Riassunto esame Sociologia dell'Organizzazione, prof. Zurru, libro consigliato Storia del Pensiero Organizzativo, Bonazzi

1.3 Il taylorismo come forma contingente

La terza chiave di lettura è basata sul contesto storico del taylorismo, visto come parte dello sviluppo

dell’industria e dell’impresa moderna.

2. Limiti tecnici e concettuali del taylorismo

Il taylorismo viene considerato come metodo meno arbitrario per la massimizzazione dell’efficienza e del

profitto, ma non meno oppressivo nei confronti della manodopera. Le lacune maggiori del taylorismo sono

la mancata considerazione degli aspetti psicologici della manodopera che possono essere cosi riassunte:

 L’errore l o di considerare i movimenti elementari dell0azione lavorativa anziché la sua totalità

come insegna la psicologia della forma;

 L’errore di imporre dall’esterno i ritmi, pause e modalità di lavoro che prescindono dalla fisio-

psicologia umana;

 L’inattendibilità dei tempi ottenuti sottoponendo lavoratori eccezionali a condizioni sperimentali

anch’esse eccezionali;

 La pretesa di stabilire norme standardizzate uguali per tutti senza tener conto dei fattori particolari

che definiscono le diverse personalità dei lavoratori;

 L’approssimazione e la pseudo-scientificità di molte asserite relazioni tra tipi di utensili, posizioni

del corpo, ritmi e tempi da osservare;

 La trascuranza degli effetti frustranti di natura psico-nervosa che intervengono in lavori monotoni,

parcellizzati, privi di senso e di qualsiasi autonomia.

La seconda tipologia di critiche è basata sulla troppo semplicistica base del taylorismo che ha come punto

cardine lo scambio tra semplice incentivo monetario ed esecuzione passiva di un lavoro senza senso.

3. Fatica e monotonia. I primi studi di psicologia industriale

Come già detto, Taylor afferma che l’unico vincolo umano ai ritmi di lavoro è costituito dalla resistenza

fisica ad uno sforzo prolungato. Questo non può che essere smentito, in quanto non è possibile calcolare

dall’esterno una soglia oggettiva e universale della fatica, ma che questa soglia è profondamente radicata

nella soggettività delle persone. Taylor non ha mai pensato di verificare la condizione psicologica oltre a

quella fisica. Vari studi determinarono fondamentale l’aspetto della monotonia, che possedeva legami

molto forti con la fatica, assieme fatica e monotonia rallentavano notevolmente la produzione. L’unico

modo per evitare la monotonia è riassumibile in questi punti:

 La rotazione di attività nel corso dello stesso turno lavorativo;

 La retribuzione a cottimo e non ad economia, in modo da incentivare l’esecuzione responsabile del

lavoro;

 L’organizzazione del lavoro in modo da favorire nell’operaio la percezione della propria attività

come esecuzione di compiti conclusi, separati e dotati di senso invece che come attività indefinita e

interminabile;

 Una collocazione degli operai che eviti l’isolamento fisico e favorisca la formazione di gruppi

spontanei;

 L’introduzione di periodi di riposo nei turni di lavoro.

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4. La nascita della scuola delle “Relazioni Umane”

La scuola delle Relazioni Umane nasce a Chicago, per verificare come attenuare il contrasto tra la durezza

delle prescrizioni che regolavano il lavoro subalterno e la nobiltà dei valori umani della democrazia

americana. I primi studi vennero condotti negli stabilimenti della Western Electric Company, dove venne

riscontrato il cosiddetto “fattore umano”. Tra il 1927 e il 1932 vennero effettuate tre distinte ricerche:

 Sui fattori che favoriscono il rendimento operaio;

 Sui motivi di lamentela e di soddisfazione operaia all’interno della fabbrica;

 Sui fattori di solidarietà o di antagonismo informale tra gli operai.

4.1 Prima ricerca: fattori formali e informali del rendimento operaio

Lo scopo della prima ricerca era quello di valutare se i fattori per stimolare il rendimento operaio siano di

natura economica o di natura psico-sociale. L’esito di tale ricerca sono riassunti in questi tre punti:

 L’aumento del rendimento operaio dipende soprattutto dall’instaurarsi di una supervisione

amichevole e quindi migliorate relazioni umane nel gruppo di lavoro;

 Un effetto minore è dato anche dall’introduzione di pause di riposo;

 L’incentivo economico calcolato sul lavoro di gruppo ha solo un effetto modesto.

Un analisi più attenta di questa ricerca però mette in luce che le variazioni complessive di produzione

vanno imputate a tre fattori:

 Interventi disciplinari del management;

 Gli effetti della depressione economica;

 Introduzione delle pause riposo.

Questa ricerca insegna che il management partecipativo, la democrazia industriale, la considerazione del

prossimo possono avere forti effetti sull’efficienza.

4.2 Seconda ricerca: interviste sui motivi di lamentela e di soddisfazione

La seconda ricerca era basata su una lunga serie di interviste ai lavoratori della Western Electric per

verificare il grado di soddisfazione nei confronti della propria azienda. In un primo momento le interviste

erano molto schematiche e concise, successivamente divennero più lunghe e approfondite, quasi dei

colloqui consulenziali. Dalla ricerca emerse che i lavoratori avevano una percezione negativa dell’azienda,

distinguendo lamentele oggettive e altre soggettive. Quelle oggettive erano evidenti e verificabili, mentre

quelle soggettive provenivano da situazioni esterne al luogo di lavoro che portavano gli operai a fare

considerazioni negative.

4.3 Terza ricerca: i fattori di solidarietà e di antagonismo informale

Lo scopo della terza ricerca era quello di verificare le dinamiche informali di un gruppo di lavoro in rapporto

all’andamento produttivo. La tesi, subito verificata era che il gruppo standardizzava la quantità di lavoro,

fissandolo quasi sempre a un livello inferiore a quello stabilito dal management. Il gruppo era unito da

solidarietà e omogeneità interna su vari aspetti:

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 Se produci troppo, sei un “guastacottimo”;

 Se produci troppo poco, sei un imbroglione;

 Se metti in cattiva luce un compagno con un superiore, sei una spia;

 Non devi cercare di mantenere le distanze sociali e non devi essere troppo invadente.

All’interno del gruppo venivano elaborate delle norme, veniva ricercata una omogeneità interna e venivano

attivati meccanismi di autodifesa quando venivano messi a rischio i benefici del gruppo.

5. L’ideologia delle Relazioni Umane

I limiti precedentemente descritti vengono analizzati da E.Mayo tramite tre temi maggiormente rilevanti:

 L’importanza del “fattore umano”;

 L’anomia della società industriale e l’azienda come istituzione reintegratrice;

 Il primato degli aspetti informali nell’organizzazione produttiva.

5.1 Il fattore umano

Mayo approfondisce il rapporto uomo-azienda, andando oltre la semplice considerazione dei dipendenti

come puri erogatori di forza lavoro (scientific management). Mayo analizza i fattori psicologici, di natura

emozionale, il cosiddetto fattore umano. Si ipotizza quindi che una maggiore attenzione dell’azienda

rispetto alla condizione psicologica del lavoratore ne migliora la rendita produttiva. Tutto ciò è possibile

tramite la creazione di un ambiente di lavoro socialmente gradevole e armonico.

5.2 L’anomia della società industriale e la fabbrica come istituzione reintegratrice

L’anomia, mancanza di norme, è un fenomeno verificatosi nelle industrie a causa di imprenditori che

pensavano solamente alle finalità economiche delle fabbriche, perdendo di vista i costi sociali delle

trasformazioni, favorendo i conflitti tra imprese e lavoratori. L’anomia nasce nei grandi centri industriali,

grandi città, dove si perde la cognizione di se stessi, tutti entrano a lavorare nelle fabbriche, lasciandosi alle

spalle quello che erano e quello che rappresentavano. Le persone che prima facevano parte di corporazioni

di arti e mestieri divennero semplici lavoratori di fabbrica. Per questo motivo le fabbriche devono avere una

funzione reintegratrice, utile a dissipare conflitti e promuovere attività integrative anche al di fuori delle

mura industriali.

5.3 Gli aspetti informali

Al di là dei rapporti formali e delle strutture ufficiali esistono in azienda rapporti non istituzionalizzati, ma

fondamentali. Questi se promossi correttamente danno luogo a una atmosfera che favorisce l’integrazione

sociale. I lavori vengono eseguiti meglio se svolti in gruppo, nello stesso tempo le gerarchie devono sempre

tenere conto dello stato emozionale dell’individuo.

6. Conclusioni. Le Relazioni Umane come “lubrificante” del taylorismo

Tutti gli studi citati evidenziarono contrasti fra le varie teorie, ciò richiedeva l’elaborazione di un più

complesso quadro teorico. Di fronte alla spersonalizzazione del processo produttivo, bisognava reagire con

la personalizzazione dei rapporti gerarchici di officina. Le Relazioni Umane quindi erano necessarie come

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lubrificante alla macchina tayloristica. Al declino del taylorismo non si accompagnò quindi il declino delle

Relazioni Umane, che continuarono a essere il punto fermo delle organizzazioni, utilizzate come mezzo di

contrattazione del lavoro tra controparti di uguale dignità.

