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della zona, la promozione di scuole professionali e di centri di vita sociale. In qsti campi la Tva

doveva comportarsi con la libertà di iniziativa di un’impresa privata ma senza assumere la

massimizzazione dei profitti come criterio della sua azione. La Tva venne liberata da una serie di

controlli amministrativi e federali che avrebbero vincolato e appesantito la sua azione; le venne

concesso uno stanziamento annuo e la possibilità di riutilizzare per la propria gestione ordinaria

gli utili ricavati dalla vendita dell’energia elettrica e dei prodotti chimici.

La Tva rappresentava un’iniziativa totalmente nuova nel panorama politico e legislativo americano;

prevaleva negli Usa l’orientamento pionieristico dell’autonomia locale e del massimo contenimento

degli interventi federali nelle questioni interne degli stati. Si obiettava che il nuovo organismo,

unendo in sé il potere dell’ente di stato e i vantaggi dell’impresa privata, costituiva un caso di

concorrenza sleale nel sistema di libera impresa ed un pericolo per la tradizione di democrazia

locale. Quindi la dirigenza ella Tva si trovò nella necessità di sviluppare una politica capace di

superare le opposizioni preconcette e di conquistare la fiducia degli enti locali nel Tennessee.

La Tva decise di perseguire una politica basata su 2 capisaldi:

Dare una grande autonomia decisionale ai suoi vari dipartimenti decentralizzandone le

 strutture sul territorio;

Sviluppare un reticolo di relazioni con gli organismi locali, come università, rappresentanze

 di interessi costituiti, associazioni volontarie.

Lo scopo era di dare ai funzionari della Tva dei canali efficaci di contatto con la comunità

interessata e al contempo di coinvolgere gli organismi locali nel programma di riassetto regionale.

Al di là dell’ideologia di copertura, la Tva doveva scegliere con chi schierarsi, dal momento che la

società locale non era omogenea e indifferenziata, ma si articolava in interessi plurimi e

contrapposti. In particolare doveva scegliere se portare avanti un programma radicale di tutela degli

strati + deboli ed emarginati della popolazione locale o se adottare un programma + cauto e

conservatore, tale da non provocare l’ostilità dei maggiori enti locali. Ma siccome qsti ultimi erano

+ rappresentati dei primi nelle varie associazioni locali, ne conseguiva che l’intenzione della Tva

significava di fatto favorire i ceti privilegiati.

3: Cooptazione formale e cooptazione informale

Per realizzare la politica di coinvolgimento delle forze locali nei programmi di intervento, la Tva

utilizzò l’istituto della cooptazione. La cooptazione è il processo di assorbimento di nuovi elementi

nella direzione o nella struttura che determinano la politica dell’organizzazione, come mezzo per

prevenire minacce alla sua stabilità o alla sua esistenza.

Si ha la cooptazione formale quando un’organizzazione assorbe ufficialmente dei nuovi elementi

attraverso l’allargamento degli organi direttivi, la creazione di nuovi ruoli, ecc. Ciò si rende

necessario quando:

Il carattere legittimo di un ente viene messo in dubbio da una componente rilevante della

 popolazione interessata;

Il bisogno di promuovere la partecipazione è essenzialmente amministrativo, ovvero quando

 l’esigenza di articolare le attività di un’organizzazione suggerisce l’opportunità di alcune

forme di autogoverno.

Quindi la cooptazione formale è la risp che l’organizzazione fornisce ad una situazione di difficoltà

determinata dalla carenza di consenso da parte della base. L’obiettivo perseguito

dall’organizzazione non è quello di allargare la base decisionale, ma piuttosto quello di allargare la

base sociale del consenso alle decisioni da prendere.

Si ha la cooptazione informale quando il problema è quello di fronteggiare la minaccia esercitata

da specifiche forze esterne. Di fronte alla prospettiva di una lotta faticosa e incerta, l’organizzazione

sfidata può giungere alla decisione che sia + vantaggioso venire a patti. Ciò può avvenire in 2 modi:

Inserendo di fatto alcuni esponenti delle forze sfidanti nei propri organi decisionali;

 Recependo istanze avanzate da quelle forze esterne.

 17

In tal modo viene salvaguardata la sopravvivenza dell’organizzazione, al costo di modificarne il

programma originario.

Selznik considera l’ideologia come un fondamentale strumento in mano all’organizzazione per

legittimare la propria azione. Ma mentre la cooptazione formale trova una facile legittimazione in

base ad elementi già rinvenibili nell’ideologia dell’organizzazione, la cooptazione informale

contraddice quasi sempre i valori e gli orientamenti ideologici dichiarati. Di conseguenza quanto +

rilevanti sono i processi di cooptazione informale, tanto + profondo diventa il solco tra la prassi

dell’organizzazione e il suo formulario ideologico.

4: Gli imperativi funzionali di adattamento e conservazione

Il ragionamento di Selznik:

1. dall’analisi della Tva si può trarre l’ipotesi di lavoro che tutte le organizzazioni formali sono

plasmate da forze tangenziali. Qste sono di duplice origine:

interna all’organizzazione in quanto provengono dai sogg che vi lavorano e che

 resistono all’essere usati come semplici mezzi;

esterna in quanto sviluppate da enti e sogg dell’ambiente circostante.

2. l’analisi delle organizzazioni deve partire dal presupposto che l’organizzazione per

sopravvivere deve soddisfare alcuni bisogni fondamentali e Selznik ne individua 5:

la sicurezza dei confini dell’organizz nei confronti delle forze operanti all’esterno;

 la stabilità delle linee di autorità e di comunicazione;

 la stabilità delle relazioni informali interne;

 la continuità della politica e delle fonti che la definiscono;

 l’omogeneità dell’immagine dell’organizzazione con riferimento al significato e al

 ruolo della sua azione.

3. l’adattamento dell’organizzazione va quindi esaminato in rapporto al grado e al modo in cui

vengono soddisfatti i bisogni suddetti. Da un lato gli imperativi di sopravvivenza

impongono all’organizzazione un continuo processo di adattamento alle forze tangenziali,

dall’altro lato tale adattamento non può essere illimitato e indiscriminato, ma deve avvenire

entro i vincoli posti d quegli stessi imperativi.

