Strategie Aziendali Prof Galeotti

Indice

• I) Strategia e governo dell'azienda
• II) Il sistema delle strategie aziendali
• III) La dinamica strategica
• IV) I processi del governo strategico
• V) Strumenti di analisi e gestione strategica (Appendici)
  • SWOT Analysis
  • Mappatura delle ASA
  • Modello di analisi strutturale del sistema competitivo
  • Mappa dei gruppi strategici
  • Diamante del posizionamento strategico
  • Matrici di portafoglio
  • Analisi del portafoglio strategico
  • Sinergy Statement
  • Catena del valore
  • Modello di analisi del change management
  • Mappe di posizionamento
  • Indicatori delle performance strategica dell'azienda
  • Balanced Scorecard

Strategie aziendali

Parte 1: “Strategia e governo dell’azienda”

L’azienda si pone come sistema relativamente autonomo dotato di possibilità di scelta: essa definisce sé stessa e la propria attività, definendo il proprio “dominio operativo”, cioè la porzione con la quale instaurare rapporti specifici e diretti. L’obiettivo è il perseguimento di un equilibrio economico durevole, in modo da garantire una congrua ed adeguata remunerazione di tutti i fattori produttivi utilizzati.

L’ambiente all’interno del quale l’azienda si trova ad operare è divenuto sempre più incerto e imprevedibile. Si è assistito ad un passaggio:

• Da “ambienti caratterizzati da lenti cambiamenti - relativamente stabili”;
• A “ambienti ricchi di modificazioni ma comunque caratterizzati da dinamiche - dinamici - tendenzialmente prevedibili”;
• Ad “ambienti la cui caratteristica principale è l’incertezza/mutevolezza delle - turbolenti - condizioni di riferimento”.

Di fronte a questa complessità ambientale l’Azienda può adottare un atteggiamento “anticipativo”, “reattivo” o “passivo”. Al sistema aziendale corrisponde uno speculare sistema di rischi, poiché qualsiasi scelta/azione posta in essere in azienda comporta la possibilità di commettere errori che possono danneggiare anziché consolidare le prospettive di economicità dell’azienda stessa.

Imprenditorialità: Si intende come la capacità dell’azienda di proiettarsi nel futuro per individuare nuove possibilità di sviluppo. Devono manifestarsi comportamenti propensi all’innovazione/cambiamento e comporta quindi l’accettazione del “rischio d’impresa”.

Managerialità: Si intende come la capacità dell’azienda di sviluppare, in modo sinergico ed armonico, i fattori interni/esterni al fine di giungere ad una posizione di eccellenza.

Il legame che si instaura tra Strategia e Cambiamento risulta essere un legame indissolubile, tant’è che la Strategia può essere intesa come un’azione di Governo che comporta cambiamenti (“salto di stato”). L’azione aziendale diviene “Strategica” quando è in grado di realizzare un salto che consente di passare da uno stato di equilibrio ad un nuovo stato caratterizzato da più floride prospettive sia dal punto di vista “competitivo” che “economico-finanziario”.

Il “Successo” si fonda su una formula strategica unica ed originale, in grado di rinnovarsi durevolmente nel tempo e caratterizzata da superiorità quali/quantitativa nello svolgimento della gestione. Il vantaggio può svilupparsi o a livello “Corporate”, all’interno della catena del valore; o a livello “Business”, nelle interrelazioni tra più catene del valore della stessa azienda o con altre aziende.

Il Successo raramente coinvolge simultaneamente tutte le funzioni aziendali. Solitamente nasce prima in una singola area per poi diffondersi alle altre aree tramite un’azione progressiva, dando luogo al “successo aziendale”. L’azione progressiva deve svilupparsi non solo orizzontalmente, ma anche verticalmente (cioè nel tempo); questo perché il successo aziendale non deve essere visto come un qualcosa di momentaneo ma come un “fenomeno di crescita economica a valere nel tempo”.