3. Chester Barnard. L’azienda come sistema cooperativo

1. Fondazione etica della società e management non proprietario

Chester Barnard si interessò dello studio del mondo manageriale occidentale. Nelle sue analisi si

distinguono due cambiamenti del XX secolo. Il primo cambiamento riguarda il passaggio dall’individualismo

utilitaristico al cooperativismo regolato da principi morali: il passaggio a una fondazione morale e non

utilitaristica dell’ordine sociale. Il secondo cambiamento riguarda la composizione del management, dove

avviene una progressiva distinzione tra proprietà e management. Nasce quindi una figura nuova, il manager

non proprietario.

2. La parabola del masso. I fondamenti dell’azione cooperativa

Secondo Barnard, l’uomo non se pur mosso dall’individualismo utilitaristico, si scontrerà continuamente

con i suoi limiti. Per questo motivo tramite la parabola del masso, dove un individuo chiede ad altri un aiuto

per spostare un masso, Barnard afferma che l’azione cooperativa può eliminare i limiti dell’azione

individuale. Quello che però Barnard sottolinea è la differenza di fini dell’azione cooperativa, infatti, solo

una persona ha come fine ultimo quello di rimuovere il masso, mentre le altre persone arrivano che in

aiuto, sono mosse da altri fini, quelli di una ricompensa. Si evidenziano due aspetti centrali:

 Il rapporto tra aspetti formali e informali della cooperazione umana;

 La distinzione tra fini organizzativi e moventi personali.

2.1 Livello informale e livello formale dei rapporti umani

A livello di relazioni informali non esistono fini consapevoli e suddivisioni interne, si favoriscono solamente i

fini comuni, dettati da opinioni, usi e costumi comuni. Sino a che si resta nel livello informale non può

esistere un sistema cooperativo. Barnard quindi si discosta dal pensiero di Mayo, affermando che un fine

comune può essere raggiunto solamente con rapporti formali di cooperazione, ma non solo: i rapporti

formali sono adatti a far nascere rapporti informali sul posto di lavoro. Persone che non si conoscevano

prima ad esempio, lavorando assieme possono arrivare a rapporti informali per la condivisione di interessi

personali. Rapporti formali e informali possono essere legati, oppure possono essere indipendenti.

2.2 Fini dell’organizzazione e moventi personali

Nel momento in cui il fine comune viene perseguito tramite l’organizzazione formale, esso diventa il fine

dell’organizzazione, diverso da i fini degli attori che ne fanno parte. È fondamentale riconoscere questa

distinzione tra fini organizzativi e moventi personali perché in una organizzazione bisogna equilibrarli,

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offrendo agli individui incentivi sufficienti a soddisfare la loro motivazione personale a partecipare. Ciò può

essere spiegato con l’esempio del soldato pacifista, che mette da parte i suoi principi, decidendo di

perseguire il fine dell’organizzazione (guerra) per mezzo della motivazione a partecipare, il salario.

3. Efficacia ed efficienza

Dalla distinzione tra fini dell’organizzazione e moventi personali, Barnard determina due dimensioni

fondamentali dell’organizzazione: efficacia ed efficienza. Per efficacia si intende la misura in cui

l’organizzazione persegue i suoi obiettivi, tramite il coordinamento delle risorse umane e tecnologiche. Con

il termine efficienza invece si intende la misura in cui si soddisfano le motivazioni individuali, tramite

retribuzioni, profitti e gratificazioni morali. Efficacia ed efficienza non sono necessariamente correlate:

 Organizzazioni efficaci ma non efficienti raggiungono i propri obiettivi ma non quelli dei

partecipanti;

 Organizzazioni efficienti ma non efficaci soddisfano i partecipanti ma a scapito del raggiungimento

del fine per cui esse sono sorte.

4. L’economia degli incentivi

Gli individui decidono di contribuire con i loro sforzi ad una organizzazione tramite il confronto tra vantaggi

positivi e gli svantaggi che questo comporta. Il tutto è riassumibile con l’analisi costi benefici tra incentivi e

contributi.

4.1 Il primato degli incentivi non materiali

Gli incentivi di un sistema cooperativo si distinguono in materiali e non materiali. I benefici materiali

possono essere il salario, condizioni fisiche generali, sicurezza del posto, ecc. Gli incentivi non materiali

comprendono invece gratificazioni morali, stima, prestigio, ecc. Gli incentivi materiali da soli non bastano,

occorre infatti fornire quantità maggiori di incentivi non materiali, una perdita di prestigio non può mai

essere colmata con un maggior guadagno.

4.2 La generalità astratta della condizione di membro cooperatore

Barnard propone il primo contributo alla fondazione di una teoria generale delle organizzazioni, secondo la

quali In tutte le organizzazioni gli individui cooperano per perseguire un fine comune, quello

dell’organizzazione. Il fatto di considerare organizzazioni economiche, politiche e religiose allo stesso modo

però pone forti dubbi sulla bontà di questo modello. Sulla base di questa generalità astratta verranno

mosse molte critiche nei confronti della teoria generalista di Barnard.

4.3 La fondazione soggettiva del valore e l’effetto complessivo della cooperazione

Il calcolo costi benefici è soggettivo e spesso non è frutto di un ragionamento logico. Il sistema cooperativo

da ai suoi membri degli incentivi economici ma non solo, infatti la vera convenienza a continuare la

collaborazione nasce dal surplus di benefici non materiali. L’effetto complessivo della cooperazione efficace

è quello di moltiplicatore dei contributi individuali. Per essere sicuri che la cooperazione superi in termini

produttivi i valori espressi da un organizzazione individualistica è necessaria la presenza di una direzione

generale del coordinamento degli sforzi. 11

5. La teoria dell’autorità

Barnard definisce l’autorità come l’esercizio di una funzione necessaria e legittimata. Tanto più l’autorità è

discreta, di basso profilo, conforme a procedure rituali, tanto maggiore sono le sue probabilità di essere

accettata e di raggiungere i suoi obiettivi.

5.1 Caratteristiche formali dell’autorità

Il fondamento cooperativo dell’autorità risiede in due sue caratteristiche formali:

 La fonte dell’autorità non risiede nella forza di imposizione di colui che dirige ma nel fatto di essere

accettata da parte dei sottoposti;

 L’autorità non consiste nell’occupare una posizione gerarchica superiore ma nel fatto che i

sottoposti riconoscono un carattere di “ordine” a particolari tipi di comunicazioni provenienti da

quelle posizioni.

È necessario quindi determinare il carattere ufficiale di un ordine e considerare la coercizione come parte

debole dell’autorità. Due condizioni fondamentali per la circolazione e l’accettazione degli ordini sono:

 L’ordine deve essere capito, sia nel contenuto sia nelle linee di autorità chiaramente stabilite.

 Il contenuto dell’ordine non deve apparire in contrasto con i fini generali dell’organizzazione.

 Il contenuto deve essere compatibile con gli interessi legittimi delle persone a cui l’ordine è diretto.

 Gli individui a cui è diretto l’ordine devono essere in grado di eseguirlo.

5.2 L’oggetto dell’autorità: estensione delle aree di disponibilità

L’esercizio dell’autorità deve gestire il rapporto tra contributi e incentivi in modo tale che i sottoposti

allarghino la sfera della propria disponibilità ad obbedire ai comandi. È fondamentale la disponibilità ad

eseguire degli ordini, la cosiddetta area di “indifferenza”. L’efficacia dell’autorità si misura dall’estensione

dell’area di disponibilità dei dipendenti a eseguire gli ordini, espressa come efficienza secondo Barnard.

Quanto maggiore è la soddisfazione dei moventi individuali, tanto più sarà estesa l’area delle prestazioni a

cui gli individui sono disponibili.

6. Le funzioni del dirigente

Le principali funzioni del dirigente secondo Barnard sono tre:

 Assicurare un efficiente sistema di comunicazioni, ponendo le persone adatte a garantire un flusso

ottimale delle comunicazioni.

 Garantire l’acquisizione regolare e costante delle risorse necessarie per il funzionamento

dell’organizzazione.

 Determinare i fini dell’organizzazione.

7. La personalità del dirigente. Conclusioni

Le doti del dirigente devono essere una complessità morale e un senso di responsabilità superiore alla

media. La complessità morale infatti da sola non basta, perché si creerebbero dei dissidi interiori ai quali si

può sopperire con il senso di responsabilità. Il dirigente non deve essere il possessore dell’azienda

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4. Le teorie della crescita della personalità

1. Le vie di uscita dall’afflizione taylorista

Nel dibattito sui modi per uscire dall’afflizione taylorista esistono due schieramenti: volontarista e

tecnologico. Lo schieramento volontarista ha come punto cardine dell’afflizione taylorista il fatto di

obbligare le persone a lavori stupidi e privi di motivazione, proponendo quindi una riorganizzazione del

lavoro con compiti più intelligenti e responsabili per i lavoratori. Il tutto è basato su due presupposti:

 Lavori più ricchi di contenuti intelligenti e responsabili procurano maggiore soddisfazione e

consentono una crescita della personalità di chi li compie. Ciò permette un maggiore

coinvolgimento dei soggetti nelle organizzazioni.

 La tecnologia consente di lavorare in modi differenti, questi vanno scoperti e sfruttati in modo da

rendere il lavoro più ricco del passato.