4. una fonte tipica di tensione si trova nella recalcitranza dei mezzi di azione:

l’organizzazione va vista come strumento indispensabile per raggiungere un obiettivo e al

contempo come strumento imperfetto che deforma l’obiettivo cui tende. Ogni

organizzazione viene creata per raggiungere determinati fini, realizzare un programma, ma

non appena essa comincia ad operare, la sua azione incontra problemi, vincoli,

patteggiamenti posti dalla necessità di fare i conti con la realtà in cui si opera.

5. Un’analisi struttural-funzionale deve avere come oggetto le conseguenze inattese che

scaturiscono dall’azione organizzativa. E’ lo studio di qste conseguenze ciò che definisce il

campo specifico del sapere sociologico rispetto ad altre discipline delle scienze umane.

6. l’analisi funzionale delle conseguenze inattese deve partire dall’osservazione dell’impegno

concreto che l’organizzazione pone nel raggiungimento di uno scopo.

5: L’accusa di “patos metafisico” e la distinzione tra organizzazione e istituzione

GOULDNER accusò Selznik di “patos metafisico”, con qsta espressione egli intende il fatto che

spesso l’adesione ad una teoria non avviene per le ragioni razionali addotte nel discorso, ma per il

fascino esercitato dall’alone dei sentimenti che circonda quella teoria. Qsto è anche il caso di

Selznik nei confronti della legge di ferro di Michels: assumere che la legge di ferro dell’oligarchia è

sempre destinata a prevalere, sostiene Gouldner, nasce dal patos del pessimismo e non da un’analisi

18

rigorosa. Qsta legge postula che gli esseri umani non potranno mai migliorare il livello della loro

attività politica.

Successivamente Selzink attenua il suo pessimismo attraverso una riflessione sulle funzioni

esercitate dai leader nella determinazione degli scopi dell’organizzazione e nella creazione del

consenso della base, indispensabile per raggiungere quegli scopi.

Selzink riprende il tema della natura ambivalente dell’organizzazione:

da un lato oggetto condizionato da forze e vincoli strutturali;

 dall’altro soggetto che interviene attivamente sulla realtà.

Qsta ambivalenza viene riformulata nella distinzione tra 2 livelli di analisi:

1° livello: organizzazione: si riferisce ad uno strumento consumabile, razionale, concepito per

svolgere un lavoro;

2° livello: istituzione: si avvicina di + ad un prodotto naturale delle esigenze e delle pressioni

sociali. E’ un organismo reattivo e adattivo.

Le istituzioni si distinguono dalle organizzazioni per il fatto di incorporare dei valori, ossia per il

fatto di avere un’identità distintiva che non li fa essere anonimi strumenti tecnici. E’ a livello di

istituzione che si verifica la volontà politica degli uomini di mobilitarsi per definire degli scopi e

raggiungerli. Aspetti di organizzazione e di istituzione possono coesistere nel medesimo ente

concreto, ma c’è anche la possibilità che esista solo l’organizzazione senza l’istituzione: ciò avviene

quando la prima è una semplice struttura adattiva, priva di scopi, di programmi e di valori propri,

docile alle richieste e alle pressioni esterne.

A livello di organizzazione prevale la logica dell’efficienza amministrativa, ma qsta ha un dominio

limitato ai livelli delle attività subordinate. Via via che si sale verso il vertice dell’organizzazione la

logica dell’efficienza deve lasciare il posto ad un’altra logica. Al vertice non è sufficiente dirigere

tecnicamente bene, occorre che il dirigente sia capace di affermarsi come leader: ossia di realizzare

il passaggio da organizzazione a istituzione.

6: Funzioni e rischi della leadership

Le decisioni critiche appartengono all’ambito della leadership e sono quelle che consentono

all’organizzazione di porsi come istituzione. La leadership è un’attività essenzialmente creativa che

si specifica in 4 funzioni fondamentali:

1. : dare uno scopo

DEFINIZIONE DELLA MISSIONE E DEL RUOLO ISTITUZIONALE

all’organizzazione è un’esperienza critica che indica una prospettiva di azione in rapporto

alla quale tutte le attività di routine devono essere subordinate.

2. : non basta indicare astrattamente mete da

INCORPORAZIONE ISTITUZIONALE DELLO SCOPO

raggiungere e funzioni da svolgere. Occorre incorporarle nella struttura sociale

dell’organizzazione, fare sì che si interiorizzino nei sogg, favorendo lo sviluppo di

determinati modi di agire e di pensare.

3. ’ : si tratta di tutelare e di gestire l’intero patrimonio

DIFESA DELL INTEGRITÀ ISTITUZIONALE

ideale dell’istituzione, che è fatto di valori, definiti “oggetti di desiderio capaci di difendere

l’identità di gruppo”. Il leader non si limita a indicare mete da raggiungere, ma ridefinisce

continuamente l’azione svolta nel passato conferendole un senso retrospettivo. Quanto + un

programma è innovativo, tanto + deve essere legittimato sottolineando i legami di continuità

ideale con il patrimonio storico dell’organizzazione.

4. : una leadership si manifesta come tale se di fronte a

COMPOSIZIONE DEI CONFLITTI INTERNI

conflitti che inevitabilmente sorgono in un’organizzazione, riesce a svolgere opera di

mediazione.

Assolvere qste funzioni non è un impegno comune, non sempre riesce. Selznik indica 3 caratteri

distintivi della leadership:

è un lavoro svolto per far fronte alle esigenze di una situazione sociale;

 19

va intesa come funzione: per essere leader non importa ricoprire una carica formale, è necessari

 svolgere un’attività capace di mobilitare su un progetto le energie dei membri

dell’organizzazione;

non è necessaria, poiché possono esistere e sopravvivere organizzazioni prive di leadership.

Tuttavia la leadership può fallire nel suo compito e Selznik individua i 3 principali rischi per una

leadership:

A. : quando la leadership pecca per una concentrazione eccessiva sui

FUGA NELLA TECNOLOGIA

mezzi e sui modi, che si accompagna ad un orientamento non problematico sui fini, assunti

come se fossero scontati o imposti dall’esterno. Si verifica ogni volta che un gruppo si sottrae ai

propri impegni reali riducendo le proprie responsabilità e rifugiandosi dietro lo schermo

dell’isolamento tecnologico, onde evitare situazioni che generano ansietà.

