Strategie e Politiche Aziendali

Il sistema di impresa

Una rappresentazione schematica del sistema di impresa è quella del modello input-output che presenta l'impresa come un complesso di variabili strutturali (input), comportamentali e risultanti (output) in continuo rapporto con l’ambiente.

Struttura dell'impresa

Nel concetto di struttura si ricomprendono quelle variabili che definiscono l’assetto istituzionale, organizzativo e patrimoniale dell'impresa, ossia le risorse organizzate che costituiscono l’organismo personale e il patrimonio. Tra queste risorse organizzate, ruolo centrale lo riveste la conoscenza accumulata nel corso della storia dell’impresa e incorporata nelle persone che vi lavorano, nelle prassi organizzative, ecc. Fra le variabili incluse nel concetto di struttura un particolare significato assumono poi i valori imprenditoriali, la filosofia di management e la strategia istituzionale, che esercitano influenza nei confronti di altre variabili incluse nel concetto di struttura:

• Formula imprenditoriale, di cui rappresenta il fondamento;
• Cultura aziendale, di cui diventa nucleo centrale;
• Struttura in senso stretto, di cui è il principio informatore;

Attività dell'impresa

Nel concetto di attività si includono tutte le decisioni, azioni e interazioni svolte a livello direzionale e a livello esecutivo, direttamente indirizzate alla produzione dei risultati oppure al consolidamento o al cambiamento della struttura.

Se si considerano le attività direzionali, assume rilievo la distinzione tra:

• Direzione strategica, intesa a definire gli obiettivi e gli indirizzi di fondo dell’attività aziendale nonché l’architettura organizzativa e il disegno strutturale dell’impresa. In altre parole, definisce la formula imprenditoriale nei suoi contenuti gestionali e organizzativi;
• Direzione operativa, preposta allo svolgimento delle attività operative, essa consente di sfruttare e realizzare la formula imprenditoriale stessa;

Qualità della direzione d'impresa

Al fine di misurare la qualità della direzione d’impresa si fa riferimento a:

• L'efficacia della direzione strategica: un’efficace direzione strategica è focalizzata sulle incongruenze strategiche da eliminare e sulle potenzialità strategiche da realizzare e si esplicita in attività di valutazione, formulazione e realizzazione della strategia, nonché in attività volte a favorire l’apprendimento strategico dell’organizzazione;
• L'efficienza della direzione operativa: una efficiente direzione operativa si focalizza sul potenziale di miglioramento economico realizzabile e si traduce in azioni migliorative volte a ridurre i costi, ad aumentare i margini, promuovere la qualità, ecc.

Efficacia ed efficienza sono due variabili fondamentali su cui si misurano le capacità della direzione alle condizioni ambientali ed alla situazione di partenza dell’impresa.

Risultati dell'attività aziendale

I risultati dell’attività aziendale possono infine ricondursi ai:

• Risultati economico-finanziari, espressi da indicatori di:
• Economicità, (margine di contribuzione, redditività delle vendite, ecc.);
• Solidità patrimoniale, (tasso di indebitamento, margine di struttura..);
• Liquidità, (margine di tesoriera, circolante netto, ecc.);
• Risultati competitivi, espressi da indicatori del grado di affermazione dell’impresa nell’arena o arene competitive in cui è impegnata;
• Risultati sociali, rappresentati dai livelli di soddisfazione, fiducia, coesione dei vari interlocutori sociali, ossia lavoratori, esponenti sindacali, azionisti, finanziatori, ecc. Si tratta di variabili che non possono essere misurate direttamente, ma indirettamente attraverso indici, come il livello di soddisfazione/insoddisfazione del personale, ecc.
• Sviluppo, che costituisce una quarta dimensione dei risultati aziendali fondamentale per analizzare la dinamica dei risultati economico-finanziari, competitivi e sociali. Lo sviluppo è una variabile dai contenuti sia quantitativi che qualitativi. In senso quantitativo, esso indica la variazione delle dimensioni aziendali; In senso qualitativo, esso indica la crescita dell’impresa e del suo personale sul piano della professionalità, dell’efficienza, dell’innovatività, ecc.

