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Appunti Economia e Gestione delle Imprese, prof. Serio/Crespi, completi

Appunti di economia e gestione delle imprese basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni del prof. Serio dell’università degli Studi Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt, facoltà di Economia, Corso di laurea in economia e gestione aziendale. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Economia e gestione delle imprese docente Prof. L. Serio

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ESTRATTO DOCUMENTO

Esempio: ruolo strategico del sistema JIT, del TQM (Total Quality

Management), SCM ecc.

Legame Marketing – Strategia

Come essere Order winner o Order qualifier:

La strategia aziendale deve essere in grado di individuare i bisogni dei clienti e

tradurli specifiche tecniche da realizzare.

5 obiettivi di performance:

1. Qualità

2. Costo

3. Velocità

4. Affidabilità

5. Flessibilità

Questi obiettivi, oltre a soddisfare le esigenze della clientela -hanno quindi un

impatto all’esterno- impattano anche la gestione produttiva interna! àOM

Scelte gestione del proprio sistema produttivo:

Supply Chain Management

Spesso sinonimo di logistica integrata. A volte il focus è orientato su una delle due

dimensioni della logistica:

Approvvigionamenti (a monte) – Network di relazioni con I fornitori (di primo e

secondo livello)

Logistica distributiva/ in uscita (a valle) – Filiera

Per supply network si intende invece l’insieme di tutte le relazioni che l’azienda mantiene.

L’azienda è al centro di un insieme di relazioni a monte (fornitori di primo e secondo

livello), a valle (client di primo e secondo livello)

Network immediato: relazioni che l’impresa sostiene direttamente, con clienti e fornitori

Definizione di SCM, Lee 1999

Gestione dei materiali, delle informazioni, dei flussi finanziari in un network costituito da

fornitori, produttori, rivenditori e consumatori

Sistema integrato a monte e valle di flussi finanziari, materiali e conoscitivi

o

Effetto Forrester / Bullwhip effect

Distorsione della domanda lungo la supply chain.

Causa: politica delle scorte determinata in base alle info provenienti dal primo soggetto a

valle visione parziale e domanda viene distorta, info non condivisa lungo tutta la filiera

à

Soluzione: Collaborazione e condivisione delle info lungo tutta la SC (

↑complessità ma gestione + efficiente)

Logica push e pull

Lead time gap: Differenza tra il periodo di tempo che il cliente è disposto ad aspettare

rispetto al tempo necessario per l’impresa di approvvigionarsi, produrre e consegnare il

bene al cliente.

Lead time dell’impresa dipende dalla sua strutt. organizzativa

à

Lead time del cliente:

Concorrenza

o Sostituibilità del prodotto

o

Logica PULL

Cliente è disposto ad aspettare/tollerare il lead time dell’azienda

Logica PUSH

Il periodo di tempo che i clienti tollerano è inferiore rispetto ai tempi dell’azienda.

Produzione prima dell’ordine del cliente. Produzione basata su previsione ↑rischio

à

Punto di disaccoppiamento:

Momento in cui inizia la produzione, separazione tra le attività di previsione dell’azienda

da quelle determinate dalla domanda.

Punto di disaccoppiamento a monte: previsioni, uso scorte, spinta dell’azienda verso il

cliente finale

Punto di disaccoppiamento a valle: Produzione basata sulla domanda, produzione

“tirata” dall’ambiente.

↓ incertezza della domanda, capacità produttiva e di approvvigionamento

equilibrata

(no eccesso produzione, no eccesso ordine materie prime)

Progettare la supply chain

Per progettare una SC efficace ed efficiente, ogni impresa deve analizzare:

1. Caratteristiche del prodotto

2. Caratteristiche della domanda

3. Caratteristiche propria offerta

4. Lead time

1.Caratteristiche del prodotto – ciclo di vita del prodotto

Introduzione Crescita Maturità Saturazione/declino

Da diversi anni ormai il ciclo di vita del prodotto è molto ridotto e questo comporta un

↑ rischio per le aziende, in quanto devono recuperare gli investimenti effettuati in un

lasso di tempo minore ed i cicli di vita brevi richiedono diversi prodotti, fornitori,

modifiche agli impianti e elevato rischio x mantenere le scorte.