B. : consiste nel perseguimento di vantaggi immediati e a breve termine, in modo

OPPORTUNISMO

insufficientemente controllato da considerazioni di principi e di conseguenze ultime. Peccare di

opportunismo significa dimenticare i principi guida che scaturiscono dal carattere e dalla

identità storica dell’organizzazione, essere troppo esposto alle pressioni esterne. Il pericolo

maggiore è quello di provocare effetti incontrollati sul carattere dell’organizzazione, che diventa

confuso e disordinato, privo di un’identità convincente.

C. : compare quando si ha un’eccessiva generalizzazione degli scopi. Quando però le

UTOPISMO

linee direttive sono prive di realismo e allo stesso tempo vi è la necessità di prendere delle

decisioni, allora intervengono i criteri + realistici ma incontrollati che in un modo o nell’altro

colmano la lacuna. 20

CAP. 5: MICHEL CROZIER: SISTEMA BUROCRATICO E STRATEGIE DEGLI

ATTORI

1: Le principali novità teoriche del modello di Crozier

La materia di indagine di CROZIER è soprattutto la burocrazia dell’Amministrazione Pubblica.

Gli aspetti + rilevanti nel percorso di ricerca di Crozier sono: : assume la burocrazia nel

 INTERPRETAZIONE PEGGIORATIVA DEL TERMINE BUROCRAZIA

significato peggiorativo, dove evoca l’idea di apparato lento, pesante, complicato e poco

efficiente. E aggiunge che la burocrazia è un’organizzazione incapace di correggere i propri

errori. : per comprendere come funziona

 ANALISI STRATEGICA DEI COMPORTAMENTI BUROCRATICI

un’organizzazione burocratica va fatta un’analisi che studi le strategie che gli attori,

individuali e collettivi, adottano nei quotidiani rapporti reciproci dentro il quadro delle

regole formali dell’organizzazione. : il potere diventa la capacità di un

 POTERE COME CONTROLLO DEI MARGINI DI INCERTEZZA

sogg nel difendere margini sia pure minimi di libertà di scelta, nel rendere la propria

condotta per qualche aspetto imprevedibile agli altri. Solo qsto è il modo in cui si conquista

una posizione di vantaggio rispetto a chi non riesce a disporre di quei margini di libertà.

: Crozier conduce la sua analisi su degli

 IMPORTANZA DEI MODELLI CULTURALI NAZIONALI

organismi francesi ed è consapevole che i risultati a cui perviene non hanno una immediata

validità universale. La storia secolare di una nazione plasma la cultura e la personalità dei

sogg, le regole del comportamento sociale e soprattutto le istituzioni politico-

amministrative.

2: L’esame di 2 burocrazie statali

Poiché Crozier è interessato in particolare ad alcuni aspetti che sono la sicurezza, la regolarità,

l’’impersonalità del funzionamento, sceglie per la sua ricerca organizzazioni dove qsti tratti sono

molto sviluppati: enti della pubblica amministrazione dove tutto è dominato da norma impersonali,

da gerarchie stabili, da routine e sicurezza di impiego. Analizza così un Istituto parigino di

contabilità dipendente dal Ministero delle finanze e un Monopolio di produzione industriale (quello

dei tabacchi).

2.1: L’istituto contabile parigino

All’istituto il lavoro è estremamente regolare, omogeneo, autonomo, ogni gruppo compie ogni

giorno le stesse operazioni senza dover cooperare con altri gruppi. I compiti della dirigenza sono

limitati: garantire la regolarità del servizio, fai osservare la disciplina, ripartire i carichi di lavoro

secondo prassi consolidate, segnalare al Ministero le necessità. Perciò il dominio delle rgole

impersonali e i limitati compiti della gerarchia delineano una situazione interna rigida, semplificata,

con poche tensioni aperte e con scarse occasioni di comunicazione e di contatto sociale. Tutto ciò

ha delle conseguenze:

i dipendenti danno lo stretto necessario e sviluppano all’esterno la loro vita sociale,

 normalmente molto vivace, culturalmente ricca e a volte imprevedibile;

ci si comporta in modo conformistico, le categorie gerarchiche tendono ad isolarsi

 mantenendo rapporti formali di cortesia. Si evitano conflitti aperti e le critiche vengono

espresse in modo impersonale; 21

lo stile di conduzione impersonale e autoritario ottiene basso assenteismo e elevata intensità

 di lavoro, tuttavia vi è una scarsa efficienza a livello complessivo. Non esistono strumenti o

possibilità imprenditive per migliorare l’istituto e renderlo + adeguato alle crescenti

necessità di lavoro;

si lavora in modo disciplinato, uniforme, intenso ma dopo un po’ si va via.

Tra i dirigenti intermedi le frustrazioni dovute a lunghi anni di servizio senza responsabilità

importanti, competizione e riconoscimenti di merito trovano una rivalsa nell’ insicurezza

d’impiego, nella grande libertà professionale e nella difesa gelosa di ogni minima prerogativa,

nell’insofferenza per i controlli da parte dei superiori.

2.2: Il monopolio industriale

Anche qui la produzione non segue criteri di mercato e di profitto ma è fissata per via

amministrativa da un ufficio ministeriale. Il posto di lavoro è garantito a vita, le retribuzioni sono

egualitarie e vige il principio generale di anzianità.

Nel livello esecutivo ci sono gli operai di manutenzione che sono un’importante componente

tecnico-professionale, ed il sindacato esercita un notevole ruolo per il generale livellamento

secondo principi egualitari di anzianità.

Gli operai di produzione sono consapevoli di aver ottenuto privilegi, sicchè ritengono

indispensabile difendersi per non perdere i loro vantaggi. Ne deriva un attegg soddisfatto e

aggressivo, fatto di ostilità verso le nuove tecnologie e di appello ideologico all’unità di classe con

gli operai di manutenzione per mantenerle cose come stanno.

I quadri intermedi sono la componente + frustrata. La rigida applicazione del principio di

anzianità toglie ai capi lo strumento + importante del potere, ovvero la discrezionalità del disporre

dei dipendenti. Ridotti a semplici guardiani delle norme, privi di reali competenze tecniche,la

maggior parte dei capi intermedi si adeguano con rassegnazione alla subcultura operaia,

costruendosi nicchie di piccoli favori con i propri dipendenti diretti.

La direzione generale svolge un ruolo di basso profilo: gli obiettivi sono fissati dall’esterno, i

metodi e i processi di produzione sono stabili, non è possibile assumere e né licenziare liberamente,

non è possibile assegnare i posti di lavoro a causa del principio di anzianità. La direzione è troppo

lontana dai dipendenti, può intervenire solo attraverso la gerarchie perciò le info giungono filtrate e

impersonali.

