Riassunto esame Sociologia dell’organizzazione, prof. Zurru, libro consigliato Storia del pensiero organizzativo, Bonazzi

Il taylorismo e l'organizzazione scientifica del lavoro

L’organizzazione scientifica del lavoro, ovvero il taylorismo, è un metodo di organizzazione del lavoro in maniera ripetitiva e standardizzata, caratterizzato dalla mancanza di discrezionalità e di contenuti intelligenti, quale condizione necessaria per ottenere una produzione elevata e uniforme. Il suo fondatore è Frederick Taylor, il cui metodo è scientifico in quanto basato su analisi sistematiche, comparate e con misure esatte di tutti gli aspetti della produzione, e perché si oppone ai capireparto tradizionali che discendono direttamente dai dirigenti centrali. Questi centralizzano il potere, razionalizzano i metodi produttivi e stabiliscono gerarchie ferree. Si parla quindi di Organizzazione scientifica del lavoro (Osl).

Obiettivi del taylorismo

Il successo del taylorismo fu dato dalla determinazione di perseguire tre obiettivi fondamentali all’interno dell’impresa: accentrare e razionalizzare le linee di autorità, aumentare la produzione e il rendimento degli operai e degli impianti attraverso la riorganizzazione e la trasparenza dei costi, dei tempi e dei metodi di lavoro, e usare la scienza come criterio di azione e come base delle nuove proposte.

Progresso industriale

Verso la fine dell’800, scienza e tecnica permettevano di progredire lungo tre dimensioni per una produzione industriale moderna: la specializzazione delle macchine utensili, la standardizzazione dei prodotti e dei mezzi di produzione attraverso il perfezionamento dei metodi di misurazione, e l’avvio alla produzione sistematica di pezzi intercambiabili, che avrebbe portato a un aumento della praticità ed economicità d’uso dei prodotti industriali. Assieme alla standardizzazione, ponevano le basi per una produzione di larga serie.

I progressi tecnologici si accompagnarono al progressivo ingrandimento dei complessi industriali. L’espansione produttiva e la fusione tra imprese fecero imboccare la strada giusta che avrebbe condotto al gigantismo industriale. L’espansione dell’industria esigeva una richiesta sempre più larga di manodopera che i membri del proletariato industriale non erano in grado di soddisfare. Si ricorse al reclutamento di masse di estrazione contadina, per lo più provenienti dai paesi più poveri, quasi tutti privi di una qualifica professionale e caratterizzati da un’alta mobilità, in quanto le imprese non assicuravano l’impiego, ma anche perché gli operai erano sempre alla ricerca di un lavoro migliore.

Il drive system e il ruolo dei contrattisti

I sistemi tradizionali della conduzione aziendale erano l’empiria e l’arbitrio, utilizzati dai capireparto per stabilire tempi e metodi di produzione, accertare i costi e la qualità del lavoro e assumere, utilizzare e licenziare la manodopera. Il sistema con cui si otteneva la produzione in fabbrica è conosciuto come drive system, un metodo con il quale gli operai erano spinti a lavorare più velocemente e duramente. Non era loro riconosciuto merito per il lavoro svolto e venivano posti sotto pressione allo scopo di aumentare la produzione.

I contrattisti erano operai qualificati che lavoravano all’interno dell’officina con il ruolo di dipendenti e piccoli imprenditori. L’impresa forniva loro i locali, i materiali, l’energia e le macchine, mentre i contrattisti svolgevano un dato ammontare di lavoro a un prezzo fisso ed entro un certo periodo di tempo. Spettava ai contrattisti assumere manovali e aiutanti che diventavano loro dipendenti diretti. L’Osl conduce alla fine dell’impero dei capireparto, i quali devono trasformarsi in capi intermedi. Essi devono essere giudicati non più per il dominio esercitato sui sottoposti, ma per la loro conformità agli ordini dei superiori. I capi intermedi sono legittimati a comandare in ambiti stabiliti e limitati dall’alto; agiscono come rappresentanti legali della direzione e non più come espressione di un semplice arbitrio e di un potere senza controllo.

