Sociologia delle organizzazioni – Clima sociologico

Clima e cultura come risorse

La meteorologia organizzativa

La parola clima indica tutte le condizioni atmosferiche che caratterizzano una regione, per analogia quindi anche tutte le condizioni politiche, culturali e simili che caratterizzano un determinato ambiente sociale. Questa analogia tra l’ambiente fisico e l’ambiente sociale è molto efficace perché sottolinea come entrambi influenzino il comportamento delle persone. Così come il clima “fisico” è la somma di tanti fattori percepiti (umidità, temperatura ecc.), anche il clima organizzativo è basato sulle percezioni personali, si basa quindi sia su fattori soggettivi che su fattori oggettivi. Kurt Lewin propose la formula C=f (P,A) secondo cui il clima varia in funzione delle componenti personali dei suoi attori (P) e dell’ambiente in cui operano (A). Il dibattito prodotto da questa formula, cioè capire se fossero le componenti personali o ambientali a determinare il comportamento delle persone, si è risolto nel riconoscerli entrambi come aspetti fondamentali che influenzano il clima.

Le risorse umane rivestono un’importanza fondamentale. Secondo Barney, il vantaggio di un’azienda dipende dalle risorse umane che sono più difficilmente inimitabili come l’amicizia, la fedeltà e l’affidabilità. I brevetti sono invece considerati fattori materiali, più facili da imitare. Tra le risorse critiche, Barney individua la cultura. L’idea di cultura si può confondere con quella di clima, in realtà sono due ambiti diversi dell’organizzazione ma entrambi possono essere usati come risorse o vincoli immateriali in grado di influenzare il funzionamento delle organizzazioni.

Il software dell’organizzazione

Così come nei computer, anche nelle organizzazioni possiamo riconoscere un hardware e un software. All’hardware corrisponde l’ambiente fisico e i macchinari, al software invece, le regole di funzionamento, la struttura gerarchica e i compiti organizzativi. Come nei computer esistono diversi software, anche le organizzazioni differiscono per il loro funzionamento e a questo proposito, clima e cultura sono fondamentali da considerare. Ovviamente questa analogia è semplificativa in quanto non rende giustizia alla complessità degli schemi sociali che stanno alla base delle organizzazioni.

Tempo fa è stata proposta la metafora dell’iceberg organizzativo, per rilevare la presenza di aspetti “sommersi” (atteggiamenti, valori ecc.) rilevanti per il funzionamento del gruppo tanto quanto le tecnologie e gli impianti (che sarebbero la punta dell’iceberg). In tempi più recenti si è parlato invece di risorse intangibili che sono quelle che in un futuro costituiranno dei guadagni per l’impresa (brevetti, marchi e innovazioni). Il clima e la cultura appartengono a quei fattori sommersi dell’impresa la cui importanza viene messa in luce all’aumentare della competitività dell’azienda. Simon parlava di ambiente psicologico, nel quale avevano una grande rilevanza le decisioni (anche quelle che guidano le azioni quotidiane dette microdecisioni).

In ambito manageriale si è discusso a lungo su come sia possibile prevedere ed eventualmente modificare il clima e la cultura organizzativi. La conclusione è stata che non è facile modificarli. Così come per il clima atmosferico non si possono apportare modifiche, al massimo si possono attuare delle previsioni. Diagnosi e previsione diventano così strumenti molto utili per una gestione consapevole dell’impresa.

L’innovazione organizzativa

La via maestra per migliorare l’efficienza di un’impresa è l’innovazione. Uno studio USA ha definito le pratiche di gestione ad alto rendimento per sbaragliare la concorrenza europea e orientale. Tra queste pratiche vi erano l’uso di criteri adeguati di selezione del personale, attività formative, diffusione di informazioni, aumento della partecipazione dei lavoratori, verifica periodica dei risultati e sistemi di ricompensa incentivanti. Le ricerche sull’efficacia di queste pratiche hanno rivelato che ci sono buone probabilità che un’azienda progredisca mettendo in atto queste pratiche, ma hanno anche sottolineato la difficoltà di creare innovazioni. Per questo, più che di introdurre nuove pratiche si parla di migliorare i risultati. Anche questo è molto difficile, perché spesso i criteri di miglioramento richiedono cambiamenti radicali nell’azienda che possono portare a confusione. È anche fondamentale controllare il clima e metterlo in relazione alle procedure utilizzate, ad esempio se si usa il sistema di ricompensa incentivante potrebbe accadere che chi non viene mai ricompensato venga colto da frustrazione che è molto dannosa per la produttività in quanto non sprona il soggetto a migliorare.

Per ottenere buoni risultati occorre guardare il tessuto sociale. Non ci si può basare, ad esempio, sulla semplice modificazione dei contratti perché questi prevedono accordi solo tra lavoratore e datore di lavoro mentre un’organizzazione non è una semplice somma di queste relazioni, bensì un sistema di relazioni più complesse. L’innovazione è concreta e funzionale se si ha un cambiamento sostanziale nel modo di lavorare di tutti. Un tipo di contratto che si sovrappone a quello economico è il contratto psicologico: un rapporto di scambio basato su aspettative reciproche dei contraenti non definite esplicitamente e regolate per legge. Solo questo tipo di contratto è in grado di produrre relazioni di fiducia ma è relativamente indipendente dal contratto economico.