Lo schieramento tecnologico vede l’affiliazione tayloristica nell’erogazione continua di sforzo in condizioni

disagiate, superabile solo con la tecnologia.

2. La scala dei bisogni umani secondo A. Maslow

La scuola motivazionalista ha come caratteristica generale quella di imporre in termini favorevoli all’uomo il

rapporto tra organizzazioni e soggetti che vi lavorano. Il primo obiettivo di una organizzazione è quello di

favorire l’autorealizzazione sul lavoro, su questo punto poi devono essere giudicate, senza tralasciare però i

fini istituzionali. Per favorire le esigenze di autorealizzazione umana A. Maslow presentò una scala dei

bisogni umani. Dal livello più basso o più semplice sino al livello più alto o complesso, essi sono:

 I bisogni fisiologici (sopravvivenza immediata);

 Bisogni di sicurezza (sopravvivenza a lungo termine);

 Bisogni sociali (esistenza di un ambiente sociale gradevole);

 Bisogni dell’ego (aspirazione ad un riconoscimento sociale del proprio status);

 Bisogni di autorealizzazione (aspirazione ad un lavoro che arricchisca la dimensione psicologica

interiore dell’uomo).

Chi non ha ancora soddisfatto un bisogno collocato ad un dato livello non esperisce la necessità di

soddisfare un bisogno collocato ad un livello superiore. Per motivare la condotta umana occorre soddisfare

un elemento ancora non soddisfatto.

3. Chris Argyris: il conflitto tra individuo e organizzazione

Argyris è un motivazionalista e pone in evidenza il contrasto tra le esigenze dell’individuo e le quelle delle

organizzazioni. Argyris crede che la crescita psicologica dell’individuo consiste nel passaggio dallo stato di

infanzia a quello di maturità tramite trasformazioni fondamentali:

 Da uno stato di passività a uno di attività;

 Da uno stato di dipendenza da altri a uno di relativa indipendenza;

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 Da pochi e rituali modi di comportamento a una pluralità di modi;

 Da interessi vaghi, casuali e superficiali a interessi più profondi;

 Da prospettive di breve termine spesso legate esclusivamente al presente, a prospettive temporali

più lunghe;

 Da uno stato di posizione subordinata nella famiglia e nella società a una posizione di uguaglianza

se non di superiorità;

 Da una mancanza di consapevolezza di sé a una crescita di autocoscienza e di controllo su se stesso.

Il problema è che il modo in cui si impone di lavorare nelle grandi organizzazioni moderne impedisce lo

sviluppo di queste caratteristiche e condanna gli uomini a restare in uno stato psicologicamente regredito e

infantile. Il contrasto tra la logica di funzionamento delle organizzazioni formali e le esigenze di crescita

umana produce diverse conseguenze negative. Si sviluppano sensi di frustrazione e di fallimento, si fanno

progetti di brevissimo periodo, si diffondono stati di rivalità e di propensione al conflitto. Per uscire da

questa situazione bisogna ridefinire i compiti lavorativi, ma non dall’alto, bensì partendo da gruppi

informali di lavoro che si autogestiscono. Alla base di tutto è sempre il rapporto positivo tra soddisfazione

delle esigenze umane e livello qualitativo delle prestazioni umane. Argyris successivamente migliora la sua

nuova teoria chiamata ”apprendimento organizzativo”. Questa teoria presuppone l’esistenza

dell’apprendimento individuale e apprendimento organizzativo, a seconda che la correzione di un errore

resti o meno, esperienza dei singoli soggetti. L’apprendimento può essere di due tipi:

 Single-loop Learning: la scoperta e la correzione dell’errore consentono di mantenere gli aspetti

centrali della mappa cognitiva usata nell’organizzazione;

 Double-loop Learning: la scoperta e la correzione dell’errore conducono a modificare la mappa

cognitiva.

4. Frederick Herzberg: “igiene” e motivazione

Le due tesi motivazionaliste di Argyris e Maslow non tengono conto delle vie di mezzo, proponendo modelli

troppo universalistici. Alcuni individui ad esempio non aspirano a una crescita psicologica dell’ego e non

possono essere obbligati a raggiungerla. Herzberg si occupò di trovare “generatori” autonomi di

motivazioni al lavoro. Da delle ricerche effettuate, evidenziò che i lavoratori erano soddisfatti dei contenuti

del lavoro, mentre erano insoddisfatti per l’ambiente di lavoro e per la loro remunerazione. Herzberg

definisce i “fattori igienici” e “fattori motivazionali”. I primi riguardano condizioni esterne al lavoro, come

l’ambiente fisico, la remunerazione, l’ambiente sociale. I secondi riguardano il contenuto del lavoro, la

capacità di procurare una crescita psicologica della personalità di chi lavora. Solamente i fattori

motivazionali possono realmente aumentare la soddisfazione. In base questi due tipi di fattori, si sono

individuati due relativi ricercatori: “ricercatori di motivazione” e “ricercatori di igiene”. I primi sono

soddisfatti in base ai fattori igienici, mentre i secondi in base ai fattori motivazionali. I ricercatori di igiene

sono gli unici che possono arrivare a una soddisfazione. Il tipo “monastico” invece definisce chi non

appartiene a nessuna delle due categorie. 14

4.1 I requisiti della crescita psicologica

Le motivazioni al lavoro sono definite da Herzberg come crescita psicologica, che può essere raggiunta

soddisfacendo alcune condizioni riguardanti l’esecuzione del lavoro elencate di seguito:

 Ampliamento della conoscenza: per tenere viva l’intelligenza bisogna continuamente apprendere

nuove nozioni sia teoriche che pratiche;

 Aumentate relazioni nell’ambito delle cose conosciute. La conoscenza non deve restare

manualistica.

 Creatività che non deve limitarsi agli aspetti più spettacolari e originali del lavoro, ma va diffusa in

qualsiasi conoscenza, comprensione e decisione dell’individuo;

 Efficacia in condizioni di incertezza, ossia la capacità di decidere autonomamente in situazioni

particolari;

 Crescita reale: la crescita psicologica deve riguardare le azioni compiute dall’individuo come tale, e

non da altri individui con i quali il primo si identifica;

 Principio di individuazione: la crescita psicologica deve riguardare l’individuo parte della società e

l’individuo parte dell’organizzazione di pari passo.

Il premio per un lavoro ben fatto non è l’aumento del salario, ma l’affidamento di un nuovo lavoro più

difficile, che richiede più talento del primo.

5. Motivazioni, leadership ed efficienza

Lavori ricchi di contenuto e leadership non autoritaria sono anche una soluzioni conveniente alle imprese

perché migliorano il clima interno, diminuiscono assenteismo, turnover e conflitti, favoriscono prestazioni

migliori. Una leadership democratica è più utile ai fini dell’efficienza rispetto a una leadership autoritaria o

permissiva. Con studi successivi si dovette ammettere però l’impossibilità di trovare un nesso tra contenuti

del lavoro e stile di leadership.

6. Rensis Likert e gli stili di leadership

Likert cerca di risolvere questo dilemma, confutando la tesi che il maggior rendimento dipenda sempre e

unicamente dalla soddisfazione dei dipendenti e dal loro atteggiamento favorevole all’azienda. Per quanto

riguarda il taylorismo, esso è considerato adatto a lavori ripetitivi, tuttavia per altri casi, dove è richiesta

creatività, responsabilità e iniziativa, non può essere considerato altrettanto adatto. Likert si dedica

all’analisi di questi tipi di lavori, scoprendo che il rendimento è tanto maggiore quanto:

 Minore è la pressione esercitata dall’alto per ottenerlo;

 Il controllo gerarchico è più distaccato;

 Le reazioni in caso di errore non sono punitive, ma improntate a una comprensione “amichevole”.

Fondamentale è l’arrivo delle comunicazioni, che non devono giungere solo dall’alto, come afferma la

scuola classica, ma anche dal basso verso l’alto, con le quali i sottoposti possano influenzare le decisioni dei

capi. L’equilibrio tra responsabilità e partecipazione si connette all’uso di una potente motivazione che ò il

bisogno di autorealizzazione. Anche il modello tradizionale punta sull’autorealizzazione ma in termini

economici e individualistici. Nel modello partecipativo, Likert propone dei gruppi di lavoro, non competitivi

e leali tra loro. Questi gruppi devono essere collegati tramite i cosiddetti perni connettori, che

appartengono a due gruppi contemporaneamente sovrapposti in modo gerarchico. I perni connettori

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permettono di raggiungere due obiettivi: la specializzazione dei gruppi e al contempo la loro

interconnessione reciproca, grazie al continuo scambio di comunicazione e influenza reciproca. Questo

modello rappresenta però una possibilità teorica estrema di management democratico e partecipativo.

L’osservazione nella realtà porta Likert a individuare quattro modelli di management:

 Autoritario-sfruttatorio;

 Autoritario-benevolo (o paternalistico);

 Consultivo;

 Partecipativo di gruppo (quello che lui ha proposto);

Ogni modello possiede caratteristiche differenti, si parte da un modello autoritario-sfruttatorio che poi con

l’aumento della democrazia si trasforma in partecipativo. Il problema delle organizzazioni secondo Likert è

appunto questo passaggio di democraticizzazione. La pluralità dei modelli di leadership viene approfondita,

concludendo che modelli più autoritari raggiungono livelli di rendimento elevati nel breve periodo che poi

tendono a stabilizzarsi e in alcuni casi, a decrescere. I modelli partecipativi invece hanno livelli di

rendimento inferiori a quelli autoritari nel breve periodo, ma superiori nel lungo periodo.