Prodotto INNOVATIVO

Ciclo di vita breve e domanda difficile da prevedere differenziazione

à

SC reattiva

Flessibile, si adatta ai mutamenti della domanda, scorte decentrate e fornitori

flessibili (alta varietà di prodotti)

Prodotto FUNZIONALE

Prodotto in massa perché domanda stabile e ciclo di vita lungo prezzo

à

SC efficiente

Massimo sfruttamento della capacità produttiva, scorte basse, fornitori a basso

costo (bassa varietà di prodotti)

Matrice di Fisher

2. Caratteristiche dell’offerta

Analisi del processo produttivo STABILE o INSTABILE?

Processo STABILE:

Modalità di produzione consolidata

Relazione stabile e duratura con fornitori

Automatizzazione dei processi

Ex. Industria automobilistica ed alimentare

Processo INSTABILE:

Tecnologia in evoluzione

Relazioni con fornitori instabili/mutevoli/non durature

Processi in innovazione continua

Matrice di Lee, SC:

Efficienti / Lean ex. Toyota

Domanda prevedibile – processi produttivi stabili

Ob: contenere i costi, ↓ sprechi ed economie di scala

Uso tecnica JIT

Reattive ex. Zara, moda in generale

Domanda imprevedibile – processi produttivi stabili

Uso. Postponement, Mass costumization

Agili ex. X-Box?

Domanda imprevedibile – processi produttivi instabili

L’attuale contesto competitivo preme affinché si utilizzino le SC agili

1. Arena competitiva + estesa ↓ controllo

à

2. ↓ ciclo di vita

Una SC agile è in grado di riprogettare i processi di approvvigionamento,

produzione e distribuzione. Vantaggio competitivo sostenibile nel tempo

à

3 Lead time

Intervallo di tempo necessario affinché l’azienda risponda alle esigenze del cliente.

Comprende la fase di approvvigionamento, produzione e distribuzione

↓ lead time azienda veloce, flessibile, risponde prontamente al cliente

à

Lead time in base alla domanda:

Modularizzazione di prodotto:

Uso di un modulo standard per l’architettura ed elementi di differenziazione

Superamento del trade-off tra economie di scala e differenziazione

Postponement

Posticipare la configurazione finale del prodotto, avvicino la

configurazione/personalizzazione alla domanda.

Rischio della SC

Progettazione della SC tenendo conto non solo della loro efficacia ed efficienza ma

anche della capacità di fronteggiare i rischi.

Rischio nella SC: Qualunque rischio che può interrompere la fornitura a monte o valle.

Rischi esterni

Domanda (di mercato)

o Fornitura – fornitori a monte (ritardi consegne ecc, dipende dal n° e dal servizio dei

o fornitori)

Ambiente (shock economici, provvedimenti del Governo, catastrofi naturali ecc,)

o

Rischi interni

Di processo

o Di controllo (mancanza di controllo)

o Mitigazione (impresa che non si adopera per attivare protezioni dai rischi)

o

KPI nella SC

Modello SCOR

4 livelli:

1. Processi

2. Categorie

3. Elementi

4. Implementazione

Identificazione di KPI per ogni livello.

Approvvigionamento Capitolo 4

Attività più complessa rispetto all’acquisto, insieme di attività strategiche ed operative.

Strategiche:

Make or buy strategico, scouting dei fornitori (ricerca e selezione), gestione delle relazioni,

n° dei fornitori e valutazione periodica delle loro performance

Tattiche:

Sourcing 1. RdA (ai fornitori già selezionati a livello strategico nello scouting)

2. RdO

3. Selezione miglior offerta

4. Stipula contratto

Operative:

Mero acquisto + valutazione finale del fornitore(feedback del fornitore utilizzato per le

valutazioni a livello strategico)

Valutazione dei fornitori

Strategica

Valutazione di lungo termine, capacità del fornitore di contribuire alla capacità

competitiva dell’azienda!

