Valore economico sociale

L'etica implica una responsabilità intrinseca verso il bene comune, che dovrebbe essere interiorizzata da ogni

individuo e condivisa all'interno dell'organizzazione. Le aziende spesso adottano codici etici per formalizzare

questi valori e principi, come nel caso dell'Ateneo di Salerno, che ha un proprio codice etico applicabile a

tutti i membri della comunità universitaria. Questi codici servono come linee guida per comportamenti

responsabili e sono efficaci solo se conosciuti e condivisi dai membri dell'organizzazione. La "regola aurea"

dell'etica, che invita a trattare gli altri come vorremmo essere trattati, è un principio universale che enfatizza

il rispetto e l'empatia. Nel business, questa regola si traduce in pratiche etiche che influenzano positivamente

sia l'ambiente interno che la reputazione esterna dell'impresa. In sintesi, l'etica nel business non è una scelta,

ma un imperativo che richiede alle aziende di agire con integrità e responsabilità, riconoscendo l'importanza

di ogni stakeholder e contribuendo al benessere della società. L'etica nel business è una cornice entro cui si

svolge ogni attività imprenditoriale. Il concetto di business è più ampio rispetto a quello di imprenditorialità,

ma per essere considerata un'impresa legittima, ogni attività commerciale deve operare all'interno di questa

cornice etica. Questo significa che le decisioni e le azioni dell'impresa devono essere giuste e corrette, non

solo legalmente, ma anche moralmente. La creazione del valore, intesa come valore economico-sociale,

coinvolge sia gli oggetti (i beni o servizi prodotti) sia i soggetti (i destinatari di questo valore). La catena del

valore di Porter illustra come le imprese creano valore per il cliente, che è il bersaglio finale di tutte le

attività aziendali. Queste attività sono suddivise in attività primarie, che hanno un impatto diretto sul cliente

(come la logistica, la produzione, il marketing e le vendite, e il servizio post-vendita), e attività di supporto,

che sostengono le attività primarie. Il cliente, in questo contesto, non è necessariamente il consumatore

finale, ma può essere qualsiasi soggetto all'interno della filiera produttiva che beneficia del valore creato

dall'impresa. L'obiettivo finale è la soddisfazione del cliente, che si traduce in un valore percepito superiore

rispetto al costo sostenuto per ottenere il prodotto o servizio. In conclusione, l'etica nel business non è

un'opzione, ma una necessità che guida le imprese a operare con integrità, rispettando i diritti e i valori

condivisi dalla società, e mirando alla creazione di valore non solo economico, ma anche sociale. La catena

del valore di Porter è stata fondamentale per il management moderno perché ha introdotto un modo

sistematico di analizzare e ottimizzare le attività aziendali per creare valore per il cliente. Questo modello ha

permesso alle imprese di identificare le aree in cui possono ottenere un vantaggio competitivo, sia attraverso

la riduzione dei costi sia attraverso la differenziazione dei prodotti o servizi. Porter ha evidenziato che le

imprese non possono rimanere "a metà del guado" ma devono scegliere una strategia chiara: o diventare

leader di costo, minimizzando i costi per offrire prezzi più bassi, o differenziarsi, offrendo qualcosa di unico

che giustifichi un prezzo premium. Con il tempo, si è compreso che esistono molte sfumature tra questi due

estremi, e le imprese possono navigare con successo anche strategie ibride. Il concetto di catena del valore è

evoluto nel sistema del valore, che considera l'intera filiera produttiva e come ogni impresa all'interno di essa

aggiunga valore al prodotto o servizio finale. Questo approccio ha ampliato la prospettiva delle aziende,

spingendole a considerare non solo le proprie operazioni interne ma anche come interagiscono e influenzano

i partner lungo la filiera. La catena del valore di Porter ha cambiato il modo in cui le imprese pensano alla

creazione di valore, spostando l'attenzione dall'efficienza interna alla soddisfazione del cliente e

all'interazione con l'ecosistema aziendale più ampio. La catena del valore di Porter ha rappresentato un punto

di svolta nella comprensione di come le imprese creano e distribuiscono valore. Tuttavia, la visione originale

di Porter era limitata da una logica sequenziale e da un approccio a somma zero, dove il valore totale rimane

fisso e le imprese competono per una fetta maggiore di questo valore.cOggi, si riconosce che una

collaborazione efficace lungo la filiera può espandere il valore totale disponibile, portando a una situazione

win-win in cui tutte le imprese coinvolte beneficiano. Questo approccio collaborativo è noto come

