Riassunto esame Strategia d'impresa, prof. Paci, libro consigliato Strategia. Orientare organizzazioni e imprese in un mondo che cambia, Paci

Strategia: orientare organizzazioni e imprese in un mondo che cambia

Introduzione alla strategia

Che cos'è la strategia

La strategia è l'orientamento di lungo periodo di un'organizzazione. Questa definizione ha due vantaggi: può essere appropriatamente riferita sia alle strategie deliberate, sia alle emergenti; in secondo luogo, il richiamo ad un orizzonte di lungo periodo può essere riferito sia alle strategie che si propongono di realizzare un vantaggio competitivo difendibile, sia a quelle che privilegiano un approccio cooperativo.

• Lungo periodo, secondo il modello dei tre orizzonti della strategia, qualsiasi organizzazione dovrebbe concepirsi come un sistema costituito da tre tipologie di attività caratterizzate da un differente orizzonte strategico di riferimento. Le attività dell'orizzonte 1 rappresentano il core business e devono essere difese ed ampliate; le attività dell'orizzonte 2 rappresentano i business emergenti; infine, le opportunità di business con un livello di incertezza alto sono incluse nell'orizzonte 3: si tratta di progetti innovativi ma molto rischiosi.
• Orientamento strategico, nel corso degli anni le strategie definiscono una sorta di percorso o di traiettoria di lungo periodo. Talvolta l'orientamento emerge solo col passare del tempo, fino a rappresentare un percorso di sviluppo coerente.
• Organizzazione, ciascuna implica complesse relazioni, il motivo è che sono in relazione con un'estesa rete di stakeholder: è importante guardare sia all'interno che all'esterno quando si tratta di strategia.

Il compito principale della strategia è definire ed esprimere gli scopi di un'organizzazione al fine di riuscire a mobilitare gli stakeholder verso il raggiungimento degli stessi. La definizione degli scopi dovrebbe affrontare due questioni: in quale modo un'organizzazione legittima la sua funzione e il suo ruolo e a favore di chi è diretta l'attività. Un'organizzazione può declinare gli scopi aziendali attraverso la mission, la vision, i valori e gli obiettivi. La mission aziendale si propone di individuare e comunicare con chiarezza al personale e agli stakeholder gli scopi prioritari che l'organizzazione intende perseguire. La vision aziendale si riferisce a uno stato futuro che l'organizzazione si propone di raggiungere. I valori aziendali esprimono i principi guida che in modo duraturo ispirano e orientano la strategia aziendale e stabiliscono il modo nel quale l'organizzazione dovrebbe operare. Gli obiettivi rappresentano l'identificazione di specifici traguardi da raggiungere, spesso espressi in termini economico-finanziari. Ciascun imprenditore e manager dovrebbe essere capace di riassumere la strategia della propria impresa in una sintetica formulazione. Lo strategy statement dovrebbe comprendere gli scopi fondamentali, l'ambito di attività e il vantaggio competitivo o le competenze distintive con cui l'impresa persegue la realizzazione degli scopi (entro le 35 parole).

Lo spazio competitivo di un'impresa o il territorio di riferimento possono essere descritti lungo tre dimensioni: i clienti, gli utenti e i mercati geografici in base al grado di estensione dell'attività svolta internamente. Abbiamo considerato per ora l'organizzazione nella sua interezza, ma all'interno si possono distinguere tre livelli a cui riferire la strategia. La strategia a livello corporate definisce il perimetro complessivo dell'attività di un'impresa ed il modo in cui contribuisce ad accrescere il valore economico realizzato dai singoli business che la compongono. La strategia a livello di business riguarda il modo nel quale l'impresa dovrebbe competere nei singoli business nei rispettivi mercati di riferimento. La strategia di natura funzionale riguarda il modo in cui le parti che compongono le organizzazioni contribuiscono alla realizzazione delle strategie corporate e di business, in termini di risorse, processi e persone. L'esigenza di legare la strategia a livello corporate con le altre due sottolinea l'importanza di concepire e gestire in modo integrato la strategia.

