Strategie Aziendali Prof Galeotti

STRATEGIE RIVOLTE ALL’ESTERNO

1) STRATEGIA DI BUSINESS: È volta a definire il posizionamento nel singolo settore.

Il settore industriale è definito in base ai prodotti offerti dalle aziende. Così facendo, però, possono

realizzato dall’azienda potrebbe essere rivolto a più settori

nascere 2 questioni: 1) il prodotto

2) il settore potrebbe contenere prodotti che l’azienda non realizza  Queste problematiche

possono essere risolte facendo ricorso al “Criterio della Sostituibilità”, che stabilisce che il settore

può essere definito in ragione di prodotti ritenuti sostituti similari. La similitudine deve essere

operata in ragione della percezione dei clienti e non in base alle specifiche tecniche dei prodotti!

Per quanto riguarda i “prodotti complementari”, la tendenza generale è quella di considerare tali

prodotti esterni ed in grado di generare un proprio mercato di riferimento.

Le scelte di posizionamento competitivo riguardano essenzialmente: l’identità dei clienti; la

 Le aziende devono definire l’ampiezza ed

tipologia di bisogni serviti; la natura della tecnologia

il grado di differenziazione dell’offerta. Le scelte possono seguire 3 approcci diversi:

“Approccio = l’obiettivo è l’intero mercato potenziale, differenziando l’offerta

- Differenziato”

“Approccio = l’obiettivo è l’intero mercato potenziale, senza segmentazione

- Indifferenziato”

“Approccio = l’obiettivo è un segmento specifico, individuato focalizzando l’offerta

- Focalizzato” 12

L’analisi del Business deve essere condotta su due livelli:

- Un 1° livello avente ad oggetto la struttura del Business in una prospettiva Statica/Dinamica, con

l’obiettivo di comprenderne l’attrattività, le prospettive di sviluppo e le logiche competitive.

Un 2° livello avente ad oggetto la capacità dell’azienda di operare all’interno del Business in

-

ragione delle proprie risorse/competenze.

L’attrattività del Business è funzione della sua redditività, cioè del rendimento medio di lungo

periodo che possono ottenere le aziende che in esso vi operano! L’attrattività è mutevole nello

spazio (cambia da business a business) e nel tempo (è diversa per lo stesso business in periodi

diversi).

In termini generali l’attrattività del business è funzione: ragione dell’intensità

della Struttura (in

della competizione presente) e della Dimensione/Crescita (ad es. la dimensione può attrarre le

grandi imprese).

La redditività del Business va misurata in termini di Redditività Operativa (Reddito Operativo /

Investimenti Netti). Il RO è il reddito prima delle imposte/sopravvenienze/oneri finanziari;

sono pari all’Attivo Netto di Bilancio (Attivo –

gli Investimenti Netti Fondi rettificativi delle poste

attive) meno i Debiti privi di interesse esplicito (es. debiti vs fornitori).

determinano l’intensità delle dinamiche

Le Forze Competitive competitive nel business e quindi

anche la sua redditività:

- se favorevoli, le aziende hanno la possibilità di realizzare rilevanti profitti

- se sfavorevoli, poche aziende potranno realizzare rilevanti profitti

Le Forze Competitive possono poi concorre alla determinazione:

dell’estensione

- orizzontale; che coincide con il volume della domanda soddisfatta dalle aziende

operanti nel business

dell’estensione

- verticale; che fa riferimento al rapporto tra aziende operanti nel business e loro

fornitori/clienti

Esiste una relazione di proporzionalità inversa tra forze competitive e redditività media del

business: “quanto maggiori sono le forze competitive, tanto maggiore è la pressione che esercitano,

tanto minore è la redditività del business! risultano dall’interazione:

I fattori critici di successo del Business

delle caratteristiche economiche/tecnologiche del business (struttura dell’ASA, caratteristiche di

-

prodotto ecc…)

- degli strumenti competitivi adottati dalle aziende (qualità del prodotto, vantaggi offerti ai clienti..)

I fattori critici di successo fanno principalmente riferimento: - alle caratteristiche del prodotto

alle risorse che l’azienda deve avere per far fronte in modo tempestivo alle necessità del

offerto; - che l’azienda deve avere per poter far fronte alla competizione

mercato; - alla capacità competitiva

nel business 13

L’evoluzione nel tempo di un business presenta caratteristiche ed implicazioni diverse in ragione

delle cause generatrici. Esso può essere il risultato di:

● dinamiche congiunturali: influenzano temporaneamente i rapporti fra gli attori del business e

non ne modificano la redditività media nel tempo.

La gestione delle dinamiche congiunturali richiede flessibilità strategica!

● dinamiche strutturali: la variazione del sistema competitivo e dello spazio economico/operativo

determina la variazione della redditività media strutturale. L’azienda deve operare un ripensamento

della strategia competitiva al fine di assecondare o anticipare i cambiamenti.