Complessiva

Orizzonte di medio e lungo termine, come il fornitore può migliorare

Calcolo del Total Cost of Ownership (TCO). Costo complessivo, comprende i costi di

qualità (n°difetti, resi) logistica (lotti minimi per ordine, tempo ricezione merce…), finanziari

(condizioni di pagamento) e di rischiosità (dipendenza da fornitore…)

Operativa

Rispetto delle condizioni concordate (prezzo, puntualità consegna, qualità ecc.)

Single, sole, dual, multiple, parallel, multiple sourcing

Single sourcing: Rapporto di esclusiva con 1 solo fornitore (scelta strategica), ↑ rischio

poiché si è dipendenti da un solo soggetto e non rivolgendosi al mercato degli

approvvigionamenti non si hanno elementi per poter valutare la performance del

fornitore rispetto ai concorrenti.

Permette l’instaurarsi di rapporti di partnership di lunga durata.

Sole sourcing: “single sourcing forzoso”. L’azienda non ha un solo fornitore per sua scelta, il

fornitore è in una posizione di monopolio poiché fornisce un prodotto unico non reperibile

sul mercato.

Dual sourcing: 1 fornitore principale ed 1 fornitore di riserva, marginale. Per attenuare il

rischio di dipendenza.

Parallel sourcing: Più fornitori per uno stesso bene. ↓ rischio e confronto tra più fornitori. ↓

strategie congiunte.

Multiple sourcing: Più fornitori per uno stesso bene. Fornitori in competizione. Obiettivo del

cliente: - costo e ↑efficienza.

Matrice di Kraljic

Importanza del bene per l’impresa Vs. Complessità del mercato di fornitura

Importanza del bene: Costo, V.A.(valore aggiunto), profittabilità.

Complessità mercato di approvvigionamento: Monopolio/oligopolio, barriere all’entrata,

velocità innovazione tecnologica, costi logistici ecc.

Leva: applicazione tecniche JIT (flusso costante e regolare, lotti ridotti)

Strategici: Beni fondamentali per l’impresa. Necessari rapporti di collaborazione(+

condivisione R&D) e quindi di lungo periodo oppure integrazione verticale.

Produzione Capitolo 5

Tipologie di processi produttivi

Analisi sistemi produttivi in base a:

Manifestazione domanda

• Manifestazione offerta

• Caratteristiche del prodotto

Prodotti:

Prodotti puri

Servizi puri

Mix di prodotto e di servizio

Manifestazione domanda:

Produzione su commessa singola ETO Engineer to Order

Produzione dopo ricezione ordine

à

NON abbiamo un ciclo di produzione già predisposto (bisogna individuare

macchinari, attrezzature ecc.), la fase di engineer/ progettazione è eseguita

dall’azienda o dal cliente

Produzione basata su singoli ordini, prodotti ↑ differenziati

Produzione su commessa ripetitiva MTO Make to Order

Produzione dopo ricezione ordine

à

Abbiamo un ciclo di produzione già predisposto

Ex. Imprese subfornitrici, prodotti specifici x stessi clienti

Produzione per il magazzino/su previsione MTS Make to Stock

Produzione basata sulle previsioni, non dipende dalla ricezione di ordini.

Processi ibridi di produzione:

ATO Assemble to Order

Produzione MTS, basata sulle previsioni. Prodotti standardizzati ma personalizzati

nelle fasi finali (ex. Postponement)

PTO Purchase to Order

Previsione nella progettazione del prodotto, il resto (approvvigionament,

realizzazione, assemblaggio e consegna) avvengono secondo la produzione MTO

(produzione dopo ordine)

à


PAGINE

26

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1.22 MB

PUBBLICATO

7 mesi fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia e gestione aziendale (MILANO)
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Ziobertoldo di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e gestione delle imprese e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof Serio Luigi.

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