Gli elementi qualificanti del successo aziendale sono:

• Lungimiranza del soggetto economico
• Vitalità del capitale di rischio
• Qualità del management
• Sistematicità/flessibilità dell’organizzazione
• Orientamento strategico della gestione

Il modello strategico si fonda sul concetto di “Sistema d’Azienda”, che vede l’azienda come una combinazione di parti o sub-sistemi riuniti in un tutt’uno (“Assetto Strutturale”) che agiscono in dipendenza. L’assetto strutturale non è statico ma dinamico; e l’insieme di azioni che compie l’azienda hanno anche l’effetto di modificarne la struttura.

L’azienda è un sistema aperto ed interattivo che intrattiene scambi con l’ambiente circostante: ad es. intrattiene relazioni con altri attori del mondo economico/sociale; è lo snodo centrale di flussi informativi/finanziari/materiali ecc. Nel modello sistematico l’azienda viene osservata su 2 fronti: assetto strutturale interno ed esterno:

• Assetto Strutturale Interno: comprende tutti gli elementi materiali/immateriali che caratterizzano l’azienda e che costituiscono l’insieme di condizioni operative che differenziano la singola azienda e che le danno “vantaggio competitivo". Gli elementi più rilevanti sono:
  • Risorse: sono i fattori produttivi materiali/immateriali che l’azienda utilizza per svolgere la propria attività.
  • Strategia delle Operations: definisce strutturalmente come le attività devono essere svolte e come devono essere integrate/coordinate tra di loro e rispetto alle attività che vengono svolte al di fuori dell’azienda.
  • Strategia Organizzativa: definisce l’assetto organizzativo interno; quindi come si realizzano le scelte, si vanno a definire i sistemi gestionali ecc.
  • Corporate Governance: definisce il sistema di Governo dell’Azienda, le regole ed i meccanismi in base al quale si forma il potere decisionale, ed i sistemi di controllo per verificare il raggiungimento degli obiettivi perseguiti.
• Assetto Strutturale Esterno: comprende una rete di relazioni con vari interlocutori (relazione Azienda-Ambiente) e presuppone l’instaurazione di una serie di rapporti con vari interlocutori:
  • Relazioni con fornitori: necessarie per l’acquisizione dei fattori produttivi. I fornitori vengono scelti tra una stretta cerchia di soggetti con i quali, nel tempo, va a nascere un reciproco affidamento sia finanziario che commerciale.
  • Relazioni con clienti: i clienti tendono ad essere formati da un nucleo stabile di soggetti. Alla base della stabilità di queste relazioni, vi sono non solo aspetti fisici legati alle caratteristiche del prodotto offerto ma anche aspetti emotivi quali la fiducia e la soddisfazione.
  • Relazioni con concorrenti: l’azienda al fine di acquisire quote di mercato deve utilizzare le “leve competitive” a disposizione nei confronti dei competitors (es. prezzo, pubblicità ecc). Tali manovre possono darle maggiore/minore forza sul mercato.
  • Relazioni con finanziatori: hanno carattere strutturale in base alla qualità/quantità del fabbisogno finanziario che devono coprire. La struttura del finanziamento aziendale si modifica solo nel lungo periodo; nel breve periodo rimane stabile l’identità degli interlocutori finanziari, l’entità dei capitali prestati e le modalità tecniche di finanziamento utilizzate.
  • Relazioni con azionisti: hanno carattere strutturale. Occorre distinguere tra: “capitale di comando”, che fa riferimento ai soci in grado di esercitare influenza sulla gestione aziendale; e “capitale controllato”, riferito ai soci di minoranza non in grado di esercitare influenza.
  • Relazioni con lavoratori: hanno carattere strutturale. La manodopera impiegata in azienda è diventata sempre più un fattore in grado di attribuire vantaggio competitivo. Infatti sono aumentati i tempi per il reclutamento e per la preparazione/formazione del personale.
  • Relazioni con la comunità: Essa comprende tutti quegli attori (Governo, Enti Locali ecc.) che intervengono nell’economia rapportandosi in vario modo con l’azienda.

Dunque il Successo dell’Azienda dipende congiuntamente dall’efficienza dei processi operativi (produzione, vendita, R&S ecc.) interni e dall’efficacia delle relazioni di scambio instaurate con l’esterno (clienti, fornitori, finanziatori ecc.).