Il framework di Exploring Strategy

Il framework di Exploring Strategy richiede una comprensione profonda del posizionamento strategico di un'organizzazione, una valutazione dell'impatto futuro delle scelte strategiche e la conseguente gestione delle azioni strategiche. Il posizionamento strategico considera l'impatto che il macro ambiente, lo spazio competitivo, il potenziale aziendale, le attese degli stakeholder e la cultura organizzativa possono avere sulla strategia aziendale. Le organizzazioni sono influenzate da un complesso di fattori e relazioni di natura politica, economica, sociale, tecnologica, ecologica e giuridica. La questione è rappresentata dalle opportunità e dalle minacce che l'organizzazione deve fronteggiare in contesti complessi e in evoluzione. L'impresa deve fronteggiare anche la sfida che deriva dalla concorrenza e dalle relazioni con i fornitori e clienti. Il potenziale è costituito dalle risorse e dalle competenze organizzative. Gli stakeholder sono i soggetti che hanno legittime aspettative sul futuro di un'organizzazione, la questione potrebbe essere quindi come può un'organizzazione far convergere tutti gli interessi verso uno scopo condiviso. Anche le diverse culture possono influenzare la strategia, così come la cultura prevalente in un settore o quella di un determinato paese.

Le decisioni strategiche considerano le opzioni alternative disponibili per l'impresa in termini di direttrici strategiche dell'attività aziendale e di percorsi di sviluppo con i quali perseguire le strategie aziendali. Un'impresa potrebbe avere la possibilità di perseguire una gamma di direttrici alternative: potrebbero essere perseguite adottando differenti percorsi di sviluppo. La gestione strategica concerne sia il modo attraverso il quale sono costruite le strategie sia le scelte relative alla loro realizzazione.

Strategia e attività manageriale

La strategia è una questione affidata alle responsabilità del top management, ma non rappresenta un'area di attività riservata ai vertici. Tutti i manager, a qualunque livello, devono comprendere gli obiettivi. Ciascun manager dovrà riuscire a comunicare la strategia agli altri componenti del team aziendale: manager di livello medio e anche quelli di livello inferiore acquisiscono un ruolo sempre maggiore nel contribuire alla strategia aziendale. La strategia può essere quindi considerata una parte essenziale del lavoro manageriale, molte imprese di grandi dimensioni hanno posizioni organizzative e funzioni aziendali che si dedicano all'analisi della pianificazione strategica.

Analisi del macro-ambiente

Analisi PESTEL

L'analisi PESTEL è uno dei modelli che tentano di classificare i fattori ambientali in alcune tipologie chiave. Considera sei gruppi di fattori ambientali: politici, economici, sociali, tecnologici, ecologici e giuridici. Le organizzazioni devono valutare la strategia considerando sia i fattori di mercato che non. Le relazioni di mercato riguardano fornitori, clienti e concorrenti; le leve strategiche principali sono spesso riconducibili all'innovazione e alle decisioni sui prezzi. Le relazioni non di mercato riguardano i fattori sociali, politici, giuridici ed ecologici, ma possono anche subire l'influenza dei fattori economici; hanno particolare importanza la rete di relazioni, la reputazione e la legittimazione a rappresentare determinati interessi. Le relazioni e i fattori non di mercato sono particolarmente importanti per le organizzazioni governative e per gli enti che dipendono da donazioni e contributi, possono comunque essere importanti anche per le imprese nei settori in cui il governo o le autorità di regolazione hanno maggiore influenza. Gli elementi politici evidenziano il ruolo dello Stato e di altri fattori del macroambiente. Due fasi principali: è necessario riconoscere l'importanza dei fattori politici ed analizzare il rischio politico. Le organizzazioni che hanno a che fare con ambienti fortemente politicizzati devono svolgere un'accurata analisi del rischio politico, valutando le minacce e le opportunità che potrebbero emergere a seguito di potenziali cambiamenti negli assetti politici.

Nell'analisi del rischio politico esistono due dimensioni chiave:

• Dimensione micro-macro: il rischio di dimensione macro si riferisce al rischio associato a interi paesi (molte organizzazioni pubblicano il ranking dei vari paesi); la dimensione micro si riferisce al rischio specifico di una determinata impresa o di particolari settori produttivi di un paese.
• Dimensione interno-esterno: la dimensione interna si riferisce ai fattori che hanno origine all'interno del paese, come i cambiamenti degli assetti di governo o le pressioni da parte di gruppi di militanti locali; la dimensione esterna è riconducibile agli effetti a catena che derivano da eventi verificatisi fuori dai confini nazionali (ad esempio una diminuzione del prezzo del petrolio può produrre un impatto negativo).