"costellazione del valore", dove le imprese lavorano insieme per ottimizzare l'intera filiera, piuttosto che

competere per le risorse esistenti. In questo modello, il valore aggiunto non è solo la differenza tra il costo

delle materie prime e il prezzo che il consumatore finale è disposto a pagare, ma include anche il valore

creato attraverso l'innovazione, l'efficienza migliorata e le relazioni più forti tra le imprese. La costellazione

del valore riconosce che, attraverso la collaborazione, è possibile creare un valore maggiore per tutti i

soggetti coinvolti, inclusi i consumatori finali. La transizione dal modello della catena del valore di Porter al

modello della costellazione del valore di Normann e Ramirez rappresenta un cambiamento significativo nel

modo in cui le imprese concepiscono la creazione di valore. Mentre Porter vedeva la creazione di valore

come una sequenza lineare di attività, Normann e Ramirez hanno introdotto un approccio più olistico e

collaborativo. Nel modello della costellazione del valore, il cliente non è più un destinatario passivo alla fine

della catena, ma è collocato al centro del sistema di co-creazione del valore. In questo sistema, il cliente

diventa un partecipante attivo, contribuendo direttamente alla creazione del prodotto o servizio finale. Questo

approccio è evidente nel business model di IKEA, dove i clienti sono coinvolti attivamente nell'assemblaggio

dei mobili, contribuendo così alla loro soddisfazione personale e percependo un valore aggiunto attraverso il

risparmio e l'esperienza personalizzata. La costellazione del valore si allontana dalla logica a somma zero di

Porter, dove il valore totale è fisso e le imprese competono per una fetta maggiore. Invece, promuove una

logica win-win, dove la collaborazione tra le imprese può aumentare il valore totale disponibile. Questo

modello enfatizza l'importanza dell'integrazione e della cooperazione tra tutti i partecipanti, dai fornitori ai

clienti, per massimizzare il valore per tutti gli stakeholder coinvolti. Il concetto di Service Dominant Logic

(SDL), introdotto da Vargo e Lusch, ha rivoluzionato il modo in cui si pensa al marketing e alla creazione di

valore. Secondo la SDL, il valore non è più visto come qualcosa che le imprese creano e poi trasferiscono ai

consumatori; piuttosto, il valore è co-creato attraverso interazioni e relazioni tra fornitori e clienti. In questo

modello, i prodotti e i servizi sono piattaforme per la co-creazione di valore, e il cliente gioca un ruolo attivo

e centrale in questo processo. La SDL enfatizza l'importanza del servizio e delle competenze come elementi

fondamentali del valore, piuttosto che i beni fisici. Questo approccio ha portato a una maggiore enfasi sulle

relazioni a lungo termine e sulla collaborazione tra tutte le parti interessate per creare valore sostenibile.

Collegando questo al discorso precedente sulla costellazione del valore, possiamo vedere come la SDL si

allinea con l'idea di un approccio collaborativo e integrato alla creazione di valore. Invece di una catena

lineare di produzione, abbiamo una rete o un ecosistema di attori che lavorano insieme per migliorare

l'esperienza complessiva del cliente e per creare valore in modi che non erano possibili in un modello più

tradizionale e sequenziale. Dunque, la SDL e la costellazione del valore rappresentano un cambiamento

paradigmatico nel pensiero aziendale, spostando l'attenzione dalla produzione di beni alla facilitazione di

esperienze e risultati desiderati dai clienti, con il cliente che diventa un partner attivo nella co-creazione di

valore. Questo approccio richiede alle imprese di essere più flessibili, reattive e orientate al servizio per

soddisfare le esigenze in continua evoluzione dei clienti. La Service Dominant Logic (SDL) di Vargo e

Lusch ha introdotto una visione del marketing e della creazione di valore che si concentra sul servizio

piuttosto che sulla semplice transazione di beni materiali. In questo modello, il valore è co-creato attraverso

l'interazione tra fornitori e clienti, con i clienti che giocano un ruolo attivo nel processo. La SDL sottolinea

che i prodotti e i servizi sono piattaforme per la co-creazione di valore e che le competenze e le conoscenze

sono centrali in questo processo. La SDL si allinea con l'idea di una "costellazione del valore", dove le

imprese non sono più viste come entità isolate che producono valore da trasferire ai consumatori, ma come

parte di una rete o un ecosistema che collabora per creare valore. Questo approccio richiede alle imprese di

essere più flessibili, reattive e orientate al servizio per soddisfare le esigenze dei clienti. In questo contesto, il

mercato è visto come due reti interconnesse: una rete di offerta e una rete di domanda. Le imprese non sono

solo in relazione diretta con i clienti, ma sono inserite in una rete di relazioni che comprende altre imprese,

influenzando e venendo influenzate da esse. I clienti, a loro volta, non sono isolati ma sono al centro di una

rete di influencer, che possono essere professionisti o semplici individui che condividono le loro esperienze e

opinioni. La metafora del campo di calcio illustra bene questa dinamica: ci sono due squadre, l'offerta e la

domanda, che giocano seguendo le regole del fair play, cercando di ottimizzare i risultati per entrambe le

parti. Questo modello enfatizza l'importanza del dialogo aperto e costruttivo e della collaborazione per creare

un sistema di valore in cui tutti i partecipanti possano trarre beneficio.

Nella visione relazionale, l'impresa non è un'entità statica ma è definita dalla percezione e dalle relazioni del

soggetto osservatore, l'ego, che si trova al centro di una rete di relazioni. Questo ego non è solo un ricevente

passivo di valore ma partecipa attivamente alla sua creazione, interagendo con altri soggetti detentori e

apportatori di risorse.

Il passaggio dalla logica del many-to-many, tipica della Service Dominant Logic, al many-for-many della

visione relazi