Inoltre l’Economicità aziendale dipende dal concorso di fattori sia soggettivi, che sono riconducibili alle qualità del sistema umano; sia oggettivi, che sono relativi alle condizioni operative/competitive interne ed esterne dell’azienda. Le condizioni operative/competitive rappresentano il complesso di “situazioni di fatto” che, in concreto, definiscono le effettive modalità di funzionamento dell’azienda. Si distinguono in condizioni interne (es. competenze del personale, tecnologie utilizzate) ed esterne (es. notorietà dei marchi, reputazione commerciale).

Nell’ambito della Gestione aziendale è possibile fare una distinzione tra “Gestione Strategica” e “Gestione Corrente/Operativa”.

• La Gestione Strategica è relativa a tutte quelle decisioni volte a creare/modificare il sistema strutturale delle condizioni operative/competitive proprie dell’azienda.
• La Gestione Operativa è relativa al conveniente utilizzo del sistema strutturale di condizioni operative/competitive sopra realizzate.

La “Strategia” è il modello di ricerca di un equilibrio economico nei processi operativi interni e nelle relazioni di scambio con l’esterno (versante interno della Strategia, versante esterno). I caratteri qualificanti della Gestione Strategica sono:

• Si fonda sull’innovazione/modifica dei fondamenti strutturali propri dell’azienda (impatto strutturale); cioè l’assetto strutturale interno.
• Il cambiamento.
• Il riferimento al lungo periodo; perché le azioni strategiche esplicano gli effetti solo nel lungo periodo.
• Il riferimento all’azienda nella sua interezza; perché le azioni strategiche esplicano gli effetti sull’intero sistema d’azienda.

Sul piano procedurale essa costituisce un processo conoscitivo-decisionale in cui si individuano alcune attività caratteristiche:

• La Diagnosi Strategica, cioè l’analisi della strategia realizzata;
• La Valutazione delle alternative;
• La Scelta dell’alternativa da realizzare;
• Il Controllo strategico.

Il processo di Gestione Strategica avviene in condizioni di incertezza informativa. Essa accresce dunque il fabbisogno informativo aziendale determinando l’esigenza di un vero e proprio sistema di Strategic Intelligence, cioè un sistema di analisi e raccolta delle conoscenze necessarie al Governo Strategico.

Dunque la Gestione Strategica rimane fortemente influenzata dall’intuizione, originalità e creatività delle persone a cui viene affidato il Governo dell’azienda. Tra questi soggetti vi possono essere i “vertici societari” (Board e CEO) o il Top del Management funzionale (CFO, responsabile di produzione, di marketing ecc.).

I processi di Governo Strategico sono divisi in 3 momenti:

• I) Il Sistema delle idee strategiche: fa da sfondo e da premessa all’attività gestionale concreta. In questa fase vengono individuate le strategie dell’impresa. Inoltre nelle “scelte strategiche” è possibile ritrovare gli elementi specifici di ogni singola azienda, su tutti:
  • I tratti fondamentali della struttura organizzativa,
  • Il ruolo dell’azienda nell’ambiente socio-economico.
• II) La Strategia deliberata: rappresenta il sistema di decisioni precisate nel disegno strategico complessivo. Presuppone:
  • Una fase di razionalizzazione nella quale le idee vengono tradotte in concreti indirizzi operativi;
  • Un’attività volitiva che serve a formalizzare gli indirizzi in piani/programmi.
• III) La Strategia realizzata: rappresenta il sistema strutturale di condizioni operative/competitive proprie dell’azienda in un determinato momento della sua vita.

Il sistema ambientale verso cui si proietta l’azienda con la propria strategia è suddiviso su 3 fronti:

• a) Mercati Reali: riguarda gli specifici settori (detti “aree di business” o “aree strategiche d’affari, ASA”) in cui l’azienda svolge la propria attività di produzione/vendita di beni o servizi. Ogni mercato ha regole di funzionamento proprie, pertanto l’azienda deve opportunamente azionare le leve gestionali a disposizione per realizzare la propria “Strategia di Business”. Tale strategia è volta alla competizione con i concorrenti riguardo prodotti, clienti, fornitori ecc. L’efficacia è valutata in termini di Redditività Operativa e Successo Competitivo ottenuto.
• È possibile distinguere tra “aziende mono-business” e “aziende diversificate”. Le prime, operando su un singolo mercato reale, sviluppano 1 sola strategia; le seconde operando su più mercati, devono elaborare più strategie (si parla di strategia portafoglio o multi-business). Una volta definita la composizione del portafoglio strategico di ASA, occorre stabilire l’allocazione delle risorse finanziarie/manageriali tra le varie SBU (“Strategic Business Unit”); il che significa decidere quali SBU dovranno ridimensionarsi, quali espandersi e quali rimanere allo Status Quo. È compito dell’azienda coordinare le varie SBU!
• b) Mercati Finanziari: in tali mercati l’azienda si rapporta con azionisti e finanziatori per attrarre capitali necessari a sostenere il proprio sviluppo. La “Strategia Finanziaria” consente all’azienda di relazionarsi con gli investitori in modo da conseguire un Posizionamento Finanziario. Fondamentali sono i comportamenti dell’azienda quali la Trasparenza Amministrativa, che le consentono di ottenere credibilità/fiducia, in modo da ottenere ingenti risorse a costi contenuti.
• c) Contesto Sociale: l’azienda si rapporta con i lavoratori e con vari soggetti facenti parte la comunità (Stato, Enti Locali ecc.). I rapporti con questi soggetti, definiti Stakeholders sociali, non sono di “scambio” ma di “condizionamento” e non hanno carattere economico ma sono collegati ad aspetti politici, sociologici, ecologici ecc.
• La “Strategia Sociale” tende a dare all’azienda un ruolo all’interno della Società, in modo da catturare il consenso dei lavoratori e della comunità. Implica la presenza di una “zona di confine” tra risorse/attività interne-esterne: i confini dell’azienda vengono visti come quella zona di passaggio tra interno ed esterno che caratterizza le risorse e le attività su cui l’azienda può esercitare la propria discrezionalità. Le “Strategie di Confine” sono processi strategico-organizzativi posizionate nella “zona di confine”.

La formula strategica dell’azienda

La formula imprenditoriale (FI) è la risultante di scelte di fondo riguardanti:

• I Mercati, a cui è indirizzata l’offerta (…qualità, prezzo, velocità di erogazione ecc…);
• I prodotti/servizi offerti (2);
• La proposta progettuale, che l’impresa rivolge alle forze economiche-sociali coinvolte (3);
• Il sistema degli attori sociali interessati (4);
• La struttura, che consente all’impresa di presentarsi sul mercato (5).

Queste 5 variabili aggregate si trovano in tutte le imprese; e corrispondono al:

• SISTEMA COMPETITIVO (1)
• SISTEMA DI PRODOTTO (2)
• PROSPETTIVE OFFERTE AGLI ATTORI SOCIALI (3)
• SISTEMA DEGLI ATTORI SOCIALI (4)
• STRUTTURA (5)

Nelle imprese di successo, sia il Sistema di prodotto che la Struttura sono interamente coerenti. Il sistema prodotto si adatta bene alle caratteristiche della struttura dell’impresa; la struttura è ben dimensionata rispetto alla dimensione del mercato controllato!

La valutazione della FI avviene rispetto ai “mercati reali”, ai “mercati finanziari” ed al “contesto sociale”. Tale valutazione può avvenire o “a livello di aree d’affari (ASA)” o “a livello aziendale”.

La valutazione “a livello di ASA” va ad analizzare la formula competitiva che caratterizza la presenza dell’impresa nell’ASA o nelle ASA più significative. Il successo imprenditoriale si valuta tramite 2 parametri:

• “successo competitivo”; che si valuta sulla base delle quote di mercato possedute, dal grado di copertura del mercato, dal livello qualitativo della clientela
• “successo reddituale”; che si valuta in base alla Redditività Operativa. Tuttavia essa non è sempre ottenibile, ad es. quando l’impresa opera in diversa ASA e vi è impossibilità nel valutare la redditività di una specifica area, o quando vi sono bilanci non attendibili. In quest’ultimo caso è possibile effettuare una valutazione sulla base di altri indicatori collegati alla redditività operativa!