7. Osservazioni conclusive

Il discorso motivazionalista non convince molto, anche se per le teorie in opposizione al modello classico è

sicuramente all’avanguardia. Un aspetto che non viene analizzato è l’impatto della tecnologia nelle

organizzazioni. Inoltre la teoria motivazionalista è più riferita alla classe dirigenziale, dove sarebbe

maggiormente applicabile. Le teorie motivazionaliste spiegano la psicologia dei soggetti e delle dinamiche

sociali, dimenticandosi dell’impersonale durezza delle logiche organizzative.

5. Tecnologia e pluralità delle forme industriali

1. Superamento pratico e superamento concettuale del taylorismo

Il superamento dell’afflizione taylorista si è avuto più grazie alla tecnologia che non grazie a programmi

volontaristici di arricchimento delle mansioni, ma non si deve negare l’importanza di quest’ultime.

Superamento del taylorismo significa abbandonare l’idea che quel modello abbia una validità universale e

canonica; che sia il passaggio obbligato per l’efficienza di qualsiasi lavoro; che rappresenti il culmine di ogni

campo del lavoro organizzato. Superare il taylorismo significa considerare altre situazioni dove vengono

applicati modelli differenti, soluzioni da considerare legittime inserite in logiche diverse. Si parla di

superamento pratico del taylorismo quando ci si riferisce all’organizzazione del lavoro in fabbrica, mentre si

parla di superamento teorico quando si mette in dubbio la validità universale del modello taylorista.

2. Alain Touraine: tecnologia ed evoluzione del lavoro

Il centro degli studi di Touraine nel 1955 fu l’impatto della tecnologia su uno specifico settore industriale,

che ha contribuito a modificare il sistema di fabbrica e il lavoro operaio. La ricerca di Touraine si svolse

all’interno degli stabilimenti Renault. La particolarità di questa fabbrica era la possibilità di notare in unico

stabilimento varie fasi storiche di situazioni lavorative che si sono succedute nel tempo. Touraine osserva

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l’evoluzione tecnologica dell’automatismo, ossia nella tendenza a incorporare nelle macchine delle

lavorazioni che in precedenza erano direttamente eseguite dall’uomo. Tutta l’analisi è scandita in tre fasi:

 Fase A: Il vecchio sistema di lavoro, caratterizzato dal lavoro qualificato di fabbricazione richiesto

dalle macchine universali;

 Fase B: il periodo di transizione caratterizzato dallo sviluppo di macchinismo e del lavoro non

qualificato di alimentazione delle macchine;

 Fase C: la fase dell’automatismo e dell’eliminazione del lavoro direttamente produttivo;

2.1 Fase A

Questa è la fase della diffusione delle macchine polivalenti universali, azionate mediante comando elettrico

che permettono lavorazioni di serie limitate e intercambiabili. Una gran parte del tempo quindi era

dedicata alla regolazione dei macchinari. L’operaio in questa fase interviene manualmente per evitare o

riparare guasti, adattare o migliorare il lavoro della macchina. In questa fase gli operai apprendono il

mestiere in modo empirico, e successivamente fanno da maestri per chi deve iniziare a imparare e così via,

ciclicamente. Si ottenevano così gruppi naturali di lavoro attorno alle figure più esperte. La dirigenza

interviene poco nella produzione, viene lasciato ampio margine agli operai. L’unico punto di comunicazione

tra dirigenza e operai è il caporeparto, che ha il potere di assumere, licenziare e di punire.

2.2 Fase B

In questa fase si nota il passaggio dalle macchine universali polivalenti, a macchine monovalenti,

specializzate nell’eseguire poche operazioni, spesso una sola. Questi macchinari rendono meno qualificato

l’operaio, e più semplice la loro gestione. Il lavoro diventa sempre più semplice e monotono, con tempi

ridotti, a causa dell’introduzione del nastro trasportatore. I gruppi naturali vengono sostituiti da rapporti

informali, all’interno di una organizzazione basata su criteri scientifici. Si assiste a una diversificazione di

livelli e mansioni, in base alla divisione tecnica del lavoro ma non solo. Gli operai divisi erano più facilmente

controllabili, nascono i capisquadra e i capireparto perdono il loro controllo soggettivo.

2.3 Fase C

Il lavoro che è stato scomposto nella fase B viene ripreso da macchinari che eseguono le operazioni al posto

delle persone. Gli operai non sono più una parte finale dei macchinari, ma tornano a prenderne il comando,

ribaltando nuovamente la situazione. Gli automatismi ebbero l’effetto di eliminare molti posti di lavoro, ma

come detto, di far riprendere il controllo dei macchinari agli operai. In questa fase, diminuiscono gli addetti

alla produzione e aumentano gli addetti alla manutenzione, controllo tecnico e riparazione. Se nella fase B

un guasto era l’unico modo per riposarsi, nella fase C avviene il contrario. Gli operai erano quasi sempre

annoiati, ma quando si verificava qualche rottura, dovevano lavorare freneticamente per ripararla. In

questa fase riprendono i rapporti umani tra capi e sottoposti.

3. Alcune questioni teoriche sollevate dalla ricerca

Il taylorismo non è un modello universale e definitivo, ma la risposta organizzativa a una determinata fase

storica. A livello teorico i modelli proposti da Touraine sono completi, il termine di uno non conduce alla

mera decomposizione del modello stesso, ma alla formulazione di uno nuovo. A livello empirico però

Touraine osserva che i vari modelli possono coesistere in un dato momento come residuo di un epoca

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passata e come anticipazione di un epoca a venire. La tecnologia è il motivo dei cambiamenti immediati e

necessari nell’organizzazione del lavoro che causa elevati costi umani.

4. Robert Blauner: l’alienazione operaia da costante del capitalismo a variabile della tecnologia

Anche Blauner esamine il rapporto tra innovazione tecnologica e condizioni del lavoro operaio, basandosi

però sull’analisi della condizione operaia in quattro differenti settori industriali americani: grafico,

meccanico, tessile e chimico. Blauner riprende il concetto di alienazione di Marx, usato per definire la

condizione operaia del regime capitalistico dove gli operai:

 Non possiedono gli strumenti di produzione né possono intervenire sulle decisioni riguardanti l’uso

di quegli strumenti;

 Non possiedono il prodotto del loro lavoro per il quale il capitalista paga un salario inferiore al reale

valore dei beni prodotti;

 Non controllano il processo di produzione che impone dall’esterno ritmi e modalità di lavoro;

 Non comprendono più la globalità di questo processo perché il crescente macchinismo industriale e

la progressiva divisione del lavoro li obbligano a mansioni sempre più settoriali e dequalificate;

 Sono alla mercé delle logiche di mercato per quanto riguarda la sicurezza del posto di lavoro e alla

mercé del capitalista e della gerarchia di fabbrica per l’utilizzo della forza lavoro.

Nella tradizione marxista l’alienazione denota la falsa coscienza della propria condizione sociale, che gli

apparati politici e culturali cercano di infondere nella classe operaia, ossia l’accettazione della propria

condizione subalterna a causa di un ordine immutabile, che prevede una classe dominante e una

subalterna. Blauner va oltre la teoria marxista individuando quattro dimensioni dell’alienazione, oltre al

legame con il capitalismo:

 Mancanza di potere: La tecnologia comanda gli operai;

 Assenza di significato: è fondamentale avere una visione globale del prodotto, lavorando su un

prodotto unico e non standardizzato, completo e non parcellizzato;

 Mancanza di integrazione e di appartenenza a una comunità industriale: necessità di rapporti

umani più intensi;

 Autoestraniazione: mancanza di coinvolgimento rispetto al proprio lavoro.

4.1 La differente distribuzione di alienazione e di libertà nel mondo del lavoro

Blauner considera la libertà come contrario di alienazione. L’alienazione si presenta in ogni lavoro in misura

diversa: il settore grafico è quello in cui si riscontra meno. In questo settore è necessaria destrezza, libertà

di movimento e autocontrollo di produzione e tempi di lavoro. Si ha una certezza di impiego e si lavora in

aziende di piccole dimensioni. Maggiore alienazione si riscontra nel settore tessile, dove c’è una

maggioranza di manodopera femminile. Nel settore tessile non vi è possibilità di carriera e c’è forte

incertezza di impiego, bassi salari e forte controllo gerarchico. Tutti questi aspetti alienatori sono smussati

dalla presenza di una forte integrazione sociale. Il settore dove è presente maggiore alienazione è quello

meccanico e automobilistico, ogni punto esaminato da Blauner tocca i valori massimi. L’unico punto

positivo sono i salari mediamente più elevati. L’alienazione diminuisce nel settore chimico, dove l’elevata

qualificazione professionale sfocia in abilità tecniche per interventi su macchinari complessi e non su lavori

manuali. In questo settore sono presenti legami interpersonali.

