE IN BORSA;

- alla LEGISLAZIONE;

- dalla CULTURA DEI PAESI (es. Paesi anglosassoni vs Europa continentale - Asia);

- ai VALORI DELLA SPECIFICA IMPRESA;

LOCUSTE: imprese che non riescono a generare valore né per gli azionisti né per gli stakeholders.

ESTRATTORI: imprese che danno priorità alla generazione di valore economico per gli azionisti, questo

anche a discapito delle altre dimensioni della sostenibilità quali impatti ambientali e sociali quindi

estraggono valore ambientale e sociale per trasformarlo in valore economico.

SOLIDALI: imprese che danno priorità alla generazione di valore per gli stakeholders, lasciando in subordine

il valore generato per gli azionisti (proprietà). Questa strada non è sostenibile nel tempo se si tratta di

imprese che stanno su mercati finanziari, viceversa, se sono imprese a proprietà familiare allora può

sussistere.

RIGENERATORI (riquadro ottimale): imprese che riescono a combinare adeguatamente la generazione di

valore economica con la generazione di valore sociale ed ambientale.

COSE SCRITTE SUL LIBRO: 8

Secondo la TEORIA DEGLI STAKEHOLDER, poiché la comunità "concede" all'impresa il diritto di esistere, i

manager dovrebbero gestire l'impresa a beneficio della comunità nel suo complesso, andando a

incontrarne le variegate istanze, di carattere economico, ambientale, sociale.

Secondo un'ALTRA PROSPETTIVA, le relazioni con gli stakeholders possono costituire una risorsa

fondamentale per l'impresa. La condivisione con gli stakeholders dello scopo, degli orientamenti strategici,

degli obiettivi e l'integrazione delle risorse da loro detenute nel sistema di creazione del valore, possono

costituire un elemento di distinzione sul quale costruire una posizione di vantaggio competitivo sostenibile.

Concretamente, tuttavia, l'adozione dell’approccio degli stakeholder richiede la ricerca di un equilibrio tra

le pressioni dei diversi portatori di interessi. Di fronte alla limitatezza delle risorse disponibili, l'impresa

deve decidere come allocare le proprie risorse, trovandosi spesso a dover dirimere i trade-off legati alle

esigenze dei vari portatori di interesse (personale, clienti, fornitori, azionisti, e così via) e le vari tipologie di

istanze (economiche, sociali, ambientali), difficilmente integrabili tra loro.

L'importanza dei singoli stakeholders varia a seconda del business model e della strategia competitiva.

Pertanto, è necessario fare una mappatura degli stakeholders e assegnare loro il grado di importanza in

relazione ad una determinata strategia, definendo una priorità per l'allocazione delle risorse e la

soddisfazione delle relative istanze.

4.2.3 LA CREAZIONE DI VALORE CONDIVISO.

Precedentemente abbiamo affermato che la Sostenibilità può porsi alla base di una strategia di

differenziazione competitiva. A questo scopo occorre andare oltre il concetto di Corporate Social

Responsability (CSR) e abbracciare una strategia di creazione del valore condiviso.

La CORPORATE SOCIAL RESPONSABILITY (CSR) viene definita dalla Commissione Europea (2001) come

«l'integrazione, nelle operazioni commerciali delle imprese e nei loro rapporti con le parti interessate

(stakeholders), di preoccupazioni di carattere sociale ed ecologico, attraverso un processo volontarioù di

autoregolamentazione».

Essa, dunque, va oltre il rispetto delle normative (compliance) e definisce una funzione-obiettivo più ampia

del semplice profitto.

Il valore creato dall'impresa deve essere distribuito non solo alla proprietà e al management, ma a tutti i

portatori di interesse.

La teoria di Porter e Kramer su "CREATING SHARED VALUE" (CSV - CREARE VALORE CONDIVISO) propone

un passo avanti, con un approccio che, secondo gli autori, può contribuire a reinventare il capitalismo. La

tesi centrale del CSV è che le imprese possono creare contestualmente e indissolubilmente valore

economico e valore sociale-ambientale, quando quest'ultimo è integrato nel business model e nello scopo

dell'impresa.