Gli ingegneri di produzione godono di un maggior potere, sebbene dipendano formalmente Dal

direttore; rappresentano in sede direttiva l’equivalente degli operai di manutenzione. Ma la

competenza tecnica li mette in una posizione privilegiata. Nasce così una costante tensione tra la

direzione amministrativa che tenta di razionalizzare il ruolo degli ingegneri riportandolo a norme

prevedibili e la resistenza degli ingegneri perché il loro ruolo resti empirico e mal definito.

I 2 organismi presentano però tratti in comune:

dominio di regole impersonali e astratte, con conseguente debolezza della gerarchia;

 mancanza di contatti tra le varie categorie e la tendenza di qste a diventare dei

 compartimenti dove la pressione conformistica dei pari grado sostituisce la pressione

gerarchica;

mancanza di competizione professionale e conseguente prevalere di giudizi interpersonali

 psicologici e affettivi sul carattere umano dei colleghi e superiori;

diffusa incapacità di mutamento, di adattamento al nuovo.

 22

3: Il potere come controllo dei margini di incertezza

Crozier compie un’analisi in termine di potere dei rapporti sociali trovati nelle 2 organizzazioni.

L’esercizio di un potere è sempre personale, quindi può sembrare strano parlare di potere in una

situazione dove tutto è regolamentato in modo rigido e impersonale. Invece questa è la situazione in

cui si formano degli spazi nella rigida organizzazione in cui i sogg riescono ad esercitare alcuni

micro-poteri su altri sogg. Per capire meglio il pensiero di Crozier bisogna fare delle considerazioni

sul taylorismo: qsto è un progetto razionalistico in base al quale ogni procedura, ogni gesto

produttivamente rilevante deve essere standardizzato secondo il criterio dell’one best way. In poche

parole il taylorismo si presenta come una burocrazia perfetta, ma dall’altro lato Crozier la vede

anche come un’utopia. E menomale che lo è, perché se il taylorismo fosse pienamente realizzato,

sarebbe soppressa ogni forma di discrezionalità. Perciò ogni persona avrebbe un percorso

predeterminato da compiere e le scelte sarebbero abolite. In una tale situazione la

predeterminazione impersonale del ruolo coinciderebbe con la dissoluzione dei rapporti di

dipendenza gerarchica personale. Per fortuna qsta è solo una prospettiva utopica.

Crozier fonda la possibilità di una sociologia dell’iniziativa umana nelle grandi organizzazioni:

l’imprevedibilità è libertà e anche potere. Più è rigida la gabbia burocratica, + gli atti umani che

sfuggono alla predeterminazione assumono il significato di libertà e potere. Ecco le basi su cui

Crozier definisce il potere come controllo dei margini di incertezza nelle relazioni con il prossimo.

Il potere è essenzialmente scelta, iniziativa, strategia, possibilità di condizionare il comport altrui al

di fuori delle regole previste.

Tutti coloro che per qualsiasi ragione detengono il monopolio di determinate conoscenze o si

annidano in ruoli per qualche aspetto non predeterminabili godono di una posizione di potere che

gli altri, compresi i capi gerarchici, non hanno se si trovano in ruoli dotati di minore

imprevedibilità.

4: Lotte di potere e strategie dei soggetti

Le lotte di potere sono lotte per conquistare o mantenere il controllo delle fonti di incertezza, e in

tali lotte si manifestano le strategie dei singoli individui o di determinati gruppi. I maggiori scontri

si hanno dove è + carente la razionalizzazione e la regolamentazione. + è incerta la

regolamentazione di un ruolo, maggiore è il potere del sogg che occupa quel ruolo. Il sogg fa valere

il suo potere nei confronti di coloro che occupano ruoli differenti ma funzionalmente connessi con il

suo, in vista di ottenere maggiori ricompense all’interno dell’organizzazione. Il gioco è difensivo

per chi cerca di conservare i margini di incertezza del suo ruolo lavorativo, ed è offensivo per gli

altri che cercano di sottrarre quei margini attraverso ulteriori regolamentazioni.

Le lotte avvengono in una situazione altamente strutturata, dove esistono dei vincoli e delle regole

sottintese. Qsti vincoli attenuano l’asprezza delle lotte; suggeriscono cautele e compromessi,

portano a riconoscere che non si può superare la soglia oltre cui sentimenti e dignità del

competitore restano feriti, pregiudicando la convivenza futura. Quanto meno un’organizzazione ha

bisogno di competere per garantirsi la sopravvivenza, tanto meno importanti sono le poste in gioco

nelle lotte di potere.

Un’analisi adeguata delle condotte umane nelle organizzazioni non può che essere un’analisi

strategica: occorre cioè riconoscere ai sogg la capacità di sviluppare proprie strategie razionali

all’interno dell’organizzazione. Esiste una molteplicità di razionalità private, quelle degli uomini

che contrattano il proprio impegno nell’organizzazione in base a quelli che reputano i propri

interessi. Crozier osserva che il ritualismo del burocrate va visto come una strategia che egli mette

in atto per difendere la sua libertà di azione, il suo micropotere di fronte ai superiori e all’utenza.

Altre strategie possibili, oltre al ritualismo, possono essere il distacco, il disinteresse, la rinuncia

consapevole a partecipare. Una strategia di fuga dalle responsabilità è spesso il modo + conveniente

per difendere la propria indipendenza. 23

5: Il problema del mutamento nella burocrazia

La burocrazia è costruita in modo da non avere al suo interno nessuno strumento istituzionale per

potersi correggere. Di conseguenza le pressioni per il cambiamento sono destinate a provocare solo

ulteriori rigidità. Crozier individua 4 aspetti costanti in ogni burocrazia pubblica:

l’impersonalità delle norme;

 la centralizzazione delle decisioni al vertice;

 l’isolamento di ogni categoria gerarchica;

 lo sviluppo di poteri paralleli nei margini di incertezza.

L’insieme di qste caratt producono frustrazione, distacco, non partecipazione, ridotta efficienza e

rigidità. Qsto malessere si traduce in pressioni diffuse sulla dirigenza affinché prenda misure idonee

a introdurre cambiamenti. Ma la dirigenza non ha gli strumenti per farlo, sicchè rinvia il problema

ai livelli gerarchici + alti.