Le diagnosi di clima e di cultura

I concetti di clima e cultura organizzativi, nonostante siano spesso utilizzati, sono dei concetti astratti e molto ampi, la cui principale caratteristica è di essere appunto concetti aperti. Stando al fatto che se qualcosa non è misurabile non esiste, si sono messe a punto alcune scale di misura utili a misurare il clima organizzativo, mentre per quanto riguarda la cultura non si ha una definizione univoca in quanto ogni autore che se ne è occupato ha messo a fuoco aspetti diversi. Ad ogni modo, sappiamo che tutte le diagnosi sono utili per gestire le organizzazioni e le loro risorse, in particolare quelle umane. È proprio in questo campo che diagnosi di clima e cultura sono fondamentali.

L’ingegneria sociale e il clima organizzativo

L’ingegneria sociale

Tra gli anni '30 e '40 del ‘900 si affermò in America l’idea che si potessero risolvere problemi riguardanti la vita collettiva applicando il metodo scientifico alle scienze sociali. Quest’idea fu ispirata dal filosofo John Dewey che suggerì di applicare il metodo scientifico a problemi pratici. In questo contesto si afferma la nozione di clima sociale e viene collegata a quella di ingegneria sociale.

Nell’ambito delle scienze sociali, l’espressione ingegneria sociale viene usata per definire le pratiche che influenzano il comportamento dei cittadini o di qualche gruppo, ovvero che possono manipolare le coscienze collettive (per questo l’accezione negativa è stata presa in prestito nel mondo di internet per riferirsi agli hacker che manipolano i dati di terzi).

Lewin e la teoria del campo sociale

Kurt Lewin fu il primo a sviluppare una teoria del comportamento di gruppi sociali introducendo l’idea di clima sociale. Molti metodi per lo sviluppo organizzativo successivi si basano sul concetto lewiniano che il cambiamento sociale deve essere attuato sul sistema e non sui singoli individui.

Con la formula C=f (P,A), Lewin introdusse l’idea che sia gli aspetti peculiari della personalità (P) che l’ambiente (A), potessero influenzare il clima (C) dell’impresa. Tuttavia, successivamente, egli apportò una modifica a questa formula, ovvero C=f (P,A)=f(SpV). Questo perché le due variabili personalità e ambiente non sono chiaramente distinguibili ma possono piuttosto essere unificate in una nuova variabile detta “spazio di vita”. Questo introduce il concetto di interdipendenza in quanto così come la personalità degli attori influenza l’ambiente, l’ambiente influenza la personalità e i comportamenti degli attori, tutto ciò porta a una totalità dinamica in cui il sistema non è la somma delle singole parti ma una nuova proprietà più complessa.

Secondo Lewin per analizzare queste interdipendenze è fondamentale analizzare adeguatamente tutta l’atmosfera sociale e non solo basarsi sulla percezione immediata delle singole interazioni. Il contesto, detto anche atmosfera o clima, è quindi un aspetto fondamentale a cui rivolgere l’attenzione.

Le forze sociali

Per definire un contesto, Lewin fa riferimento a tutti quei fattori che possono influenzare i comportamenti, in particolar modo a quelli di natura culturale, e suggerisce di studiarli come sistemi di forze che agiscono e interagiscono tra loro. In pratica possiamo pensare a queste forze come a delle forze fisiche e al concetto di campo sociale, introdotto da questa teoria, come al concetto fisico di campo magnetico. Questo tipo di prospettiva ha un vantaggio: se dovessimo considerare le azioni dei singoli e andare a guardare ogni singola interazione tra i soggetti avremmo una visione globale confusa e frammentata, mentre se raggruppiamo le varie interazioni in forze che agiscono verso un lato o verso un altro avremo una visione molto più ordinata e globale.

A seconda che il gruppo a cui facciamo riferimento sia piccolo o numeroso, avremo delle differenze. La prima riguarda gli strumenti da utilizzare nelle indagini: nei piccoli gruppi (con interazioni faccia a faccia) basterà una semplice osservazione diretta, mentre nei grandi gruppi sarà opportuno somministrare questionari e interviste. Un’altra differenza fondamentale riguarda il tipo di interazione che si svilupperà e conseguente il clima sociale.

Ovviamente, porre l’attenzione su un tipo di gruppo piuttosto che su un altro renderà implicita l’assunzione di un punto di vista diverso. In entrambi i casi, comunque, le forze sociali sono sempre di natura culturale e si manifestano come clima o atmosfera sociale.

Le condizioni del cambiamento

Lewin parla delle organizzazioni e delle forze che operano in esse in termini puramente fisici asserendo che un gruppo tende a mantenere il suo stato finché una forza non agisce provocando un disequilibrio. Da alcuni esperimenti è emerso che cambiando lo stile di leadership cambiano il clima sociale e i comportamenti, il clima fa sentire i suoi effetti non solo sui comportamenti di gruppo ma anche su quelli individuali e che il comportamento individuale è influenzato anche dal gruppo.

Secondo Lewin, quindi, per attuare un cambiamento è necessario non solo guardare ai fini che si vogliono raggiungere, ma anche e soprattutto alle forze che agiscono in campo. L’inosservanza di questa regola è uno dei motivi per cui spesso, anche i progetti più ambiziosi falliscono. In quest’ottica il cambiamento è inteso come un processo.