Principi del taylorismo

Secondo Taylor, l’attenzione degli operai e degli imprenditori è rivolta alla divisione del surplus prodotto con il lavoro: i primi attraverso i salari, i secondi attraverso i profitti. I conflitti sociali si innescano per la limitatezza delle risorse disponibili, che secondo Taylor possono essere superati attraverso l’Osl. È necessario che essi collaborino l’uno con l’altro adoperando mezzi scientifici e non attraverso la lotta di classe che Taylor definisce soldiering e ne individua tre cause: l’errata convinzione che un aumento della produttività porti a una perdita per un ampio numero di persone, i sistemi imperfetti di organizzazione che conducono gli operai a lavorare a un ritmo lento al fine di tutelare i propri interessi, e l’inefficienza dei metodi empirici nelle aziende che portano a uno spreco dello sforzo produttivo.

Secondo Taylor, il lavoro operaio è talmente vasto e complesso che non può essere conosciuto nemmeno dal più esperto operaio di mestiere. Occorre uno studio apposito da condurre con metodologie scientifiche, organizzato e promosso dalle direzioni aziendali. Per ottenere risultati ottimali, una moderna direzione d’impresa deve assumere su di sé gran parte dei compiti che fino ad allora venivano lasciati agli operai. Questi devono limitarsi ad eseguire in modo scrupoloso e sistematico il task, cioè tutto ciò che la direzione attraverso i suoi tecnici ha stabilito. La completa trasparenza di ciò che realmente avviene nel processo produttivo è il primo passo per la programmazione produttiva, e questa a sua volta va inclusa in una riorganizzazione totale.

I principi essenziali dell'Osl

I principi essenziali dell’Osl sono: lo studio scientifico dei migliori metodi di lavoro in rapporto alle caratteristiche dei lavoratori e delle macchine, la selezione e il addestramento scientifico della manodopera, l’instaurazione di rapporti di stima e di cordiale collaborazione tra direzione e manodopera, e la distribuzione uniforme del lavoro e delle responsabilità tra amministrazione e manodopera.

Il principio del one best way

Alla base dell’Osl vi è il principio metodologico del one best way, che consiste nel presupposto che per ogni problema esiste sempre una sola soluzione ottimale, e che tale soluzione può essere raggiunta soltanto mediante l’adozione di adeguati metodi scientifici di ricerca.

Per quanto riguarda il primo principio, ovvero lo studio scientifico dei migliori metodi di lavoro in rapporto alle caratteristiche dei lavoratori e delle macchine, secondo Taylor le prescrizioni che portano a decomporre il lavoro umano e a ricostruirlo in base a principi dettati dall’esterno sono la selezione di un gruppo sperimentale di 10-15 lavoratori abili nel lavoro da analizzare, l’analisi della scomposizione e dei singoli movimenti in rapporto ai tempi di esecuzione, posizione fisica, forma, peso, frequenza d’uso e degli attrezzi, la correzione ed eliminazione dei movimenti “falsi, inutili e pigri” perché irrazionali rispetto allo scopo per cui sono eseguiti, la ricomposizione del comportamento lavorativo in base al montaggio dei singoli movimenti risultati più razionali, e la standardizzazione degli utensili e delle attrezzature. Inoltre, la fissazione di un tempo teorico di lavorazione in base alla somma dei tempi registrati del gruppo sperimentale dei lavoratori alla nuova procedura, l’osservazione sistematica dei tempi impiegati e il calcolo dei coefficienti di correzione del tempo teorico.