18

6. Nuove professionalità e consenso operaio

1. Verso la società dei servizi. Ripercussioni sulla ricerca sociale

Nell’ultimo quarto del XX secolo, nei paesi più avanzati, il passaggio da una società industriale a una società

di servizi provoca una svolta nella sociologia industriale. Si evidenzia la pluralità di realtà differenti dal

taylorismo, dando sempre meno spazio alla questione industriale in quanto tale. Tale passaggio porta al

primo posto il settore terziario influenzando così la produzione industriale dove:

 Aumenta la componente terziaria, tecnica e impiegatizia, della manodopera e si contrae la

componente operaia;

 Tecnologia e conquiste sociali attenuano le specificità delle condizioni di lavoro operaie;

 Diminuiscono i lavori manuali tradizionali duri e faticosi, oppure vengono trasferiti in paesi

sottosviluppati;

 Riduzione della manodopera causata dagli automatismi.

Nuovi dibattiti iniziano a prendere piede, riguardanti la deindustrializzazione e il declino industriale, la

riduzione degli orari di lavoro come alternativa ai licenziamenti, glie effetti della tecnologia informatica

sulle nuove condizioni di lavoro, frantumazione dei sindacati, rischio di catastrofi tecniche e ambientali. Si

passa quindi dalla sociologia dell’industria alla sociologia dell’organizzazione, basata su modelli generali

astratti perlopiù distinti in organizzazioni volte o non volte al profitto.

2. Da Braverman a Burawoy: coercizione e consenso nella Labour Process Theory

Lo studio di Braverman è basato sull’impoverimento dei contenuti del lavoro causato dal taylorismo, in

particolare dall’idea di divisione tra progettazione ed esecuzione del lavoro. Un altro autore, Burawoy,

parte dall’analisi di Marx secondo la quale, la fabbrica capitalistica è incentrata sul prelievo del surplus del

lavoro subalterno. Burawoy pensa che la logica dello sviluppo del capitale non consiste nel dividere e

controllare sempre più il lavoro umano, come afferma Braverman ma nell’assicurare ed oscurare il prelievo

del surplus. Burawoy facendo una comparazione tra feudalesimo e capitalismo, evidenzia come nel primo

caso il surplus doveva essere ceduto al padrone della terra in maniera predeterminata e trasparente,

mentre nel capitalismo il surplus non è predeterminato, è oscurato. Non è ben definita la quota di surplus

che va al capitale dalla quota dei salari. Man mano che il capitalismo si evolve si cerca di assicurare e

oscurare in maniera maggiore il prelievo di surplus. Se nel capitalismo concorrenziale dell’ ‘800 questo

meccanismo era basato sulla coercizione, il nuovo capitalismo monopolistico lo fa diventare un

meccanismo politico basato sul consenso dei lavoratori al prelievo del surplus, tramite la perdita della

percezione della connessione tra quanto si produce, quanto si riceva e quanto l’impresa ci guadagna.

3. Alle radici del consenso operaio. I “giochi di produzione”

Il consenso operaio dipende dalle politiche di produzione dell’azienda. I giochi di produzione analizzati da

Donald Roy consistevano nell’autoregolazione degli operai del confronto tra guadagno e sforzo giudicato

necessario ad eseguire il lavoro. Il tutto era basato sul making out, che consisteva nel raggiungere un

obiettivo di produzione nel più breve tempo possibile, in modo tale da poter stare a braccia conserte sino

alla fine del turno. Vinceva chi riusciva a riposarsi il più a lungo possibile dopo aver svolto il proprio lavoro.

19

 Il making out non nasce dall’adesione al volere dell’azienda che i dipendenti lavorino il più a lungo

possibile, ma dagli spazi di libertà loro concessi. Tale pratica è condivisa da operai e capi officina, in

quanto unico modo efficace per impiegare gli operai;

 Il making out si può verificare nei lavori qualificati e non qualificati, l’importante è che venga

stabilito un obiettivo plausibile. In caso contrario gli operai, sapendo di non riuscire a raggiungere

tale obiettivo se la prendono comoda, come afferma Taylor;

 Se l’azienda diminuisce i tempi per raggiungere l’obiettivo di produzione o trascura possibili

impedimenti tecnici, si opera uno sfruttamento e boicottaggio del making out.

 Il making out è un fenomeno ambivalente, da un lato è l’unico modo per l’azienda di tenere gli

operai occupati volontariamente nel lavoro, dall’altro lato è un modo di rivalsa degli operai contro

un lavoro duro, ingrato e pericoloso.

4. Trent’anni di making out

Trent’anni dopo l’analisi di Donald Roy, Burawoy afferma che tutto è cambiato, I salari sono aumentati,

specialmente la componente fissa, per cui le variazioni del cottimo sono minori di un tempo. L’importanza

della gerarchia diminuisce, i capisquadra sono più indulgenti e gli operai sono meno controllati. Tutto ciò

aumenta le possibilità di attrito tra operai, in quanto il lavoro diviene più individualistico.

5. Altri fattori di consenso: mercato interno del lavoro e consolidamento dello Stato interno

Burawoy esamina in seguito altri due elementi delle politiche di produzione. Il primo è il “mercato del

lavoro interno” che consiste nei meccanismi che regolano domanda e offerta di lavoro, riguardanti

spostamenti all’interno dell’impresa. Lo sviluppo di un mercato interno provoca l’allungamento

dell’anzianità aziendale, che porta alla possibilità di trovare impieghi migliori all’interno dell’azienda e la

difficoltà a trovare posti migliori al di fuori di essa. Il secondo elemento è il consolidamento dello Stato

interno, l’insieme delle istituzioni che organizzano, trasformano e reprimono i conflitti riguardanti i rapporti

di produzione. Questo secondo elemento ha portato alla formazione di uno Stato di diritto che:

 Presuppone la parziale partecipazione dei rappresentanti dei lavoratori alla gestione dell’impresa;

 Ha per scopo la contrattazione collettiva in base a procedure e pratiche consolidate;

 Fornisce ai lavoratori una “cittadinanza” industriale con obblighi e diritti contrattualmente definiti.

Lo Stato interno, è una forma di legittimazione dal basso, capace ci risolvere i conflitti grazie alle sue regole

e di produrre consenso.

6. Problemi aperti e limiti nell’analisi di Burawoy

La fabbrica descritta da Burawoy appartiene ad una fase produttiva in declino. Da un lato la tecnologia

automatizzata sostituisce quella della meccanizzazione, dall’altro la “produzione snella” sostituisce il

tradizionale impianto fordista. L’insieme di queste condizioni impone che il making out non sia più

tecnicamente possibile, perché le quantità di produzione sono prestabilite dalle cadenze delle macchine.

7. I “nuovi concetti di produzione” nell’analisi di Kern e Schumann

Kern e Schumann credono che le recenti innovazioni tecnologiche favoriscono una riqualificazione

professionale generalizzata. Essi negano quindi la tesi di Braverman del degrado crescente del lavoro

20

umano. I due autori pensano che il capitale sia indifferente di fronte alle ripercussioni che la tecnologia

provoca nel lavoro. Le nuove tecnologie permettono di porre fine alla divisione tra programmazione ed

esecuzione del lavoro. Inoltre l’introduzione dell’automazione permette l’eliminazione di forza lavoro, da

sempre individuata la causa dei rallentamenti produttivi per i contrasti che potevano nascere al suo

interno.

8. I limiti all’ottimismo dei “nuovi concetti di produzione”

Il progresso tecnologico porta inevitabilmente alla perdita di manodopera che nel tempo non potrà più

essere recuperata. Da un lato la tecnologia migliora le condizioni lavorative, ma dall’altro restringe il

numero di coloro che possono beneficiare di tali migliorie. I vincitori di questa contrapposizione sono i

giovani operai qualificati, mentre escono sconfitti i lavoratori più anziani e meno qualificati, ma anche quelli

con qualifiche che non sono più necessarie nei nuovi processi produttivi.

7. Nel post-fordismo: specializzazione flessibile, produzione snella e fabbrica modulare

1. Alternative storiche al fordismo: le tesi della “specializzazione flessibile”

Piore e Sabel segnano l’avvento del post-fordismo. Il fordismo nasce con l’adozione di Ford della catena di

montaggio semovente nella sua industria automobilistica e riguarda in generale grandi fabbriche,

produzione di massa di beni standardizzati e salari elevati. Intorno agli anni ’70 questo modello entra in

crisi, lasciando spazio ad un altro modello post-fordista basato sulla flessibilità dei processi produttivi e

dell’impiego della manodopera. Il taylorismo è un modello organizzativo che rientra in uno più ampio, il

fordismo. Piore e Sabel propongono la possibilità di un nuovo modello organizzativo basato su un sistema

specializzato e flessibile di piccole e medie imprese. Secondo Piore e Sabel la principale differenza tra

piccola e grande industria consiste nel fatto che la piccola impresa garantisce una produzione flessibile e

articolata in piccoli lotti (cioè non in serie), mentre la grande impresa fordista, può effettuare una

produzione rigida e di massa che non va incontro alle esigenze dei consumatori. La piccola impresa

garantisce una qualità della vita e del lavoro nettamente superiore alla qualità offerta dal modello fordista.