I risultati economico-finanziari, competitivi e sociali sono collegati da relazioni di tipo conflittuale e di tipo sinergico. Nel breve periodo tendono ad evidenziarsi aspetti di rivalità, nel senso che un miglioramento su un dato fronte va a scapito di un progresso su altri fronti. Nel medio-lungo periodo, invece, diventa possibile coniugare ciascun tipo di risultato in funzione degli altri.

Di natura diversa sono le relazioni che collegano tali risultati allo sviluppo. La dinamica delle dimensioni aziendali fa da sfondo alla produzione degli altri tipi di risultati facilitandone od ostacolandone il perseguimento e ponendo anche problemi di bilanciamento.

Relazioni fra struttura, attività e risultati

Le relazioni fra struttura, attività e risultati possono essere illustrate meglio se il modello viene articolato evidenziando la distinzione fra attività di direzione strategica e attività di gestione operativa.

• La struttura fornisce alla gestione operativa i fattori produttivi materiali e immateriali necessari al suo svolgimento e definisce l’ambiente organizzativo entro il quale maturano e si svolgono i processi di direzione strategica.
• Quest’ultima, a sua volta, fornisce alla gestione operativa i necessari input strategici e determina le linee di mutamento o di consolidamento della struttura, che, insieme alla gestione operativa, è strumento per la realizzazione della strategia prescelta.
• La gestione operativa, a sua volta, insieme ai risultati che produce e alle condizioni organizzative ambientali entro cui si svolge, costituisce il terreno da cui muove la riflessione strategica ed entro cui si svolgono essenziali processi di apprendimento organizzativo di tipo incrementali.
• I risultati, in via diretta, scaturiscono dalla gestione operativa e riflettono sulla medesima attraverso meccanismi di controllo operativo nonché sulla direzione strategica. Essi, inoltre, concorrono direttamente all’accrescimento o alla distruzione di risorse critiche per la vita dell’impresa.

Rapporto impresa-ambiente

Terminata l’analisi delle relazioni interne al sistema d’impresa, occorre ora considerare il rapporto impresa-ambiente. Si tratta di un rapporto che si sviluppa in due direzioni: dall’ambiente verso l’impresa e dall’impresa verso l’ambiente.

Infatti, se da un lato l’ambiente influisce sulla vita dell’impresa presentandosi sia come fonte di vincoli e minacce che come fonte di opportunità, dall’altro nell’ambiente l’impresa effettua le sue scelte e, grazie alle stesse, entra in contatto con certi clienti, fornitori, finanziatori, prestatori di lavoro, ecc. trovando così un suo specifico inserimento.

Comportamenti delle imprese

Tali scelte possono essere informate a logiche di adattamento ai cambiamenti ambientali in atto oppure a logiche imprenditoriali così innovative che contribuiscono alla creazione di un ambiente nuovo. A tal proposito, le imprese possono adottare diversi comportamenti:

• Comportamenti di tipo adattivo, distinti in:
• Comportamenti passivi, ossia adottati da quelle imprese che subiscono passivamente certi cambiamenti ambientali;
• Comportamenti reattivi, ossia adottati da quelle imprese che reagiscono ad essi per contrastarli o assecondarli;
• Comportamenti anticipatori, ossia adottati da imprese che cercano di anticiparli;
• Comportamenti innovativi, con i quali le imprese cercano di cambiare le regole del gioco competitivo;

Ambiente dell'impresa

L’ambiente in cui l’impresa opera può essere considerato come un insieme di numerosi sottosistemi fra loro interconnessi, in cui l’impresa interagisce con determinati interlocutori, stabilendo anche svariati rapporti di natura continuativa, immerso nel macroambiente economico, politico, demografico, sociale, culturale di un dato paese o di un sistema più vasto.

I molteplici interlocutori con cui l’impresa interagisce possono essere suddivisi in due gruppi:

• Attori del sistema competitivo, riconducibili a cinque categorie, ossia concorrenti, fornitori, clienti, produttori, entranti potenziali. Fra questi si stabiliscono dei rapporti che configurano altrettante forze concorrenziali:
  • Rapporti di rivalità e o di collaborazione fra i competitori;
  • Rapporti di forza contrattuale e di integrazione con clienti e fornitori;
  • Rapporti di sostituzione con prodotti sostitutivi;
  • Barriere all’entrata e all’uscita nelle arene competitive;
• Attori sociali portatori di interessi e di attese che nascono dall’apporto di risorse di lavoro, finanziarie, di consensi e contributi necessari per l’agire dell’impresa. Anche tali attori possono essere inseriti all’interno di un sistema, secondo uno schema che vede al centro gli esponenti massimi della proprietà e della direzione. Infatti, la credibilità di tali esponenti e la fiducia che essi sanno ispirare sono fondamentali per consentire di aggregare intorno all’impresa le risorse, i consensi e le volontà necessarie per il suo funzionamento.