Qsti a loro volta reagiscono con i mezzi che hanno a disposizione: emanano nuove norme generali

contro ogni favoritismo o arbitrio, salvaguardano meglio l’equilibrio tra le diverse parti del sistema.

Ma qste misure vanno in senso contrario al cambiamento.

Le difficoltà di funzionamento del sistema sono sfruttate dagli individui e dai gruppi per migliorare

la loro posizione nella lotta per il potere. Qste condotte suscitano nuove pressioni per

l’impersonalità e la centralizzazione, che appaiono come la sola soluzione possibile per eliminare i

privilegi abusivi che individui e gruppi hanno acquisito. Ecco che si instaura un circolo vizioso, una

situazione bloccata che porta Crozier a definire la burocrazia come un sistema organizzativo che

non è capace di correggersi in funzione dei suoi errori e le cui disfunzioni sono uno degli elementi

essenziali del suo equilibrio.

Nonostante tutte le sue disfunzioni, la burocrazia deve pur sempre mantenere un aggancio con le

esigenze della società che essa amministra; anche lei deve cambiare. Ma essendo priva di

meccanismi capaci di garantirle un continuo e fisiologico adattamento alle novità sociali, la

burocrazia può cambiare solo per crisi, per sussulti improvvisi che la investono totalmente. La crisi

suscita partecipazione intensa ed emotiva, libera tensioni e inaspettati modelli di azione e di potere.

Nella crisi le potenzialità creative degli individui vengono allo scoperto ponendo a gran voce

l’esigenza di un mutamento radicale. A qsto punto il potere politico centrale impone una riforma

capace di acquietare le cause del disagio con un servizio + efficiente. Così la burocrazia riformata

riprende a funzionare fino a che non si ripresenta una situazione di crisi...

Quindi la crisi è il solo mezzo per giungere agli adattamenti necessari e svolge un ruolo essenziale

nello sviluppo del sistema.

6: Burocrazia e contesto nazionale

Quali sono i rapporti tra organizzazione burocratica e contesto culturale??

Le pressioni conformistiche esercitate dal gruppo dei pari;

 la scarsità di relazioni informali tra diverse categorie sociali;

 l’acuto senso dell’autorità centrale;

 la gelosa tutela della propria indipendenza;

vengono indicati come caratteri tipici della personalità di base francese. L’origine di qsti caratteri va

ricercata in 2 elementi:

l’interiorizzazione di un’autorità assoluta e diffusa che conserva qualcosa della tradizione

 politica della monarchia assoluta;

l’incapacità di sopportare le relazioni faccia a faccia, ossia la subordinazione diretta.

In qsto modo si mantiene una concezione assolutistica dell’autorità e al contempo si eliminano i

rapporti diretti di dipendenza. 24

Crozier cerca di cogliere le analogie tra gli organismi da lui studiati e altre istituzioni francesi. In

ognuna di qste istituzioni Crozier ritrova i soliti tratti costanti. Qsti tratti comuni suggeriscono:

l’importanza della burocrazia nel sistema sociale francese;

 l’ipotesi che l’amministrazione pubblica di un paese è l’istituzione dove + fedelmente si

 rispecchiano i tratto sociali e culturali del paese.

7: Oltre la burocrazia. Tecnologia e crescita culturale

Può l’innovazione trovare spazio in una società governata da una burocrazia pubblica incapace di

rinnovarsi se non per crisi?

Crozier dice che bisogna distinguere tra la difficoltà della burocrazia di rinnovare se stessa e

l’efficace funzione di stimolo che essa svolge per l’innovazione economica e culturale della società.

La storia francese riconosce alla burocrazia un quadro indispensabile per lo sviluppo

dell’imprenditoria e riconosce in lei un importante ruolo di stimolo all’innovazione attraverso

incentivi, formazione professionale, coordinamento e pianificazione di attività

Ma per soddisfare la domanda crescente e sempre + complessa che sale dalla società civile,

l’amministrazione pubblica deve maggiormente razionalizzarsi, ovvero deve diventare + flessibile,

+ decentrata, + capace di imprenditività e di autocorrezione all’interno, deve cioè

deburocratizzarsi.

Ma come è possibile raggiungere qsto obiettivo??

Secondo Crozier 2 fattori importanti orientano lo sviluppo delle grandi organizzazioni moderne:

1. le tecnologie informatiche: consentono non solo velocità ed efficienza maggiori del

passato, ma anche la liberazione di molto lavoro umano dai compiti + piattamente esecutivi;

2. la crescita culturale di massa: produce una maggiore sofisticazione intellettuale degli

individui e pone le premesse perché si affidino alle persone compiti + complessi e

impegnativi del passato dando maggiori margini di libertà e quindi di potere da esercitare sui

luoghi di lavoro. 25

CAP.6: VARIETA’ E PROGETTAZIONE DELLE FORME ORGANIZZATIVE

1: Il superamento della burocrazia tradizionale nella letteratura manageriale

Nella letteratura manageriale, a partire dagli anni ’60, si trovano 2 indirizzi di ricerca in cui è

possibile riconoscere alcune affinità con le problematiche dibattute da Crozier e Gouldner:

1. riguarda le logiche generali di direzione e amministrazione d’impresa: vengono messi in

discussione i principi classici della direzione d’impresa e si perviene alla “direzione per

obiettivi”, formula con cui si dovrebbero combattere le incrostazioni burocratiche.

2. riguarda la necessità di differenziare le strutture direttive e amministrative: anche nel

dibattito manageriale affiora la necessità di progettare strutture polimorfe e flessibili, +

adeguate alla complessità crescente dei problemi.

2: La direzione per obiettivi. Il contributo di Drucher

Dirigere per obiettivi significa che ogni manager che imposta la sua azione attraverso

l’individuazione e il perseguimento di obiettivo specifici e il + possibile quantificabili, contrattati

con i suoi superiori e da raggiungere entro un periodo di tempo determinato. Il manager sa che egli

sarà valutato dai suoi superiori in base al grado in cui ha raggiunto tali obiettivi.

