Appunti Strategie aziendali

IL REPORTING STRATEGICO

Importanti modelli per la costruzione del reporting strategico, oltre quello della Balanced scorecard,

sono: il Tableau de bord, il Cruscotto strategico, il Navigator, variamente interpretati nelle prassi

delle diverse imprese, secondo le esigenze specifiche dei business gestiti e delle preferenze del

management.

Il reporting strategico può essere strutturato con un'articolazione per attività, opportunamente

selezionate secondo le specificità di una data impresa, in modo da riflettere il concorso di ciascuna

attività sia al sostenimento di costi, sia al conseguimento di ricavi e di margini di redditività.

Il report strategico svolge una funzione segnaletica sulla convenienza e sul grado di coerenza di una

determinata catena del valore configurata dall'azienda in un dato momento.

LA BALANCE SCORECARD

La BALANCED SCORECARD esprime e rappresenta

l'approccio multidimensionale del vertice aziendale e quindi

del management nell'analisi strategica.

La balanced scorecard costituisce un supporto per la

progettazione e per il monitoraggio delle iniziative

strategiche viste nel loro impatto sotto molteplici

dimensioni, tra cui:

- la convenienza economica e la fattibilità finanziaria;

- la capacità innovativa dell'impresa, in termini di lancio di nuovi prodotti e di lungimiranza

nell'orientamento verso lo sviluppo futuro del business e dell'azienda;

- l'impatto sui processi interni e sull'esigenza di una loro reingegnerizzazione;

- le implicazioni per la clientela in termini di qualità totale e di grado di soddisfazione.

PIANIFICAZIONE STRATEGICA E PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

La pianificazione strategica formale consente di avviare una chiara fase di implementazione, che

necessariamente deve fondarsi su un'adeguata struttura organizzativa.

STRATEGIA→STRUTTURA

L'adeguatezza di una struttura organizzativa va giudicata con riferimento al tipo di strategia che

l'azienda ha deliberato ed intende implementare.

Il piano strategico costituisce il supporto anche per la progettazione organizzativa e per qualsiasi

attività di verifica, da parte degli organi di amministrazione e di controllo, sull'idoneità di un assetto

organizzativo esistente.

Gli indirizzi prevalenti tendono a seguire queste correlazioni:

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a) strutture organizzative funzionali per strategie di integrazione verticale;

b) strutture organizzative multi-divisionali per strategie di diversificazione;

c) strutture organizzative matriciali per strategie di diversificazione mista, per prodotti, progetti

e aree geografiche;

d) strutture organizzative reticolari interaziendali per strategie di crescita per linee esterne;

e) strutture organizzative a holding per strategie di internazionalizzazione, con controllate estere

e sviluppo di joint ventures e consorzi.

Il piano strategico definisce dunque l'orientamento strategico di fondo dell'impresa, evidenziando il

grado di efficacia della struttura organizzativa esistente, ovvero l'esigenza di un suo superamento o

di una sua riprogettazione.

In fase di implementazione del piano strategico e direttamene conseguente alla progettazione

organizzativa si sviluppa la ridefinizione dei processi operativi, cioè di quei meccanismi che

consentono il corretto funzionamento dell'assetto organizzativo esistente.

STRATEGIA → STRUTTURA → SISTEMI OPERATIVI

Questa sequenza logico progettuale aiuta a precisare il concetto di "adeguatezza" anche dei sistemi

operativi, che in ultima analisi devono risultare rispondenti alle strategie formalizzate in sede di

pianificazione strategica.

Il piano strategico costituisce dunque il presupposto anche per la progettazione e la valutazione di

adeguatezza dei diversi sistemi operativi di cui si avvale un'impresa.

L’INTEGRAZIONE METODOLOGICA DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

CON I PROCESSI DI BUDGETING

Il percorso di avvicinamento delle ipotesi strategiche alla realtà attuativa della gestione viene mediata

da una fase intermedia, di programmazione a breve termine, articolata di due momenti procedurali

fortemente saldati tra di loro:

- la programmazione operativa integrata, formata dal complesso dei programmi operativi

elaborati, con un contenuto tecnico descrittivo, dai singoli responsabili di funzione,

eventualmente coordinati nell'ambito di un comitato di budget;

- il budgeting, costituito dal sistema dei budget economici delle singole aree funzionali,

ciascuno aderente al programma operativo corrispondente.

La programmazione operativa e il budgeting si fondano su ipotesi con orizzonte a breve termine, non

oltre un anno, consentendo di avviare l'attuazione delle scelte strategiche sulla base di un quadro

congetturale più affidabile. 179

Il budgeting è una strumentazione derivata dal piano strategico ma ne rappresenta un'integrazione

notevole in termini di contenuti, di ipotesi operative, di conoscenze e di contributi professionali del

management aziendale.

L'anello di congiunzione tra il piano strategico e la programmazione operativa ed il budgeting è dato

dalle linee guida strategiche, che rivestono l'importante funzione di indirizzo strategico del

management, il quale a sua volta propone in via autonoma, ma in coerenza con le linee guida, i propri

programmi e budget operativi, a loro volta oggetto di valutazione e selezione da parte del vertice.