Task Management e politica di alti salari

Taylor chiama il nuovo metodo task management. Ogni giorno verrà stabilito un dato ammontare di lavoro che dovrà essere eseguito dai lavoratori senza apportarvi né diminuzioni né aumenti. Il ritmo ottimale del lavoro è quello per cui un lavoratore al termine della giornata avverte il bisogno di riposarsi senza sentirsi affaticato. Questo metodo venne applicato agli addetti al carico e scarico di materiali pesanti. Per far accettare il nuovo metodo, Taylor propone una politica di alti salari. La paga più alta viene considerata come un premio di rendimento che percepirà integralmente solo chi esegue per intero la produzione fissata e secondo i metodi previsti. In caso di mancato raggiungimento del task, il lavoratore subirà una diminuzione proporzionale del salario.

Il nuovo sistema favoriva l’omogeneizzazione della manodopera nella categoria intermedia dei semiqualificati, ma ciò poteva condurre anche a proteste collettive. Per ovviare a tale problema, Taylor diede una notevole importanza ai lavori individuali e alle paghe personalizzate.

Selezione e addestramento della manodopera

Per quanto riguarda il secondo principio, ovvero la selezione e l’addestramento scientifico della manodopera, l’assegnazione del lavoro ai dipendenti deve rispettare criteri scientifici: secondo Taylor bisognava posizionare l’uomo giusto al posto giusto. Allo scopo di pervenire a una organizzazione scientifica del lavoro è necessario utilizzare gli operai di prima categoria. Secondo Taylor, ciascun individuo sa svolgere nel modo migliore una data mansione, ma ci sono anche soggetti inoperosi per i quali non c’è posto nell’Osl e vanno rigettati ai margini del mercato.

Rapporti di collaborazione

Per quanto riguarda il terzo principio, ovvero l’instaurazione di rapporti di stima e di cordiale collaborazione tra direzione e manodopera, il meccanismo principale per ottenere il consenso operaio all’Osl è la ricompensa economica, ma secondo Taylor non è sufficiente; risultano necessari dei contatti diretti tra direzione e operai, i quali potranno favorire contratti di lavoro individuali ed evitare la contrattazione collettiva con i sindacati per i quali Taylor si oppone.

Distribuzione del lavoro e delle responsabilità

Per quanto riguarda il quarto principio, ovvero la distribuzione uniforme del lavoro e delle responsabilità tra amministrazione e manodopera, secondo Taylor l’efficienza di un’officina dipende dalle sue ristrutturazioni interne e dalla riorganizzazione radicale dell’intero apparato direttivo dell’impresa. Quest’ultima viene attuata restringendo l’arco delle responsabilità affidate ai singoli soggetti, e quindi ovviando al problema della scarsità di individui con alte capacità di comando che Taylor definisce molto rare nel mercato del lavoro. Il restringimento dei campi di competenza si accompagna ad un aumento numerico dei capi intermedi e al fatto che la direzione centrale prestabilisce norme e procedure sulle prestazioni lavorative. I capi intermedi risponderanno del loro operato a diversi superiori responsabili ciascuno di un diverso aspetto lavorativo.

All’interno dell’azienda il passaggio delle informazioni ai livelli superiori e le richieste di intervento devono essere regolate secondo il principio di eccezione, mediante il quale Taylor estende ai livelli direttivi superiori gli incidenti per i quali non è prevista una competenza a livello inferiore.

Dopo Taylor: nascita e fortuna delle Relazioni Umane

In opposizione al taylorismo, vi sono delle posizioni contrastanti che lo considerano come uno strumento per intensificare lo sfruttamento del lavoro operaio. Secondo una critica marxista il cui esponente più noto è Braverman, il taylorismo viene visto come espressione organica del capitalismo monopolistico che determina la tendenza di una progressiva degradazione del lavoro umano attraverso la crescente separazione tra lavoro intellettuale e manuale, situazione che può cambiare solo con la fine del capitalismo stesso.

Secondo la critica umanistica rappresentata da Friedmann, la soluzione dei problemi umani provocati dall’applicazione del taylorismo in un contesto di macchinismo industriale spinto, si trova nel recupero del significato da dare al lavoro. L’ideale a cui tende Friedmann è una sviluppata democrazia industriale in cui le esigenze di profitto si accompagnino al rispetto dei valori umani e sociali delle componenti che partecipano al processo produttivo.