Sistema prodotto

Al sistema competitivo l’impresa si rivolge con un certo sistema prodotto, definito:

• Dai caratteri materiali del prodotto/servizio offerto (qualità del prodotto, gamma);
• Dagli elementi immateriali ad esso connessi (prestigio, eleganza, sicurezza);
• Dal servizio collegato al prodotto (consegna, assistenza);
• Dalle condizioni economiche dello scambio (prezzo, modalità di pagamento);

Per contro, alle altre forze economiche e sociali coinvolte e/o da coinvolgere, l’impresa si rivolge presentando se stessa, con la propria proposta progettuale e con il proprio business plan. Le considerazioni svolte ci introducono alla comprensione del ruolo dell’impresa in un’economia di mercato. Il ruolo di qualsiasi impresa consiste nel coniugare bisogni del mercato e attese, ossia nel produrre un’offerta competitiva con le risorse che riesce ad attrarre sulla base di certe sue proposte di ricompensa.

Concetto di strategia

La strategia d’impresa è un concetto variamente definito nella letteratura. Due sono gli approcci che ci consentono di definirla:

Approccio organicistico

Definisce la strategia come l’insieme dei fini perseguiti e delle politiche attuate per conseguirli. Tale impostazione, risalente a Chandler, è stata sviluppata da Andrews, cui si richiama la scuola Harvardiana di business policy. Diverse sono le definizioni di strategia aziendale appartenenti a tale impostazione:

• Innanzitutto quella di Chandler, secondo cui la strategia aziendale può essere definita come la determinazione delle finalità, l’attuazione delle linee di condotta e l’allocazione delle risorse necessarie alla realizzazione di tali obiettivi. Parliamo di un modello o schema in grado di coordinare gli obiettivi, le politiche e le linee di condotta principali di un’organizzazione in una sintesi unitaria e coerente. Una strategia ben studiata consente di ordinare e distribuire le risorse di un’organizzazione secondo una disposizione unica ed attuabile, fondata sulle sue competenze e i suoi limiti interni, sulla capacità di prevedere le mutazioni dell’ambiente e le relative mosse di avversari intelligenti.
• Secondo Coda, la strategia di un’impresa è come il modello di ricerca del successo imprenditoriale che essa ha adottato o che intende adottare, dove il successo imprenditoriale non è definito a priori, ma è parte integrante del modello al cui interno trova definizione;
• Secondo Sinatra, invece, la strategia d’impresa è il modello di interazione esistente o desiderato fra l’impresa ed il suo ambiente. L’impostazione adottata dall’impresa nel relazionarsi con il suo ambiente delimiterà il quadro di riferimento, condizionando l’organizzazione delle operazioni e dei processi di scambio. In questo senso, una buona scelta dei mercati in cui collocarsi e del portafoglio prodotti, determinerà il successo dei processi di vendita, così come la scelta di assetti produttivi coerenti con la dotazione di risorse dell’impresa influenzerà il rendimento dei processi di produzione e trasformazione.

Approccio meccanicistico

Secondo cui la strategia aziendale assume come dati i fini da perseguire e gli obiettivi di fondo. Tale impostazione, risalente ad Ansoff, è stata successivamente ripresa da altri autori fra cui Hofer-Schendel. Il fatto di includere o meno i fini dell’impresa nel concetto di strategia può sembrare di scarso rilievo. In realtà, invece, la questione non è banale in quanto sottende due diversi modi di concepire il processo formativo della strategia.

