Lezione 6 Strategia d'impresa

CONSEGUENZA DIRETTA DEL MODELLO ORGANIZZATIVO

➜ CONSEGUENZA DEL COMPORTAMENTO INDIVIDUALE

➜

La direzione può conseguire l’allineamento degli obiettivi all’interno dell’organizzazione attraverso

meccanismi di controllo.

Supervisione gerarchica Monitoraggio comportamenti e prestazioni dei subordinati utilizzando

➜ incentivi positivi e negativi

Incentivi di performance Legano premi e risultati. Sono incentivi forti

➜

Valori condivisi Incoraggiano la convergenza di interessi e percezioni che facilita il consenso e

➜ migliora i risultati dell’impresa

Persuasione L’implementazione della strategia richiede la leadership e la persuasione ne è una

➜ caratteristica

I requisiti organizzativi fondamentali: il problema del coordinamento

Norme e direttive Esistenza di contratti di lavoro tramite la cui sottoscrizione l’individuo

➜ acconsente a svolgere un certo numero di compiti.

Adattamento reciproco Forma più semplice di coordinamento implica l’adattamento reciproco

➜ di individui impegnati in compiti correlati.

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Routine Attività ricorrenti. Sequenze regolari e prevedibili di azioni individuali coordinate. Sono

➜ alla base delle competenze organizzative.

Sviluppo delle competenze organizzative

I processi

Schemi di coordinamento volti ad espletare funzioni produttive piani cati da manager che

before doing)

adottano un criterio di apprendimento precedente all’azione (learning e preliminare e

learning by doing.

necessario al processo di

La motivazione

L’e cacia del coordinamento dipende dalla motivazione.

La motivazione del team dipende non soltanto dalla disponibilità di ciascun individuo ad

impegnarsi nell’esecuzione del suo compito speci co, ma anche dalla disponibilità a subordinare

gli individui agli obiettivi del team.

La struttura

Per ottenere un coordinamento e cace le persone ed i processi che contribuiscono ad una

competenza organizzativa devono essere posizionate e cacemente all’interno della medesima

unità organizzativa.

La progettazione organizzativa

Gerarchia

Strutture organizzative alternative

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Il ruolo della gerarchia

Specializzazione del lavoro, coordinamento e cooperazione sono i principali aspetti che sono alla

base del modello gerarchico adottato dall’impresa.

L’assenza della gerarchia è la creazione di unità specializzate, coordinate e controllate da unità di

livello superiore.

De nizione delle unità organizzative

Il raggruppamento delle risorse umane in unità specializzate può avvenire adottando diversi

criteri.

• Compiti

• Prodotti

• Ubicazione geogra ca

• Processi

Tutti coloro i quali contribuiscono ad un certo processi dovrebbero essere collocati nella

INTENSITÀ DELLE NECESSITÀ DI COORDINAMENTO.

medesima unità organizzativa ➜

Le strutture organizzative alternative: funzionale, divisionale, a matrice

funzionale

Modello divisionale

Modello a matrice

Modello a progetto

Modello

MODELLO FUNZIONALE

• Raggruppamento in unità in funzione di compiti comuni;

• Vantaggi in termini di: economie di scala; sviluppo di apprendimento e competenze; sistemi di

controllo standardizzati;

• Ogni funzione ha una visione parziale del business;

• Le funzioni sono interconnesse tramite “legami forti”, questo richiede un forte coordinamento e

controllo da parte della direzione;

• Si addice ad imprese mono-business.

MODELLO DIVISIONALE

• Decentramento del processo decisionale (struttura a “legami deboli”);

• Centri di pro tto - controllo per performance;

• Sviluppo di competenze di leadership;

• Si addice ad imprese multi-business.

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MODELLO A MATRICE responsabilità orizzontali specializzazioni verticali.

Interconnessione tra campi di e campi di

➜ responsabile dipendenze di linea di prodotto.

Ogni si troverà alle del direttore e del direttore

➜

MODELLO A PROGETTO

Approccio meccanicistico e approccio organico alla progettazione delle forme

organizzative TEORIA X E TEORIA Y

TEORIA DELLA CONTINGENZA La struttura, i sistemi e gli stili manageriali di

➜ un’organizzazione debbano ri ettere l’ambiente in cui

questa opera.

Approcci recenti nella progettazione organizzativa

Riprogettazione dei ruoli organizzazioni più snelle

➜

Abhocrazie e organizzazioni basate su team Organizzazioni basate su valori condivisi, alti

➜ livelli di partecipazione, comunicazione

essibile e coordinamento spontaneo.

Organizzazioni basate sul progetto Ogni progetto è diverso e richiede una sequenza di fasi.

➜ Deve essere intrapreso da un team capace di interagire e

attingere al know how dei lavori svolti in precedenza da

altri team.

Strutture a rete Reti sociali, formate dall’insieme di interazioni tra i membri di

➜ un’organizzazione.

Frontiere organizzative permeabili Come le imprese si specializzano su competenze di base

➜ e i prodotti diventano più complessi, cosi anche le reti tra

imprese diventano più rilevanti.

Maggiore attenzione sul coordinamento piuttosto che sul controllo. Queste strutture sono quasi

totalmente basate sul coordinamento. fl fl