Secondo una critica neo-marxista che affronta il tema della crisi della razionalità nel tardo-capitalismo, la legittimazione dell’agire in nome della scienza è un’apparenza dietro la quale si cela la reale dimensione politica delle scelte conformi al potere costituito. La teoria della contingenza contesta l’esistenza del one best way immutabile e universale nella progettazione organizzativa e sottolinea la necessità che i ruoli di lavoro e le strutture dell’impresa cambino in funzione del maggiore o minor grado di turbolenza dei fattori ambientali.

Un paradosso nella storia del taylorismo è che mentre cresceva il suo successo nelle fabbriche, crescevano anche le voci che denunciavano i limiti e ne reclamavano il superamento. Tali limiti cominciarono ad essere denunciati nelle ricerche di psicologia industriale a partire dagli anni ’20. Le critiche al taylorismo riguardavano la mancata attenzione agli aspetti psicologici del lavoro e la corrispondenza tra incentivo monetario ed esecuzione passiva di un lavoro privo di senso.

Le Relazioni Umane furono criticate per il carattere limitato e strumentale delle loro proposte che non affrontarono il problema dei contenuti reali del lavoro, ma si limitavano a interventi psicologici sui dipendenti.

Psicologia industriale e relazioni umane

I primi studi di psicologia industriale erano basati sulla fatica e sulla monotonia. Secondo Taylor, si poteva stabilire una soglia standard di fatica valida per tutti gli addetti ad una data mansione, ma ciò contrastava col fatto che la reazione dei soggetti agli stessi sforzi è diversa in rapporto allo stato fisico, mentale, in base all’età e al grado di soddisfazione. Ci si accorse quindi che non è possibile stabilire dall’esterno una soglia oggettiva e universale della fatica, ma che tale soglia è radicata nella soggettività delle persone. Fatica e monotonia sono legate da complesse interazioni. Entrambe provocano un rallentamento dei ritmi lavorativi e uno scadimento dell’attenzione.

Wyatt, Fraser e Stock dimostrarono che la noia poteva essere evitata o ridotta in due condizioni: quando il lavoro è provvisto di significato e responsabilità in modo tale da concentrare l’attenzione di chi lo esegue, e quando il lavoro è così meccanico e semplice da richiedere la minima attenzione e da permettere di pensare anche ad altro. In conclusione alla loro ricerca, i tre autori proposero cinque rimedi per combattere la monotonia sul lavoro:

• La rotazione di attività nel corso dello stesso turno lavorativo
• La retribuzione a cottimo
• Organizzare la collocazione degli operai in modo che si formino gruppi spontanei
• L’introduzione di turni di riposo nei turni di lavoro

Elton Mayo è il principale esponente della scuola delle Relazioni Umane. Tra gli anni ’40 e ’50 si verificò un fenomeno di consonanza cognitiva. Negli USA vi era una diffusa propensione ad abbracciare un sistema di convinzione che attenuasse il contrasto tra la durezza delle prescrizioni che regolavano il lavoro subalterno in un’economia di mercato, e la nobiltà dei valori umani esaltati nella democrazia americana. Il successo delle Relazioni Umane attiene più ad un’analisi di sociologia della consonanza.

Nel 1924 la direzione degli stabilimenti della Western Electric Company di Hawthorne promosse un programma di ricerche sperimentali sul grado di connessione esistente tra illuminazione e rendimento. L’aumento della luce indusse un aumento della produzione. Tale programma durò dal 1927 al 1932 nel corso dei quali vennero effettuate tre ricerche. La prima era basata sui fattori formali e informali del rendimento operaio. Scopo di tale ricerca fu di accertare se i fattori più efficaci nello stimolare il rendimento operaio fossero di natura economica o psico-sociale. Cinque operaie addette al montaggio dei relè telefonici furono trasferite in un ambiente di lavoro controllato.