Il lavoro operaio nella piccola industria è più ricco di opportunità professionali e meno anonimo rispetto

alla grande industria, inoltre è situato in distretti industriali composti da piccole imprese che producono

beni consimili dove:

 Le imprese proliferano per imitazione attraverso una micro-imprenditorialità diffusa;

 Esiste una fitta regolazione formale e informale dei rapporti di concorrenza e di tutela degli

interessi collettivi;

 Funzionano istituzioni politico-sociali di controllo e di sviluppo delle capacità tecniche, produttive,

innovative, ecc, considerate patrimonio collettivo del distretto e non solo delle singole aziende.

Ovviamente sono state mosse delle critiche a questa positività del modello della piccola industria, come ad

esempio il fatto che non esiste alcuna prova della teoria che “piccolo è sempre bello” e inoltre per alcuni

comparti produttivi a forte domanda è inevitabile una produzione di massa.

2. La scoperta del modello giapponese 21

Il modello giapponese alimentò il dibattito del post-fordismo dimostrando che:

 La produzione flessibile può essere attuata anche in seno a grandi imprese, correggendo la tesi di

Piore e Sabel secondo cui essa è una prerogativa della piccola impresa;

 Su può uscire dal taylorismo non soltanto attraverso la via “neo-artigianale” di Kern e Schuman, ma

anche tramite la depurazione del taylorismo da aspetti gerarchico-burocratici, coinvolgendo

maggiormente gli operai;

 La cooperazione e la fiducia reciproca sono fattori fondamentali di successo sia nei rapporti

impresa/dipendente sia impresa-madre/imprese fornitrici.

Il modello giapponese nasce dalla “rinascita” della piccola e obsoleta fabbrica Toyota. Per competere con la

produzione di massa il dirigente Tajichi Ohno improntò la fabbrica sulla variazione quasi giornaliera, della

produzione. Gli allestimenti veloci necessari a tale scopo, portarono all’eliminazione della distinzione tra

operai addetti all’allestimento e operai addetti alla manutenzione. Il frequente cambio di produzione

permetteva di non predisporre spazi per magazzini, perché non era necessario accumulare riserve di

materiale. Il materiale doveva essere fornito giusto in tempo per la lavorazione. La produzione di piccoli

lotti permetteva di seguire le variazioni di mercato e le personalizzazioni dei clienti, inoltre si otteneva una

produzione di qualità, bloccando la produzione ogni qual volta si verificasse qualche difetto. Il MIT nel 1991

affermò l’universalità del modello, definendolo come “produzione snella”.

3. I tratti essenziali del modello giapponese

3.1 La centralità del Just-in-time

Il modello JIT è un sistema in grado di garantire la continua e perfetta simmetria tra l’offerta dei beni

prodotti e la domanda che proviene dal mercato. La produzione JIT permette la produzione in serie di

modelli differenziati con aggiustamenti continui alla domanda che “tira” la produzione. Il modello JIT

presuppone:

 L’eliminazione delle risorse ridondanti, considerate spreco;

 Il coinvolgimento dei dipendenti nelle decisioni riguardanti la produzione;

 La partecipazione dei fornitori;

 La ricerca della Qualità Totale;

3.2 L’officina minima sostituisce l’officina ridondante

Il modello fordista basato sull’abbondanza di scorte, garantisce una produzione regolare e costante, il

modello giapponese opta invece per la “produzione snella” basato su meno spazi, meno scorte, meno

addetti, tecnologie più frugali, brevi tempi di allestimento. Ogni elemento superfluo è uno spreco.

L’attenzione allo spreco è la base del modello JIT, esso permette infatti tempi di allestimento molto brevi e

permette di utilizzare macchinari frugali, non arretrati, che permettono un facile apprendimento e

manutenzioni dilazionate nel tempo, molto più che nel modello fordista.

3.3 Il coinvolgimento dei dipendenti sostituisce la divisione burocratica del lavoro

Nel modello giapponese le mansioni hanno confini poco precisi e i dipendenti sono sollecitati a partecipare

alle decisioni riguardanti la produzione. La manifestazione più evidente di ciò è la possibilità dei dipendenti

22

di fermare la produzione in caso di anomalie o difetti. Il coinvolgimento dei dipendenti si manifesta anche

in altri aspetti:

 La polivalenza delle capacità professionali che consente l’interscambio di posizioni all’interno del

gruppo di lavoro. È diffusa l’abitudine di “darsi una mano” in caso di difficoltà;

 La flessibilità delle squadre di lavoro che adattano la propria consistenza numerica e la propria

strutturazione interna alle variazioni dei compiti e del flusso produttivo;

 L’impegno nel miglioramento produttivo a piccoli passi, tramite il coinvolgimento di tutti (kaizen).

La grande abilità e disponibilità dei dipendenti giapponesi garantiva il coordinamento orizzontale, forma

alternativa a quella gerarchica. Il coordinamento orizzontale richiede:

 L’interiorizzazione nei singoli reparti di obiettivi coerenti con l’obiettivo globale dell’impresa;

 L’autonomia di ogni reparto nell’individuare e affrontare i propri problemi interni;

 L’integrazione delle capacità possedute dai membri del gruppo in modo da consentirne l’uso

efficace di tutta l’informazione disponibile localmente.

3.4 La collaborazione con i fornitori sostituisce il principio del divide et impera

Mentre nel modello fordista le imprese ponevano i fornitori in posizione subordinata, nel modello

giapponese i fornitori erano di vitale importanza per l’azienda, infatti non venivano selezionati sulla base

dei costi ma sulla collaborazione con l’impresa madre a lungo termine. Si crea così una fitta rete di micro

imprese che solitamente sono ubicate non distanti dall’impresa madre, anche per favorire il modello JIT.

3.5 L’obiettivo della Qualità Totale sostituisce il primato della quantità

La Qualità Totale è l’obiettivo del modello giapponese e va ricercata in ogni fase produttiva, dall’ideazione

del prodotto, alla scelta del materiale, alla costruzione, alla consegna. In questo modo diminuiscono gli

addetti ai collaudi finali, impiegando maggior forza lavoro nel comparto più produttivo. La qualità non è

riferita soltanto alla mancanza di difetti nel prodotto, ma anche all’assenza di sprechi, senza costi aggiuntivi

che possono essere eliminati. Qualità equivale ad essenzialità.

4. Le intrinseche ambiguità del modello giapponese: con quali limiti è esportabile?

Il sistema JIT è efficientissimo se tutto funziona al meglio, ma se sorgono problemi diventa fragile. Questo

sistema implica quindi molta dedizione al lavoro e molta collaborazione, che nel tempo potrebbe diventare

un insopportabile peso per la manodopera a causa di un sovraccarico delle mansioni.

5. La via occidentale alla produzione snella: una ricerca alla Fiat Auto

Esportare il modello giapponese in occidente non è cosa semplice, le industrie automobilistiche europee

che hanno intrapreso questa strada hanno alcuni elementi comuni:

 L’esteso uso di tecnologie avanzate che consentono di evitare o almeno attenuare lo sfruttamento

intensivo della manodopera praticato in Giappone;

 La ricerca di accordi con il sindacato per il coinvolgimento consensuale della manodopera in

proposte di miglioramento;

 Il ricorso a forme di organizzazione modulare della produzione, adatte a gestire con a necessaria

rapidità e flessibilità le anomalie di processo e di prodotto;

23

 Sensibili miglioramenti nei valori tipici di produzione snella (tempi di allestimento, scorte, tempi di

attraversamento) sebbene si resti molto lontani dal modello giapponese.

Bonazzi, eseguendo una ricerca in Fiat Auto, ha potuto constatare che il modello fordista può essere

superato in due vie: la via occidentale che privilegia la tecnologia e la via giapponese che privilegia

l’organizzazione. Secondo questa affermazione si ottengono 4 tipi di organizzazione:

Tecnologia

Bassa Alta

FORDISMO FABBRICA AD ALTA

Grassa AUTONOMAZIONE

(post-fordismo)

Produzione MODELLO FABBRICA INTEGRATA

Snella GIAPPONESE (post-fordismo snello)

(Toyotismo)

Questo grafico mostra come la Fiat sia arrivata alla Fabbrica integrata, superando gli effetti della Alta

Automazione (avveniva un uso disorganizzato della nuova tecnologia), dove sono presenti sia lo

snellimento organizzativo che le tecnologie più avanzate. La Fiat comprese che l’Alta Automazione non

poteva da sola, migliorare la qualità del prodotto, bisognava quindi unirla alla riscoperta della centralità del

lavoro umano, delegando più responsabilità al basso e chiedendo il coinvolgimento degli operai. In sintesi,

mentre la produzione snella della Toyota ha puntato prima sulla qualità degli operai e poi sulla tecnologia,

la Fiat ha puntato prima sulla tecnologia e poi sulla qualità degli operai.

6. Oltre la produzione snella: dalla Fabbrica Integrata alla Fabbrica Modulare

Bonazzi continua a studiare il modello integrato della Fiat Auto partendo dalla sostituzione delle vecchie

squadre di produzione dell’epoca fordista con le Unità Tecnologiche Elementari (UTE). Queste funzionavano

come delle mini fabbriche capaci di svolgere in autonomia i compiti assegnati, potendo così affrontare

eventuali imprevisti senza bisogno di aiuti esterni. L’evoluzione di questa situazione porta poi alla

formazione di una fabbrica modulare, dove fabbriche e uffici che prima facevano parte di una sola impresa,

si trasformano in una sorta di condomini di più imprese che convivono impegnandosi in progetti comuni.

