Riassunti Strategie aziendali

Modello Di Vrin

È un modello che individua 4 requisiti che le risorse devono possedere per consentire la sostenibilità nel tempo del vantaggio competitivo:

• Valore: capacità di mantenere la rilevanza strategica nel tempo senza risentire dei cambiamenti nell'ambiente esterno. Esprime il grado di deprezzamento delle risorse.
• Rarità: la risorsa è controllata da poche aziende concorrenti.
• Inimitabilità: costi rilevanti per ottenere la risorsa se acquistabile esternamente.
• Non sostituibilità: non surrogabile da altre risorse.

Knowledge Based View

Questa visione, diciamo che focalizza l'attenzione sulle core competencies, sul fatto che l'azienda deve avere delle competenze distintive, considerandole l'elemento caratterizzante della superiorità dell'azienda.

In questa visione sono centrali i processi di apprendimento, cioè i processi con cui l'azienda

Sviluppa le risorse immateriali, quindi le conoscenze, che poi vanno a formare le core competencies. Quindi in questa visione, l'azienda vincente è quella che riesce ad apprendere prima o meglio dei competitors. Qui l'elemento che collega le risorse, le capacità e le competenze è la conoscenza, considerata come una risorsa da gestire per creare valore.

Dynamic Capacilities

Questa teoria mette in evidenza risorse immateriali, la capacità di gestire dinamicamente le risorse e i percorsi di formazione delle risorse. Questa è diciamo la capacità di un'organizzazione di ricombinare le risorse e le competenze interne ed esterne per rispondere ai cambiamenti ambientali. Infatti, risaltano due aspetti:

• Dinamicità: capacità di rinnovare le competenze dell'impresa in linea con i cambiamenti ambientali;
• Capacità: il ruolo del management strategico nell'adattare e riconfigurare le risorse.

Capitolo 8: La strategia delle Operations

La strategia delle operations riguarda il versante interno dell'azienda, infatti va ad analizzare i processi e le attività che l'azienda deve svolgere in condizione di superiorità competitiva rispetto ai competitor. Quindi questa strategia comprende le decisioni che definiscono quali attività debbano essere svolte dall'azienda e quali lasciate ad altre imprese. Questa strategia in particolare tratta i processi decisionali, operativi e di controllo che devono creare valore e trasformare i fattori produttivi in prodotti. Questa strategia segue un iter preciso composto da 3 fasi:

1. L'analisi delle attività e processi attualmente operanti: qui si individuano le necessità o le opportunità di cambiamento.
2. Selezione delle attività e processi da gestire strategicamente.
3. Progettazione o riprogettazione dei processi al fine di rispondere ai cambiamenti ambientali.

Nella seconda fase l'azienda individua e definisce le operations da gestire e quelle che non intende realizzare direttamente.

Dopo la seconda fase, si passa alla fase di progettazione, che si divide in 3 modalità:

• miglioramento dei processi: quindi apporto di modificazioni incrementali (si tratta perciò di gestione corrente, non è proprio una strategia ma più una ripetizione dei processi). Tra le tecniche manageriali che possono essere adottate per perseguire tali piccoli miglioramenti si sono affermate le seguenti:
• Six Sigma: controlla la qualità riducendo il margine di errore nei processi aziendali (6 è il livello massimo di qualità raggiungibile).
• Total Quality

più efficacemente le operations interne:

• Capacity management: mira a definire il livello potenziale di capacità produttiva di cui dotarsi per soddisfare le richieste dei clienti.
• Lean production (produzione snella) o Jit (just in time→ Amazon): mirano a mettere a disposizione delle operations le risorse nelle quantità, qualità, tempi, localizzazione richiesti.
• Sistemi di previsione delle vendite: consentono di individuare con maggiore affidabilità la domanda futura prevista (anche grazie all'uso dell'ICT, information communication technology).
• Yield management: insieme di metodi che massimizzano i ricavi conseguibili in base alla capacità disponibile. È un mismatch fra capacità e domanda. Abbasso i prezzi delle merci invendute in modo tale da venderle anche se ad un prezzo inferiore.
• Activity based costing: controllo efficace dei costi. Misurare i costi dei

La gestione strategica delle operations di confine cerca di definire le attività che si collocano nell'area di confine, cioè quella zona di passaggio fra interno ed esterno dell'azienda, che delimitano le attività su cui si estende il governo dell'azienda.

Il successo della gestione delle operations di confine è legato alla capacità dell'azienda di attivare strategie di collegamento e di cuscinetto nelle relazioni con fornitori e clienti.

Infatti, da un lato collegano le operations, quindi attraverso la condivisione delle informazioni e l'allineamento delle attività interne e esterne, ma, dall'altro lato, occorre controllare i processi e le attività sviluppando cuscinetti che proteggono le operations dal rischio che i soggetti esterni, presenti nella supply chain, possano acquisire informazioni distintive dall'azienda. Quindi,

L'insieme delle condizioni operative che differenziano la singola azienda. Questa è molto importante in quanto, la struttura organizzativa è fondamentale per il successo dell'azienda, quindi deve esserci un allineamento tra strategia e organizzazione.

Diciamo che non esiste una struttura organizzativa ottimale, ma ci sono diversi schemi di riferimento:

• Modello lineare o classico: La strategia dunque precede l'organizzazione: prima viene elaborata la strategia, dopo si progetta la struttura organizzativa che permette di attuarla.
• Modello interdipendente: qui c'è l'influenza reciproca tra strategia e struttura organizzativa. La struttura organizzativa è parte integrante della strategia e si adatta ad essa. La strategia viene a sua volta influenzata dalla struttura, quindi è un processo circolare.
• Modello evolutivo: la struttura organizzativa si relaziona con una pluralità di...