DRUCKER parte dalla critica radicale all’idea che la ricerca del massimo profitto sia di qualche

utilità per capire che cosa veramente fanno le imprese e i loro manager. Assumere che il massimo

profitto sia l’obiettivo unico e immutabile nel tempo di un’impresa è soltanto un postulato

ideologico che non aiuta la comprensione ma che rischia di fuorviarla. Il profitto non costituisce il

fine ultimo di un’impresa ma piuttosto una misura della sua attività globale. Egli sostiene che il

vero problema che sta a cuore di ogni azienda e che la guida nelle scelte concrete, è quello di

raggiungere un profitto sufficiente a coprire i rischi insiti nell’attività economica, e perciò di evitare

le perdite. Poi dire che un’impresa si prefigge di massimizzare i profitti è un’affermazione senza

senso perché prescinde dalla dimensione temporale: scegliere profitti +limitati con la ragionevole

garanzia di perseguirli nel tempo vuol già dire anteporre il criterio della sicurezza sul medio-lungo

termine a quello del massimo profitto immediato senza preoccuparsi del domani.

Per capire come agisce un’azienda occorre sostituire al principio unico e astratto dal max profitto, il

principio che esiste una pluralità di obiettivi concreti e variabili, che si specificano in base ai vincoli

e alle scadenze temporali.

Drucker individua 5 punti nel processo per stabilire un obiettivo:

spiegare e inquadrare l’intera gamma dei fenomeni connessi all’attività aziendale in un

 piccolo numero di proposizioni;

sottoporre qste proposizioni alla verifica dell’esperienza concreta;

 predire il comportamento aziendale;

 valutare la validità e l’opportunità delle decisioni nel momento in cui vengono prese;

 mettere i manager in grado di analizzare la propria esperienza e di valutare il proprio

 operato.

Secondo Drucker gli obiettivi sono necessari in tutti quei campi in cui il livello di attività e i risultati

hanno un’influenza vitale e diretta sulla sopravvivenza e sulla prosperità dell’azienda. Egli specifica

così 8 campi:

la posizione occupata sul mercato – le innovazioni – le risorse fisiche e finanziarie – la redditività –

l’operato dei dirigenti e la loro formazione – le prestazioni e gli atteg dei dipendenti – le

responsabilità pubbliche.

Tali obiettivi a loro volta devono essere:

concreti, realistici, credibili, verificabili;

 il + possibile quantificabili;

 raggiungibili in un arco di tempo determinato.

 26

La metodologia è la seguente:

1. gli obiettivi emergono in una serie di riunioni allargate anche ai dirigenti inferiori. In tali

riunioni vengono individuate le aree strategiche di sviluppo dell’azienda e per ciascuna area i

problemi esposti dai capi responsabili vengono discussi collegialmente cercando di superare le

divisioni specialistiche e gerarchiche del lavoro.

2. per ogni area strategica la direzione generale contratta con i vari responsabili di area i piani

d’azione di gruppo ed individuali da raggiungere entro determinate scadenze. La fissazione

degli obiettivi avviene attraverso una trattativa in cui i superiori e i responsabili diretti discutono

le possibilità concrete di raggiungere obiettivi specifici e misurabili in rapporto alle risorse

disponibili, alle difficoltà, ai possibili imprevisti. Lo scopo è quello di pervenire ad un piano

accettato da tutti che non appaia né troppo difficile, né troppo facile.

3. i responsabili di area e i loro superiori tengono delle riunioni periodiche di valutazione su

quanto è già stato raggiunto. Si verifica la percentuale di successo, l difficoltà insorte,

l’opportunità di aumentare le risorse, il grado di congruenza tra i risultati raggiunti nelle varie

aree, le eventuali correzioni da apportare all’operato già compiuto.

Con qsto metodo si stabiliscono un clima di democrazia competitiva, degli obiettivi specifici su cui

vi è la garanzia del patto concordato tra i superiori ed i responsabili diretti degli obiettivi. So ottiene

anche lo scopo di formare sul campo i nuovi dirigenti. Il modo + efficace per formarli è quello di

affidare loro dei compiti limitati ma già completi a delle persone che hanno già partecipato

all’attività collegiale di individuazione e contrattazione degli obiettivi.

La disciplina non va + vista come obbedienza diligente e passiva, ma come un coinvolgimento

responsabile dal basso.

3: Vantaggi e costi della direzione per obiettivo (Dpo)

La direzione per obiettivi prevede:

discussione aperta al di là delle gerarchie, individuazione e contrattazione di obiettivi,

personalizzazione dei rapporti sociali, acquisizione delle competenze sul campo, mobilità ma anche

precarietà di carriera, attenzione rivolta agli scopi + che alle norme, democrazia competitiva. Le

strategie degli individui vengono riconosciute e incoraggiate; i limiti non sono + imposti da norme

impersonali ma riflettono le capacità reali; i giochi di potere sono portati in piena luce; le

conseguenze inattese rese trasparenti. Si richiedono uomini competitivi, dinamici, responsabili,

pieni di iniziative e di idee, avversi ad ogni fossilizzazione negli ambiti delle vecchie procedure,

amanti della novità.

Tutto ciò ha dei limiti:

la Dpo non è di facile realizzazione ed è cmq destinata a restare circoscritti a limitati ambiti

 manageriali;

è facile accusare la Dpo di essere essenzialmente uno strumento per intensificare la prssione

 dell’impresa sull’individuo. La Dpo cerca il max sfruttamento dei manager attraverso il

principio di una sfrenata competizione individuale.

La scuola motivazionalista denuncia i limiti di uno strumento teso ad appiattire gli obiettivi

 personali dei manager sugli obiettivi generali dell’impresa. Una vera crescita della

professionalità non può avvenire in una vita alienata, carica di tensioni e ansie, regolata

unicamente dalla competizione individuale.

27

4: I 4 principali modelli di organizzazione aziendale

Ansoff e Brandenburg teorizzano il passaggio evolutivo dell’impresa attraverso 4 modelli puri di

organizzazione: funzionale, divisionale, per progetto, a matrice.

Sono 4 strutture di complessità crescente, ognuno è costruito per massimizzare l’efficienza

organizzativa, ma riconoscendo che i criteri di tale efficienza variano in funzione del contesto in cui

opera l’impresa. I sono in ordine:

CRITERI DI EFFICIENZA

I. Corrisponde alle condizioni di stabilità quando i livelli e le caratteristiche della

produzione(prodotti e acquirenti)rimangono relativamente stabili nel tempo.

II. Corrisponde alle condizioni di elasticità operativa, quando l’organizzazione si trova nella

necessità di decidere mutamenti rapidi ed efficienti nei livelli di produzione.

III. Risponde alle condizioni di elasticità strategica, quando l’azienda deve reagire ai mutamenti

che intervengono nei caratteri qualitativi della produzione.