CSV significa definire e attuare strategie, politiche e pratiche che incrementano la competitività dell'azienda

e contestualmente ne migliorano l'impatto sociale, ambientale ed economico nel contesto dove essa opera

(produce e vende). L'impresa deve creare valore economico con delle modalità che, allo stesso tempo,

creano valore sociale-ambientale. Dunque, CSV non è solo Responsabilità sociale, ma è un nuovo modo per

ottenere il successo dell'impresa

Secondo gli autori ci sono 3 ambiti dove poter creare valore condiviso: 9

a) RICONSIDERARE I PRODOTTI E I MERCATI. I bisogni prioritari, reali ed urgenti della società e delle

persone sono molto ampi e diversificati. Essi sono legati a temi quali la salute, la casa, la nutrizione,

l'invecchiamento, la sicurezza finanziaria, l'ambiente e così via. Vi è un ampio spazio di mercato per

prodotti e servizi innovativi che servano i bisogni sociali delle persone e delle comunità, come ad esempio

cibi più salutari e prodotti non inquinanti. Inoltre, grandi opportunità di business si presentano nei campi

dell'economia green e dell'economia circolare. E ancora, vi sono dei mercati che possono rispondere molto

positivamente a proposte sostenibili e mirate, studiate per dare una risposta ai loro effettivi bisogni, come

alcuni Paesi in via di sviluppo, comunità svantaggiate, minoranze, segmenti più poveri della popolazione.

Quindi, una profonda e continua analisi dei bisogni sociali-ambientali e dei relativi trend può portare

l'impresa a identificare nuove opportunità di differenziazione e di posizionamento nei mercati tradizionali e

nuove opportunità di business in mercati finora non considerati. (ESEMPI LEZIONE: Tesla; Beyond Burger

che produce hamburger vegetali; San Benedetto eco green).

b) RIDEFINIRE EFFICIENZA E PRODUTTIVITÀ NELLA VALUE CHAIN. I processi realizzati nella catena del

valore (interna ed esterna) producono un impatto sulle varie questioni sociali-ambientali, sono

strettamente correlati alle stesse. Pertanto, in questo ambito vi sono ampi margini per la creazione di

valore condiviso. Il miglioramento dell'efficienza e della produttività della value chain è in molti casi del

tutto compatibile con la creazione di valore sociale-ambientale. Ad esempio, la riduzione nell'utilizzo di

materiali per il packaging può generare contestualmente un miglioramento di produttività (riduzione di

costi) e la riduzione dell'impatto ambientale. Ampie sinergie emergono quando si affrontano le questioni

ambientali-sociali in una prospettiva

SVC. In concreto, le aree dove maggiormente si possono ottenere questi effetti sono:

- LOGISTICA e distribuzione (modelli distributivi, tipologie e costi di trasporto, etc.);

- UTILIZZO DI ENERGIA (qualità e natura dell'energia utilizzata, cogenerazione, etc.);

- UTILIZZO DI RISORSE (materie prime, packaging, acqua; pratiche di riciclo e riuso, etc.);

APPROVVIGIONAMENTI (qualità ed efficienza attraverso l'integrazione dei forni- tori);

- PRODUTTIVITÀ DEL PERSONALE (benessere, sicurezza, salute, formazione, prospettive di crescita,

remunerazione);

- LOCALIZZAZIONE (reshoring e concentrazione attività produttive in poche selezionate aree

prioritarie)

c) FAVORIRE LO SVILUPPO DEI CLUSTER LOCALI. I risultati dell'impresa sono fortemente condizionati dal

contesto economico e sociale ove essa opera. Più in particolare, la produttività, l'innovazione, la

competitività possono essere influenzati positivamente dalla presenza di cluster di imprese, ovvero dalla

concentrazione in una determinata area geografica di imprese, fornitori, infrastrutture, servizi e istituzioni

varie. I cluster, dunque, possono favorire la crescita dell'economia regionale, con ricadute positive di tipo

sociale, in termini di benessere, servizi, infrastrutture, formazione, salute, sicurezza, trasparenza ed

organizzazione dei mercati. Pertanto, favorire la crescita dei cluster locali significa favorire la creazione di

valore condiviso.

4.2.4 SOCIETAL MARKETIND E DIFFERENZIAZIONE COMPETITIVA.

La sostenibilità riferita all’approccio al mercato dell’impresa affonda le sue radici nel concetto di Societal

Marketing, di cui si inizia a parlare negli anni '70. Il SOCIETAL MARKETING consiste nel comprendere i reali

bisogni del target cui si rivolge, di breve e di lungo periodo, e soddisfarli in modo più efficiente ed efficace

rispetto ai concorrenti, secondo modalità che rechino un ai consumatori e alla società.

In altre parole, trovare un equilibrio ed una coerenza tra risultat