Il macro-ambiente è spesso influenzato da fattori economici come i tassi di cambio o d'interesse. I manager dovrebbero avere un'idea di come un eventuale mutamento dei tassi di cambio possa influire sull'andamento delle esportazioni e sulla vulnerabilità delle importazioni. Un concetto chiave per l'analisi dei trend macroeconomici è rappresentato dal ciclo economico. Nonostante la possibilità di shock inattesi, la dinamica economica ha dimostrato di seguire cicli che possono essere collegati anche ad altre importanti variabili economiche. Flessioni nella crescita economica, ad esempio, sono associate a un declino dei tassi d'interesse e cambio. È cruciale identificare i punti di svolta del ciclo.

I cicli complessivi della crescita economica sono costituiti da tre principali sotto-cicli ciascuno di durate diversa:

• Ciclo di Kitchin o delle scorte, durata di 3-4 anni tra un picco e l'altro; è guidato dalla necessità delle imprese di ricostituire il magazzino di materie prime e di semilavorati quando l'economia è sul punto di uscire dalla recessione. La ricostituzione delle scorte determina una spinta alla crescita per circa un anno, ma si esaurisce quando le imprese non hanno più bisogno di accrescere il magazzino: il punto di svolta si ha quando le scorte sono esaurite e le imprese alimentano la ripresa per ricostituire il magazzino.
• Ciclo di Juglar o dell'investimento, durata di 7-11 anni; è guidato dall'impennata degli investimenti in beni strumentali, come attrezzature e macchinari. Il declino arriva una volta che gli investimenti sono stati realizzati e le imprese decidono di tagliare gli ulteriori investimenti finché le attrezzature non risultino usurate o obsolete. Si ha un nuovo punto di svolta quando usura o innovazione costringono a investire nuovamente.
• Ciclo di Kuznets o delle infrastrutture, durata 15-25 anni; seguono la durata degli investimenti in infrastrutture, la ripresa del ciclo si verifica quando le infrastrutture si dimostrano usurate o obsolete.

Combinando questi sotto-cicli si ottiene il ciclo complessivo. I manager che prendono decisioni strategiche di lungo periodo dovrebbero valutare la loro posizione rispetto al ciclo di crescita economica complessivo. Nel valutare gli elementi dell'ambiente economico è prudente non ipotizzare che gli attuali tassi di crescita rimangano invariati. Alcuni settori sono particolarmente vulnerabili all'andamento dei cicli economici, ad esempio settori congiunturali o con alti costi fissi.

Gli elementi sociali possono influenzare la natura specifica della domanda e dell'offerta. Possono influenzare la capacità innovativa, il potere e l'efficacia delle imprese. L'ambiente sociale comprende demografia, distribuzione della ricchezza, geografia e cultura. Altro importante aspetto sociale del macro-ambiente è rappresentato dai network organizzativi spesso descritti come "campi organizzativi". Il campo organizzativo rappresenta una community formata dalle organizzazioni che interagiscono reciprocamente in misura più frequente rispetto a quanto non facciano con soggetti esterni allo stesso campo organizzativo. Network e campi organizzativi possono essere analizzati mediante i sociogrammi, ovvero mappe che rappresentano i collegamenti potenzialmente importanti da un punto di vista sociale (o economico). Le mappe possono aiutare a valutare l'efficacia dei network e a identificare i membri più importanti e potenzialmente innovativi.

Tre concetti aiutano a comprendere efficacia, potere e capacità innovativa di un network organizzativo:

• Densità: si riferisce al numero di collegamenti tra i membri rappresentati nella mappa del network.
• Posizioni di hub centrale: del network identificano le organizzazioni che hanno la responsabilità di connettere tra loro i diversi membri della rete. Il potere deriva dal fatto che gli altri membri devono ricorrere a loro per entrare in relazione con gli altri partecipanti.
• Posizioni intermedie dei broker: identificano le organizzazioni che connettono vari gruppi di organizzazioni, altrimenti separati. Le organizzazioni con posizioni intermedie sono anch'esse connotate da un maggior potenziale innovativo. Il vantaggio dipende dalla loro capacità di mettere in relazione le informazioni di maggior valore derivate da un gruppo di organizzazione con quelle degli altri gruppi.