Questo è l’effetto di due tendenze:

 La compresenza nel medesimo bene di componenti sempre più sofisticate frutto di tecnologie e

competenze eterogenee tra loro (l’informatizzazione dell’automobile);

 La necessità di invertire la tendenza alla decrescente redditività dei capitali investiti.

Per aumentare la redditività si cercò di concentrarsi sulle attività di propria competenza essenziale,

demandando le altre attività ad imprese che le reputino proprie competenze essenziali. Queste imprese

garantiscono così maggiore economicità, qualità e miglioramento tecnologico.

24

7. Conclusioni: oltre il taylorismo e oltre il fordismo

Sino a qui si e parlato di come superare il taylorismo e la sua presunzione di modello universale,

successivamente si è cercato di comprendere come poter umanizzare il taylorismo. Infine si è discusso di

non più del fordismo in sé, ma del post-fordismo, con il modello giapponese e il modello di fabbrica

integrata. Prima di terminare l’argomento sulla Questione Industriale, bisogna precisare il rapporto tra

fordismo e post-fordismo e tra fordismo e taylorismo. Taylorismo

Fordismo Sì No

1. Taylor-fordismo classico (grande

Sì 2. Fordismo post-taylorista (Volvo)

impresa del ‘900) 4. Post-taylorismo post fordista

3. Taylorismo Post-fordista (servizi

No (modello giapponese, fabbrica

taylorizzati es. MacDonald) modulare, ecc.)

25

PARTE II

La questione burocratica: funzioni e strategie

8. Max Weber: la burocrazia come apparato del potere legale

Di seguito verrà illustrato il contributo che Max Weber diede allo studio della burocrazia amministrativa in

quanto apparato tipico del potere legale.

1. La “sociologia comprendente”. Oggetto e strumenti della ricerca sociologica

Weber si occupò del dibattito tra positivisti sociali e storicisti, definendo così una sua linea di pensiero, che

si discosta sia dall’idea positivista di un approccio naturalistico teso a individuare leggi universali che

regolassero lo sviluppo della società, sia dall’approccio storico che al contrario non presupponeva

l’esistenza di leggi universali. L’oggetto della sociologia è per Weber l’agire dotato di senso. Lo scopo della

sociologia è comprendere e spiegare l’agire sociale di una o più persone cercando di ottenere conclusioni

oggettive. Comprendere significa spiegare il senso di un dato agire umano, spiegare significa trovare le

cause che hanno portato a quell’agire. Comprendere e spiegare fanno parte di un processo unico, la

“spiegazione comprendente”, dove le relazioni di causa diventano anche relazioni di senso. La spiegazione

comprendente non si avvale soltanto del metodo individualizzante (usato dagli storici) ma anche del

metodo generalizzante, ossia del metodo che consente giudizi generali.

2. L’agire dotato di senso

I fondamenti determinati dall’agire dotato di senso sono:

 L’agire razionale rispetto allo scopo. Il soggetto agisce in un modo che egli reputa razionale al fine

di conseguire un determinato scopo nel mondo esterno. Ciò suggerisce un idea di metodicità e

neutralità affettiva. Si prendono decisioni in base a freddi calcoli costi/benefici.

 L’agire razionale rispetto al valore. Il soggetto agisce in base a valori etici, religiosi, morali, senza

tener conto delle eventuali conseguenze derivanti.

 L’agire affettivamente. Il soggetto agisce in base a impulsi, emozioni, stati d’animo. Il senso

dell’agire non è collegato ad alcun risultato da raggiungere e tantomeno a un valore da

testimoniare. Il soggetto agisce senza razionalità per soddisfare un bisogno collera, vendetta, gioia.

 L’agire tradizionalmente. Il soggetto agisce in base a un’abitudine. Si compiono degli atti perché si è

abituati a compierli.

Questi tipi di agire non sono distinzioni di comportamenti reali, ma solo distinzioni analitiche che

permettono di verificare il grado di appartenenza di un comportamento a uno dei modi di agire. Essi sono

dei tipi ideali di azione, quasi sempre mescolati tra di loro nel comportamento di un soggetto.

3. Il tipo ideale

Il tipo ideale sono soltanto delle costruzioni mentali: punti di riferimento che il ricercatore costruisce a suo

rischio per potersi accostare alla realtà e conferirle dall’esterno un senso intelligibile seppur limitato. Un

tipo ideale consiste in un procedimento di astrazione che:

 Seleziona entro la molteplicità dei dati empirici gli elementi che appaiono caratterizzanti;

 Trascura gli elementi che appaiono accidentali o irrilevanti;

26

 Collega fra di loro gli elementi selezionati, li accentua e li coordina in un quadro che deve essere

internamente coerente e privo di contraddizioni.

 P

4. Procedimenti concreti di costruzione del tipo ideale

Weber basa la costruzione di un tipo ideale tramite una precisa elencazione dei requisiti sociali che a suo

parere costituiscono le caratteristiche peculiari del modello in questione. Il tipo ideale di Weber è basato

sulle condizioni economiche e tecniche che rendono o hanno reso possibile la comparsa storica delle realtà

poste come tipo ideale. Inoltre è basato sulle implicazioni che derivano per tutti i soggetti interessati, a

livello di conseguenze sociali ed economiche. Si arricchisce così il tipo ideale partendo da considerazioni

puramente logiche e formali, che ne definiscono la cornice astratta, giungendo a connotazioni sempre più

specifiche di ordine tecnico, culturale, psicologico sull’agire sociale dei soggetti viventi in condizioni

riconducibili a quel tipo.

5. I tre tipi puri del potere legittimo

Weber definisce il potere come la possibilità per qualsiasi comando di trovare obbedienza da parte di un

determinato gruppo di uomini. Ogni potere può essere studiato partendo soltanto dalle relazioni specifiche

di comando e di obbedienza che legano tra loro date persone, avendo cura di determinare anche le

condizioni e le circostanze in cui si attiva il rapporto di potere. Il potere necessita di un apparato

amministrativo di uomini di fiducia, che servano da tramite tra superiore e sottoposti. Ogni potere richiede

di essere legittimato, e che i sottoposti credano nella sua legittimità. Weber definisce in base a questo tre

tipi puri di potere: carismatico, tradizionale e legale.

Potere carismatico. Il carisma è il “dono della Grazia”. Una qualità eccezionale e talvolta sovrumana

attribuita a una persona che viene riconosciuta come capo. Il riconoscimento del carisma porta a una

dedizione di fede e di entusiasmo in un clima altamente emozionale. Il potere carismatico è irrazionale nel

senso che manca di regole, ed è rivoluzionario in quanto rovescia il passato. Il rischio del potere carismatico

è il protrarsi nel tempo della carica e il problema della successione del capo. (Es. Gesù che predica).

Potere tradizionale. Il detentore del potere è determinato in base a regole tradizionali, ad esso si obbedisce

in base al rispetto della tradizione. Il capo tradizionale quindi può non avere qualità specifiche di comando,

ma nonostante ciò i sottoposti sono tenuti a obbedienza e riverenza in virtù di quanto di sacrale egli

rappresenta rispetto alla tradizione. (Es. Feudalesimo).

Potere legale. La legittimazione del potere legale è la credenza nell’equità della legge. Si obbedisce al

superiore perché si presume che egli eserciti la carica in virtù di una nomina legale, che sia competente e

che i comandi siano conformi agli ordinamenti. Tali ordinamenti devono essere stati statuiti razionalmente

rispetto allo scopo, devono costituire un insieme di regole astratte e universali che devono essere

rispettate anche dal detentore del potere legale. L’apparato amministrativo tipico del potere legale è la

burocrazia. 27

6. Essenza, presupposti e svolgimento del potere burocratico

Weber studia le burocrazie moderne intese sia come amministrazione pubblica sia come impresa privata.

Una burocrazia comporta:

 Il principio della competenza di autorità definite, disciplinata da leggi e da regolamenti

amministrativi. Ciò significa che una burocrazia presuppone una stabile divisione dei doveri e dei

poteri di ufficio, che vanno esercitati secondo norme previste e l’adempimento regolare e

continuativo dei compiti così suddivisi;

 Il principio della gerarchia degli uffici, ossia un sistema rigido di sovra e subordinazione degli organi

di autorità, con poteri di controllo dei superiori sugli inferiori;

 Il segreto di ufficio, ossia la conservazione di tutti gli atti relativi al funzionamento dell’apparato

burocratico, separato dalla vita privata dei funzionari;

 Una minuziosa preparazione specializzata, che pone i funzionari in una posizione di privilegio

rispetto ai non addetti ai lavori;

 L’esercizio di una attività a tempo pieno da parte di chi lavora.

Queste caratteristiche comportano una serie di conseguenze sulla posizione interna ed esterna dei

funzionari:

L’ufficio è una professione. Ciò richiede:

 Un corso di studi predeterminato che assorbe molto tempo per la preparazione del futuro

funzionario;

 Concorsi per l’assunzione, e concorsi interni per il passaggio a mansioni superiori;

 Dovere di fedeltà all’ufficio, che si manifesta nella lealtà a uno scopo oggettivo impersonale

(quello perseguito dall’amministrazione) e nell’obbedienza ai ruoli superiori e non alle

persone che li ricoprono.