È possibile individuare cinque principali direttrici del cambiamento:

1) ciclo di vita: il business si caratterizza per un proprio ciclo di vita ideale, composta da 4 fasi

(introduzione, sviluppo, maturità e declino)

2) processo di internalizzazione: si verifica con il passaggio del business da una struttura

 

“Locale” “Multidomestica” “Globale”

3) processo di Concentrazione/Frammentazione: si verifica a seguito dalla variazione del nr degli

attori del business (concentrazione si riduce; frammentazione aumenta) e conseguente variazione

della relativa dimensione (aumento dimensionale in caso di concentr; riduzione in caso di frammen)

4) ciclo di sostituzione: si verifica con il progressivo spostamento della domanda tra business attigui

5) processo di Internazionalizzazione/Esternalizzazione: si verifica a seguito del mutamento del

livello di integrazione verticale delle aziende operanti nel business

● dinamiche di ricomposizione di più settori: si verificano per effetto dei processi di

aggregazione/integrazione di più business esistenti

● mutamenti delle “regole del gioco” competitivo nel business: le due cause possono essere

1) l’affermazione di uno o più leader di successo

2) la progressiva incorporazione delle regole comportamentali nelle scelte di struttura e nella

filosofia gestionale

L’innovazione delle regole del gioco può essere operata:

da un’azienda proveniente da un diverso business, dotata di risorse e competenza

- da un’azienda già operante nel business, che sviluppa una nuova formula competitiva

- dall’azienda leader,

- che decide di modificare le regole del gioco cercando di rafforzare la propria

posizione

La redditività dell’azienda nell’ASA dipende non soltanto dall’attrattività del business, ma anche

all’interno dell’ASA stessa!

dal suo posizionamento competitivo 

L’azienda sviluppa la propria Strategia Competitiva Il vantaggio competitivo si esprime nella

condizione dell’azienda di realizzare, in modo continuativo e sostenibile nel tempo, una redditività

superiore ai propri concorrenti. Il vantaggio può derivare dal Posizionamento di mercato (Contesto

o dalle Risorse/Competenze dell’azienda (Contesto

Esterno) Interno). 

Il vantaggio competitivo ha la sua ragion di esistere nelle imperfezioni di mercato in presenza di

mercati in concorrenza perfetta, tutte le aziende sarebbero in equilibrio e nessuna di esse avrebbe il

vantaggio competitivo! 14

Non solo è importante comprendere le fonti del vantaggio competitivo, ma anche le relative

dinamiche in presenza di cambiamenti. Questi ultimi si distinguono in “esterni” ed “interni”:

hanno natura “adattiva-reattiva”; sono provenienti dall’esterno ed

- Cambiamenti esterni: maggiore è l’instabilità dei cambiamenti esterni,

hanno effetti diversi sulle aziende…Tanto

tanto maggiori sono le Fonti di cambiamento”

ha natura “proattiva”; sono provenienti dall’interno dell’azienda e

- Cambiamenti interni:

sono generati principalmente dall’innovazione.

Mantenere nel tempo il vantaggio competitivo richiede la realizzazione di una serie di

“Meccanismi capaci di ridurre la probabilità di successo dei “Processi

di Isolamento”, Imitativi”

 L’attuazione del meccanismo di isolamento richiede anzitutto la comprensione di come avviene

un processo imitativo.

Esso consta di 4 fasi; ed in ciascuna fase bisogna attuare un meccanismo di isolamento:

l’azienda deve capire quali sono le fonti del vantaggio competitivo

I) Identificazione:

dell’aziende concorrente.

L’azienda concorrente, a sua volta, deve attuare un isolamento andando a nascondere il

proprio vantaggio e cercando di scoraggiare i concorrenti rinunciando ai profitti nel b/t

Valutazione dell’incentivo: l’azienda deve valutare se investendo nell’imitazione potrà

II) ottenere un rendimento maggiore rispetto a quello che già ottiene.

L’azienda dotata di vantaggio, a sua volta, deve attuare un isolamento tramite due mosse

cioè mandando segnali di minaccia che fanno capire che l’imitazione non

- dissuasione;

porterà i risultati sperati

si attua mediante l’occupazione del business esistente in modo da ridurre

- anticipazione;

le opportunità per i concorrenti

l’azienda deve capire gli elementi strutturali su cui si poggia il vantaggio

III) Diagnosi:

competitivo della concorrente.

L’azienda concorrente deve reagire all’imitazione tramite “l’ambiguità casuale”, tramite

la quale qualsiasi tentativo di imitazione è soggetto a successo incerto…Tanto maggiori

sono gli elementi su cui si poggia il vantaggio, tanto più difficile sarà imitarlo! E’

opportuno inoltre che l’azienda poggi il vantaggio su un sistema complesso di risorse e

su una conoscenza tacita e quindi non trasferibile a terzi!

l’azienda deve acquisire le risorse necessarie ad

IV) Acquisizione di risorse e competenze:

imitare il vantaggio competitivo. Esse possono essere acquisite o sul mercato o tramite la

creazione delle stesse.

L’azienda concorrente deve cercare di poggiare il proprio vantaggio su risorse non

trasferibili e difficilmente replicabili! 15

Le Strategie Competitive di base sono:

a) “Strategia di Costo”

b) “Strategia di Differenzi