L’utilizzo del termine strategia nell’accezione ristretta, ossia non inclusiva dei fini, sottende una concezione secondo cui questi ultimi devono determinarsi prima dei mezzi intesi a conseguirli, ossia prima delle scelte strategiche riguardanti il campo di attività in cui operare, il vantaggio concorrenziale cui puntare, le sinergie e le competenze distintive da sviluppare. Per contro, il concetto di strategia nell’accezione più ampia, inclusiva dei fini, sottende il convincimento che i fini e le politiche volte a perseguirli non possono formularsi in modo separato, ma si determinano insieme in un processo unitario che definisce l’identità complessiva dell’impresa sul triplice piano:

• Dei fini cui l’attività aziendale è indirizzata;
• Del campo in cui si esplicita;
• Delle direttive gestionali e organizzative cui si uniforma;

I due concetti di strategie analizzati implicano due differenti concezioni del sistema di decisioni aziendali gerarchicamente ordinato:

• Nel primo caso, al livello più elevato si collocano le decisioni riguardanti i fini e gli obiettivi perseguiti cui sottostanno le scelte strategiche;
• Nel secondo caso, al livello più elevato si colloca l’elaborazione di una visione di fondo dell’impresa, inclusiva anche, ma non solo, dei fini perseguiti;

In letteratura aziendale, si tende a preferire la nozione allargata, comprensiva dei fini dell’impresa. Così intesa, la strategia di impresa definisce l’identità, effettiva o ricercata, dell’impresa evidenziando che cosa fa o vuole fare, perché lo fa o lo vuole fare, come lo fa o lo vuole fare.

E questa identità viene progressivamente a definirsi:

• Sia in termini di idee, convenzioni, atteggiamenti configuranti l’OSF dell’impresa;
• Sia in termini di indirizzi strategici in cui l’OSF si concretizza, i quali, a loro volta, si articolano su diversi livelli gerarchicamente ordinati cui corrispondono problematiche che interessano l’intera azienda, una certa area di affari oppure l’attività di gestione tipica di una funzione all’interno di una area di affari.

Strategia e identità dell'impresa

La strategia definisce l’identità dell’impresa nei rapporti con l’ambiente. Nel definire tale identità, la strategia si fonda su certe assunzioni circa la situazione ambientale e il suo evolversi, dalla cui validità dipende la possibilità di stabilire con esso un rapporto armonioso e fecondo. Sotto questo profilo si può anche asserire che la strategia definisce le realtà ambientali cui l’impresa si rapporta nonché il modello di interazione con le stesse.

OSF

L’Orientamento Strategico di Fondo di un’impresa può definirsi, in prima approssimazione, come la sua identità profonda o come la parte nascosta e invisibile del suo disegno strategico, che sta al di sotto delle scelte concrete. Parliamo di una realtà nascosta e impalpabile, in quanto fatta di idee-guida, valori, convincimenti e atteggiamenti di fondo che per loro natura non possono rendersi visibili direttamente, ma solo attraverso scelte e comportamenti concreti che essi stessi animano.

L’OSF è un insieme di idee radicate negli attori chiave dell’impresa. Idee che possono avere radici così profonde nella cultura di determinati soggetti e dell’impresa da essere operanti a livello inconscio. Le idee, i valori e gli atteggiamenti riguardano:

• Sia il campo di attività in cui l’impresa è impegnata o intende impregnarsi;
• Sia le ragioni fondamentali di tale impegno;
• Sia la filosofia organizzativa e comportamentale cui l’impresa si attiene o intende attenersi;

Si tratta di tre elementi cruciali che chiariscono dove, perché e come un'attività imprenditoriale viene di fatto esercitata o tende ad esplicarsi. In termini più analitici, l’OSF può essere descritto considerando:

• Le coordinate spazio-temporali e quali-quantitative della mission aziendale, costituite:
• Dal campo di attività per cui l’impresa ritiene di essere adatta;
• Dall’orizzonte temporale con cui l’impresa si muove nel campo di attività prescelto;
• Dalle ambizioni e aspirazioni in fatto di livelli di qualità delle attività gestionali o in fatto di eccellenza imprenditoriale;
• I fini, il ruolo e i modelli di comportamento aziendali lungo le dimensioni del finalismo dell’impresa, che riguardano:
• Il significato del profitto;
• Il ruolo dell’impresa nei confronti dei suoi principali interlocutori sociali e il modo di intendere il suo rapporto con gli stessi;
• Il ruolo dell’impresa nell’arena o nelle arene competitive, definito con riferimento a specifici fattori critici di successo in cui si vuole eccellere.

Esso si specifica in una filosofia competitiva.