IV. Si determina di fronte alla necessità di un cambiamento costante e istituzionalizzato delle

strutture, provocato da continui e profondi mutamenti della tecnologia e dei controlli

del processo produttivo.

Mentre i primi 3 gradi di efficienza rispondono all’esigenza di adeguarsi a mutamenti circoscritti e

relativamente prevedibili, il 4 criterio pone l’azienda nella condizione di saper affrontare una

molteplicità continua di cambiamenti strutturali non prevedibili a priori.

L’ipotesi di Ansoff e Brandenburg è che esista una generale corrispondenza funzionale tra i criteri

di efficienza e i 4 modelli puri di organizzazione.

4.1: Modello funzionale

E’ chiamato funzionale perché ogni ruolo di comando corrisponde ad una funzione presente nel

processo produttivo. Sotto la direzione generale vi sono di norma 3 direzioni: egli acquisti, della

produzione e delle vendite. Alle loro dipendenze vi sono altre aree di comando via via + ristrette ma

sempre corrispondenti a specifici momenti funzionali del processo produttivo. All’interno di

ciascuna articolazione vige il principio della rigorosa corrispondenza tra area di responsabilità e

livello di autorità. Accanto a qste posizioni sono previsti ruoli di staff con compiti di ausilio tecnico.

Caratterizzano il modello l’accentramento delle decisioni al vertice, la ripetitività e l’analogia delle

funzioni ai vari uffici o reparti.

4.2: Modello divisionale

Caratterizza imprese formate da + stabilimenti, spesso geograficamente distanti, con una gamma

crescente di produzioni e con l’esigenza di una maggiore elasticità nel decidere le variazioni

quantitative dei prodotti. Il modello raggruppa in divisioni le varie attività in base alla linea dei

prodotti anziché alle attività produttive e decentra il potere di gestione a livello di ogni divisione. Le

divisioni vengono affidate a dirigenti che sono totalmente responsabili delle decisioni strategiche,

amministrative e operative riguardanti l’ara a loro assegnata. Qsto modello introduce un momento

gerarchico-amministrativo in + costituito dalla direzione completa di un prodotto o di una linea di

prodotti. Nel modello divisionale la delega di importanti aree di decisione alle direzioni di divisione

comporta che la direzione generale curi soprattutto la strategia di diversificazione e di equilibrio

dinamico tra le divisioni.

4.3: Modello per progetto

Qsto modello nasce quando la combinazione tra lo sviluppo tecnologico e le crescenti esigenze i

mercato impone di lanciare prodotti con una vita commerciale + breve che nel passato. Ai

28

programmi produttivi di + larga scadenza si affiancano così dei progetti temporalmente definiti

dove si studiano e si sperimentano nuovi prodotti o nuovi modi di produrre. I sogg coinvolti in un

progetto si trovano a partecipare a 2 strutture aziendali, quella istituzionale da cui dipendono per

l’attività ordinaria e quella del progetto in cui espletano un compito temporaneo.

L’organizzazione per progetto offre il vantaggio di essere flessibile, articolata, polimorfa,

temporanea, destinata a sciogliersi quando l’obiettivo è raggiunto. Consente di raggiungere obiettivi

particolarmente complessi o innovativi, che non sarebbe possibile affidare alle strutture istituzionali

stabili, le quali devono continuare l’attività di routine. Occorre un’organizz capace di :

Garantire il trasferimento a costi minimali delle risorse dalle sezioni tradizionali ai progetti e

 da un progetto all’altro;

Ottenere l’attiva collaborazione delle persone provenienti dalle diverse sezioni, con

 differenti competenze, esperienze e modi di affrontare i problemi;

Superare gli attriti burocratici che possono sorgere quando le strutture tradizionali sono

 inviate a collaborare per compiti non consueti;

Designare il capo progetto (project manager) unicamente in base alla competenza

 professionale e alla comprovata capacità di motivare e coordinare alte persone;

Far accettare alle persone coinvolte nei progetti la cosiddetta locomozione di gruppo, ossia il

 cambiamento di ruolo nel passio tra posizioni direttive e posizioni subordinate.

Il project manager ha l’intera responsabilità del progetto e ne risponde direttamente alla direzione

centrale. D’altra parte la sua posizione laterale rispetto alla struttura stabile rischia di porlo spesso in

conflitto con i capi delle sezioni a cui deve rivolgersi per ottenere gli uomini e le risorse necessarie.

4.4: Modello per matrice

L’organizzazione a matrice prevede la sovrapposizione di una struttura dinamica per compiti non di

routine alla struttura istituzionale di routine. Qui i vari progetti durano molto + a lungo rispetto al

modello per progetti e a ciascuno di essi è preposto un ufficio di progetto relativamente stabile con

compiti di promozione e di coordinamento. La novità principale è che i dipendenti non collaborano

ad un solo progetto, ma a + progetti contemporaneamente, con una sequenza di impegni

programmata in anticipo. Si ottiene così un notevole risparmio di quadri specializzati, che non

vengono utilizzati continuativamente in una sola attività, ma che ruotano a tempo parziale nei vari

progetti. Vi è però un problema di logorio e di stress dovuto al continuo ruotare dei compiti. Altro

fattore di tensione è dato dalla sempre + marcata distinzione tra responsabilità e potere.

Da una ricerca di Gemmil e Wilemon su alcune aziende fornitrici della NASA che adottano nodelli

a matrice, risulta che si possono distinguere 5 tipi di potere aziendale:

l’autorità formale – il potere di ricompensa – il potere punitivo – il potere professionale – e il potere

referente(derivante dal senso di identificazione dei subalterni con il loro capo).

I primi 3 tipi di potere corrispondono alle posizioni direttive di tipo tradizionale ma non a quelle

del project manager in un’organizzazione a matrice. Un buon project manager dovrebbe limitarsi ad

esercitare solo il potere derivante dall’esperienza professionale, dal prestigio e dalla identificazione

dei subalterni con la sua attività. Ma il project manager continua ad avere la responsabilità della

gestione del progetto.

Non è facile lavorare in un’organizzazione perennemente temporanea, dove l’autorità non è pari alla

responsabilità, dove la maggior parte dei membri ha + tessere di appartenenza, con una elevata

competitività professionale, senza l’autorità come punto di riferimento e di protezione. Proprio per

qste caratt l’organizz a matrice non pretende di essere una forma valida universalmente, ma è

piuttosto una risp appropriata a situazioni estreme.