Il punto cruciale quando si analizzano le reti sociali è quello di capire il modo in cui le posizioni centrali, i ruoli degli intermediari e la densità possono influenzare il potere, il potenziale innovativo e l'efficacia complessiva di un'organizzazione. Alcuni campi organizzativi possono essere descritti come un circolo esclusivo: la maggioranza dei partecipanti è strettamente connessa, essendoci diretto collegamento tra loro (per le organizzazioni esterne non sarà facile penetrare).

Importanti elementi del macro-ambiente sono le tecnologie e si hanno cinque indicatori per analizzare le attività innovative: budget per attività di R&S, attività brevettuale, analisi delle citazioni, comunicazioni su nuovi prodotti e copertura mediatica. Anche se ci sono differenze significative tra imprese, settori produttivi e paesi, in relazione al modo in cui questi indicatori riescono a rappresentare la loro attività innovativa, essi possono essere comunque utilizzati per identificare le aree a più rapido cambiamento tecnologico e nel localizzare i centri di eccellenza tecnologica.

La regolamentazione ecologica può imporre costi addizionali, ma può anche diventare fonte di opportunità, come nel caso dei nuovi business che ne derivano. Ci sono tre tipi di sfide che le organizzazioni devono considerare: impegni a ridurre l'inquinamento, gestione del prodotto e sviluppo sostenibile. Il grado di importanza dei fattori dipende da tre possibili fonti di pressione che possono presentarsi. Tra queste, le prime due emergono direttamente a livello di macro ambiente:

• Sensibilità ecologica: le questioni ecologiche saranno più pressanti quanto maggiore potrebbe essere il loro impatto e tanto più rilevanti quanto più sono accertate.
• Campo organizzativo: il grado di pressione esercitata è influenzato anche dal modo in cui i temi ecologici interagiscono con la natura del campo organizzativo. Un campo organizzativo popolato da autorità attive darà maggior rilievo al tema delle questioni ambientali.
• Organizzazione interna: i valori personali dei leader di un'organizzazione influenzano sicuramente il desiderio di rispondere a determinate questioni ecologiche. L'effettiva prontezza dipenderà dall'efficacia dei sistemi manageriali nel promuovere e monitorare comportamenti coerenti con i valori ecologici.

L'ultimo elemento dell'analisi PESTEL sono gli aspetti giuridici, negli ultimi anni la deregolamentazione ha creato nuove opportunità imprenditoriali. Le questioni giuridiche costituiscono una parte fondamentale dell'ambiente istituzionale dell'organizzazione, intendendo il sistema delle regole del gioco formali e informali (modelli di comportamento attesi). Queste variano significativamente tra paesi e i diversi modelli di capitalismo hanno implicazioni sulle scelte delle organizzazioni, i comportamenti manageriali e le prospettive di successo delle strategie aziendali.

Possiamo identificare tre modelli di capitalismo:

• Economie liberali di mercato: il sistema di regole formali e informali promuove la concorrenza tra le imprese, le acquisizioni ostili e le scalate societarie, la libera negoziazione dei contratti di lavoro tra manager, lavoratori e rappresentanze sindacali. Le imprese che operano in questi contesti tendono a raccogliere i fondi attraverso i mercati finanziari e la proprietà delle imprese è in genere concentrata nelle mani dell'imprenditore o diffusa tra gli azionisti. (UK, USA)
• Economie coordinate di mercato: incoraggiano il coordinamento tra le imprese, spesso col supporto delle associazioni di categoria o di enti simili. È facile trovare vincoli legali e normativi alle acquisizioni ostili, mentre si preferisce favorire accordi consensuali e collettivi tra il management, i lavoratori e i rappresentanti sindacali. Le imprese tendono a fare affidamento sui finanziamenti bancari ed è molto frequente la proprietà familiare. (Germania, Giappone)
• Economie di mercato in via di sviluppo: ruolo molto forte dello Stato, spesso proprietario delle imprese più importanti per lo sviluppo economico nazionale, o comunque le influenza. I rapporti di lavoro sono in genere strettamente regolamentati e le banche sono la fonte di finanziamento principale. (Cina, India)

Analizzare tutti questi fattori può essere complicato ed è quindi necessario identificare i fattori chiave del cambiamento: rappresentati da quei fattori del macro-ambiente che avranno un impatto sui settori produttivi e condizioneranno in modo significativo le strategie delle organizzazioni.