DIACRONICA DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA NEI

L’INTEGRAZIONE

PROCESSI AMMINISTRATIVO CONTABILI DELL’AZIENDA

Il processo di pianificazione strategica inizia tipicamente a metà anno, in giugno, collocandosi in una

data particolarmente opportuna:

• dopo l'approvazione del bilancio dell'esercizio

precedente da parte dell'assemblea dei soci;

• prima del processo di programmazione operativa

e di budgeting, che si sviluppa in autunno, come

fase di implementazione delle strategie deliberate

al termine del processo di pianificazione

strategica.

STRATEGIC INTELLIGENCE: LE ANALISI E LE INFORMAZIONI PER IL

GOVERNO STRATEGICO

GOVERNO STRATEGICO E FABBISOGNO INFORMATIVO AZIENDALE

Il governo dell'azienda si fonda su un flusso continuo e coordinato di informazioni raccolte, elaborate

e rese disponibili ai vari livelli decisionali della struttura organizzativa. La capacità di dare adeguata

risposta al fabbisogno di informazioni gestionali si pone come fattore critico ed il successo

aziendale risulta strettamente legato alla qualità, alla quantità ed alla tipologia dei dati raccolti e delle

informazioni prodotte.

Il SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE si pone al centro della vita aziendale, assumendo il

ruolo di risorsa strategica e molto elevati sono gli investimenti dedicati a questa funzione. I sistemi

informativi si sono sviluppati nella prospettiva di automatizzare le funzioni interne e migliorarne

l'efficienza.

I sistemi ERP (Enterprise Resource Planning) si fondano su un'architettura molto flessibile che

consente di modulare e personalizzare le soluzioni applicative, estendendole a tutte le risorse ed a

tutti i processi aziendali, garantendo, al tempo stesso, integrazione dei vari elementi del sistema

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informativo. L'introduzione dei sistemi ERP porta alla conoscenza diffusa dell'operatività aziendale

e rende indipendenti la fase di raccolta delle basi dati e quella di utilizzo delle informazioni. Un ruolo

importante è svolto da:

• Data Warehouse, checostituisce una struttura più avanzata di archiviazione e integrazione dei

dati. Come tale consente di svolgere la successiva fase di selezione e analisi con maggiore

tempestività, con costi più ridotti e con più ampia disponibilità di informazioni.

• Data Mining consente di estrarre conoscenze mediante l'analisi automatizzata di grandi

quantità di dati.

• Sistemi OLAP (On Line Analytical Processing) sono strumenti applicativi per l'analisi e

l'interpretazione dei dati e delle informazioni.

L'utilizzo congiunto di queste soluzioni tecniche permette l'introduzione degli strumenti di Business

Intelligence. La BUSINESS INTELLIGENCE è un insieme di supporti informatici che si

propongono di fornire all'azienda le capacità analitiche necessarie per controllare e ottimizzare le

performance e i fattori critici del business. Gli strumenti di Business Intelligence sono molto articolati

e si differenziano in funzione delle diverse aree aziendali in cui trovano applicazione. Nel complesso

la Business Intelligence supporta i processi decisionali del management aziendale, con il quale

interagisce in modo attivo, utilizzando una grande quantità di dati, raccolti in parallelo all'operatività

dell'azienda.

I sistemi di CRM (Customer Relationship Management) ed i modelli di Business Analytics e di

Pre-dictive Analysis, tendono a centrare maggiormente l'attenzione sul cliente, sul futuro e

sull'osservazione del contesto esterno all'azienda.

Si delineano i caratteri della STRATEGIC INTELLIGENCE intesa come il sistema delle

conoscenze e dei connessi strumenti di indagine idonei a creare il quadro informativo-decisionale per

il governo strategico dell'azienda:

L'intelligence aziendale deve plasmarsi sui drivers e sui key-factors della gestione strategica.

I MODELLI DI ANALISI STRATEGICA

L'analisi strategica è un processo tecnico di apprendimento che mediante l'apprezzamento di

numerose variabili si pone come strumentale alla formulazione ed alla implementazione della

strategia.

L'analisi strategica comprende vari processi di indagine volti ad individuare e valutare tendenze,

correlazioni, modelli, differenziali di performance, opportunità.

Dall'analisi scaturiscono ipotesi interpretative, rappresentazioni di scenari e linee di tendenza,

prescrizioni decisionali ed operative. 181

Di seguito vengono esaminati alcuni tra i principali modelli ideati in letteratura e applicati nella realtà

operativa delle aziende.

a) Il modello delle 5 forze competitive si configura come un processo di analisi che si propone

di definire in una visione sia statico-strutturale, sia dinamico-evolutiva:

• la redditività di lungo termine del settore (attrattività);

• gli attori (entranti potenziali, competitors diretti, clienti, fornitori, prodotti sostitutivi)

e le forze competitive che determinano tale redditività;

• i fattori critici capaci di orientare il successo delle aziende nel settore;

• la natura e l'intensità della concorrenza vigente nel settore, nonché il comportamento

dei principali concorrenti.

b) Il modello della SWOT Analysis si propone di ricostruire il quadro strategico indagando

l'ambiente esterno in termini di minacce e opportunità, e la posizione competitiva dell'azienda

in tale cotesto in termi