29

5: Henry Mintzberg:

: le 5 configurazioni organizzative

Mintzberg

MINTZBERG rappresenta il tentativo + organico ed ambizioso degli anni ’80 di sistemare in un

quadro unitario le molteplici indicazioni scaturite dal dibattito sulla burocrazia, e di formulare

altresì un modello che indichi le logiche e i vincoli da rispettare quando si intende progettare le

strutture interne di organizzazioni complesse.

Il primo problema di M. è quello di dotarsi di uno strumento concettuale che gli consenta di

reinterpretare secondo un coerente principio teorico il cumulo delle conoscenze con cui si

confronta. A qsto scopo usa l’approccio basato sullo studio delle contingenze organizzative.

Qsto approccio stabilisce che la struttura organizzativa di un’impresa non è fissa ma varia in

funzione del variare di una serie di fattori strategici riassumibili nelle dimensioni, nella complessità

della tecnologia e nel grado di prevedibilità dell’ambiente. La teoria delle contingenze individua e

spiega una serie di connessioni tra gli specifici valori delle variabili sopra indicate e il modo in cui

all’interno delle organizzazioni si divide il lavoro e si garantisce il coordinamento delle parti.

Per essere ottimale la progettazione di un’azienda deve essere fatta in corrispondenza di alcune

contingenze riconosciute come strategiche.

L’insieme di qste indicazioni costituisce la premessa su cui Mintzberg costruisce la sua analisi. Sa

da un lato occorre superare il vecchio principio che postula un solo modo ottimale e astratto di

organizzare le aziende, dall’altro lato bisogna anche rifiutare la tesi che le forme organizzative

possono essere scelte in modo libero e arbitrario. M. afferma invece che bisogna pervenire ad una

terza posizione, quella secondo cui la scelta delle forme deve obbedire ad una logica sistematica e

rigorosa, basata sulla ricerca della coerenza tra le varie parti: gli elementi dell’organizzazione

devono essere scelti in modo da raggiungere un’armonia o una coerenza interna, e al contempo

anche una coerenza di fondo con la situazione dell’azienda.

Se si rispetta qsta coerenza si perviene a delle configurazioni organizzative, ossia dei modelli

complessi e completi di funzionamento. Qste configurazioni sono 5 (vedi dopo in dettaglio),

ognuna è costituita da un insieme coerente e organico di caratteristiche che la rendono

particolarmente adatta ad affrontare una data situazione. Le configurazioni sono cioè delle forme a

cui le aziende pervengono tendenzialmente in un processo di reciproco adattamento tra la propria

struttura ed i fattori situazionali con cui si confrontano.

1. : il meccanismo di coordinamento + elementare è quello della

STRUTTURA SEMPLICE

supervisione diretta, eseguita dal vertice che accentra le varie funzioni. La configurazione

che ne deriva è quella di una struttura semplice, che per funzionare non ha bisogno di

burocrazia, né staff. E ‘ diffusa nelle aziende + piccole, in quelle nuove, ma anche in quelle

altamente carismatiche nonché nelle cosiddette organizz sintetiche, cioè fortemente

accentrate che coordinano gli sforzi in una situazione breve ed eccezionale.

2. : quando con la crescita dell’azienda la supervisione diretta non è +

BUROCRAZIA MECCANICA

sufficiente, si passa ad un meccanismo di coordinamento basato sulla standardizzazione dei

processi lavorativi. La parte dell’organizzazione incaricata di qsto compito è la

tecnostruttura, ossia l’insieme dei tecnici che si occupano di programmazione, analisi dei

tempi e metodi, definizione delle procedure di lavoro. La configurazione organizzativa verso

cui spinge l’azione della tecnostruttura è la burocrazia meccanica. Qsta ha avuto la sua

massima diffusione storica nelle produzioni industriali di grande serie, ma oggi si ritrova

anche nella maggio parte delle organizzazioni di servizio, dove la massa delle attività

impone procedure standardizzate e ripetitive. Va sottolineato che la tecnostruttura, essendo

un organo di staff, è priva di un diretto potere gerarchico sul nucleo operativo della

burocrazia meccanica.

3. : in certi casi il meccanismo di coordinamento non si esercita

BUROCRAZIA PROFESSIONALE

sulla standardizzazione del modo di lavorare ma sulla standardizzazione delle capacità dei

dipendenti. Siamo in presenza di una terza configurazione. Qui il nucleo operativo è

30

costituito a professionisti dipendenti, che si sono formati al di fuori dell’organizzazione, che

sono stati assunti in base ad una verifica iniziale delle loro capacità e che operano con vasti

margini di discrezionalità e di iniziativa personale. Es/ospedali e scuole. Qsto tipo di

burocrazia opera a diretto contatto con il pubblico, con la conseguenza che i singoli sogg

sono controllati + dagli utenti che non dall’organizzazione o dai colleghi. Richiede anche

l’elevato sviluppo di uno staff di supporto, incaricato di provvedere ai servizi e alle necessità

funzionali del nucleo operativo.

4. : il meccanismo di coordinamento consiste nella standardizzazione

SOLUZIONE DIVISIONALE

dei risultati. La parte dell’organizzazione che corrisponde a qsto meccanismo è la linea

gerarchica intermedia e la configurazione organizzativa che ne risulta è costituita dalla

soluzione divisionale, adottata nelle aziende di grandi dimensioni con un mercato

eterogeneo. Gode di un’ampia autonomia interna che riguarda le strutture a cui la direzione

centrale affida degli scopi da raggiungere.

5. : l’ultimo meccanismo di coordinamento è quello dell’adattamento reciproco,

ADHOCRAZIA

un meccanismo non gerarchico, estremamente informale e immediato. L’aspetto paradossale

è che la semplicità dell’adattamento reciproco appare particolarmente funzionale nelle

organizzazioni + complesse con compiti non di routine. L’adhocrazia è caratt da un nucleo

molto affiatato di specialisti ad alta sofisticazione, con comportamenti non formali, assenza

di gerarchia, mancanza di standardizzazione, pronunciata attitudine alla esplorazione di

soluzioni su percorsi non predefiniti. 31


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in scienze della comunicazione
SSD:
Università: Teramo - Unite
A.A.: 2013-2014

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher cecilialll di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Sociologia dell'organizzazione e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Teramo - Unite o del prof Di Federico Rossella.

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