La condizione di funzionario della burocrazia si accompagna ad un prestigio di ceto, Il prestigio è maggiore

quando il funzionario è nominato da istanze a lui superiori.

La carica ha durata vitalizia e si configura in una carriera che porta il funzionario a ricoprire funzioni più

elevate per merito o anzianità.

La carica è ricompensata da uno stipendio monetario fisso, pagato dall’amministrazione competente ove il

funzionario lavora.

Il funzionario non possiede gli strumenti del suo lavoro, che gli sono dati in dotazione dall’amministrazione

e dei quali deve rendere conto.

7. Condizioni storiche dello sviluppo della burocrazia

Lo sviluppo di un’economia monetaria e l’esistenza di problemi tecnici da risolvere sono i motivi più

importanti per lo sviluppo della burocrazia. La burocrazia è riuscita ad affermarsi nel passato e nel presente

a causa della superiorità tecnica della burocrazia rispetto alle più tradizionali forme di amministrazione e

l’avvento della democrazia di massa. 28

8. Le ambivalenze della democrazia

Burocrazia e politica. Un funzionario che da anni lavora nel suo settore diventa un esperto. Il politico per

svolgere la sua attività si rapporta con funzionari qualificati esperti, che pongono lo stesso politico nella

situazione di dilettante rispetto allo specialista. La burocrazia porta a tensioni con il potere politico, in

quanto è detentrice delle informazioni.

Burocrazia e spersonalizzazione. La burocrazia diventa perfetta quando si rendono impersonali e anonimi i

rapporti, escludendo sentimenti e risentimenti. Ciò comporta elevati costi umani. Il problema diventa acuto

quando l’apparato burocratico costruito dall’uomo può diventare strumento di sopraffazione e di morte,

grazie alla docilità verso il comando che mostrano gli uomini inseriti nelle maglie di una gerarchia.

Burocrazia e razionalità. La burocrazia, essendo basata sulla razionalità ha portato nel tempo un bisogno di

ricercare dei valori capaci di spiegare dove credere, dove dirigere le proprie forze. Proprio per questo

contestualmente alla diffusione della burocrazia sono comparsi movimenti carismatici, capaci di provocare

rotture con il passato e potenza rivoluzionaria.

9. Dopo Weber. Le conseguenze inattese della burocrazia nell’analisi di Robert Merton

1. Sviluppi post-weberiani degli studi sulla burocrazia

Weber affermava che le organizzazioni razionalmente orientate ad un fine possono essere solo le

burocrazie. Si sviluppano così vari dibattiti sulla burocrazia, basate su analisi a doppio revisionismo. Si parla

di revisionismo forte ed esplicito quado si applica un approccio funzionalistico, nel quale vengono definite

le funzioni latenti. Esiste un secondo revisionismo debole, più o meno esplicito, nei confronti del

funzionalismo stesso, che cerca di discostarsi dalla tesi funzionalista per avvicinarsi a quella weberiana che

parla di intenzionalità delle azioni compiute da un soggetto.

2. Funzionalismo forte e funzionalismo debole nella sociologia americana: Parsons e Merton

Il funzionalismo deriva da Durkheim ne Le regole del metodo sociologico teorizzando alcune necessità:

 “considerare i fatti sociali come cose” dotate di potere di coercizione sulla condotta dei singoli

individui;

 Distinguere nella spiegazione di un fenomeno sociale tra la causa del fenomeno e la funzione

sociale che esso di fatto assolve;

 Visone della società come organismi biologici;

 L’allargamento del concetto di cultura che viene definita strumento per la risoluzione di problemi

con l’ambiente e nel soddisfacimento dei loro bisogni.

Nella sociologia americana il funzionalismo viene adottato da Talcott Parsons e da Robert Marton. Parsons

utilizzò il funzionalismo forte, come un accreditato modello di analisi antropologica. Marton invece utilizzò

un approccio debole al funzionalismo, cercando di definire teorie di medio raggio, senza definire teorie

generali. 29

3. La critica mertoniana dei postulati funzionalisti

Merton individua e rifiuta tre postulati del funzionalismo forte:

 Unità funzionale della società. La società non può essere paragonata a un organismo vivente, il suo

grado di integrazione varia nel tempo ed è diverso a seconda delle società.

 Funzionalismo universale. Le istituzioni con il passare del tempo possono svolgere funzioni diverse

da quelle che erano chiamate a svolgere. A volte si occupano solo di mantenersi “in vita”.

 Corrispondenza biunivoca e necessaria tra istituzioni e funzioni. Le funzioni delle istituzioni possono

essere svolte anche da altre istituzioni, in vario modo.

4. Funzioni manifeste e funzioni latenti

Le conseguenze di un’azione possono essere note e volute dai soggetti che la compiono, oppure essere non

volute né conosciute. Si parla rispettivamente di funzioni manifeste e funzioni latenti. Le funzioni manifeste

sono note alla società, mentre quelle latenti no. Lo scopo della ricerca sociologica è proprio quello di

individuare le funzioni latenti e stabilirne le cause. La distinzione tra funzioni latenti e manifeste permette

però di distinguere due aree di ricerca sociale. La ricerca sociale infatti può essere effettuata anche sulle

funzioni manifeste, generalmente da intellettuali critici, indipendenti e liberali.

5. Le funzioni latenti come strumento di ricerca: le disfunzioni della burocrazia

Merton con le sue analisi di medio raggio critica la burocrazia weberiana. Merton infatti prima di tutto

analizza le cause delle funzioni latenti all’interno della burocrazia, definendo i motivi per i quali la

burocrazia non è efficiente per il cittadino.

5.1 L’ “incapacità addestrata” di adattarsi al nuovo

La prima funzione latente della burocrazia consiste nell’incapacità dei soggetti facenti parte

dell’organizzazione, di far fronte a problematiche nuove, inedite e impreviste. L’addestramento tropo

specifico basato su una realtà che si presuppone essere sempre la stessa, tradisce le aspettative,

traducendosi in mancanza di duttilità nell’applicazione delle norme: un mancato adattamento.

5.2 Il ritualismo burocratico

Una seconda funzione latente è costituita dal ritualismo burocratico che consiste nel trasformamento del

rigore e della disciplina da mezzo per raggiungere il fine ultimo dell’efficienza, a conformismo fine a se

stesso. La funzione latente si manifesta in pignoleria burocratica che porta a una drastica diminuzione

dell’efficienza.

5.3 Spirito di corpo e orgoglio di mestiere

La burocrazia, con i suoi regolamenti interni e la progressione di carriera ha come funzione manifesta la

limitazione di dannose competizioni al suo interno. Questa funzione manifesta però nasconde una funzione

latente, cioè la creazione di uno spirito di corpo che porta i burocrati a difendere i proprio interessi e non

quelli degli utenti vittime di un trattamento lacunoso per rigidità e lentezza. L’orgoglio di mestiere invece

induce i burocrati ad opporre resistenza ad ogni cambiamento della prassi stabilita.

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5.4 Contrastanti aspettative di burocrazia e di utenza

Un’ultima funzione latente consiste nel contrasto tra il modo di procedere del burocrate e le aspettative

dell’utente. L’utente cerca di esporre caratteristiche peculiari del caso che espone, ma il burocrate tende a

catalogare ciò secondo schemi generali e astratti. L’utente anche se socialmente più importante, deve

sottostare al burocrate quando si rivolge a quest’ultimo.

6. Conclusioni. Strutture burocratiche e personalità

Merton analizza la burocrazia dal suo interno, evidenziando le potenziali insite disfunzioni. Nasce quindi

l’esigenza di trovare un modello differente, più duttile, che riesca a eliminare o far diminuire le disfunzioni.

10. Alvin Gouldner: la pluralità dei modelli burocratici

1. Il contributo di A. Gouldner al dibattito post-weberiano

Gouldner non si limita ad analizzare le conseguenze inattese del modello weberiano di burocrazia.

Gouldner afferma che il modello weberiano di burocrazia è minato da una contraddizione tra principi di

disciplina e di competenza, per cui conviene abbandonarlo per dar spazio ad altri modelli. Gouldner

esamine la burocrazia nel suo divenire e non come un modello già consolidato svolgendo studi sui rapporti

tra minatori, operai, gerarchia intermedia e dirigenza.

2. I presupposti torici della ricerca

Gouldner decide di abbandonare la tesi weberiana di un solo modello unificante dove coesistesse la

disciplina gerarchica e la competenza professionale, proponendone due distinti in base al contenuto del

lavoro. Nelle situazioni povere di contenuti professionali vige un modello basato sulla disciplina, al contrario

nelle situazioni ad alti contenuti professionali vige un modello basato sulla competenza.

3. La discesa sul campo: dal “modello di indulgenza” alla burocratizzazione

Gouldner svolse i suoi studi in un piccolo stabilimento che estraeva e raffinava gesso tra il 1948 e il 1951. In

questa fabbrica Gouldner giunse giusto in tempo per verificare di persona che cosa accadeva quando si

verificava un avvicendamento del direttore. Nel caso in oggetto si passò da un direttore molto permissivo,

bonaccione, alla mano, a un nuovo direttore che avrebbe dovuto riportare la fabbrica a livelli di efficienza

elevata mediante l’elevazione dei ritmi di lavoro.

4. Gli aspetti inattesi della burocratizzazione

Quando il nuovo direttore giunse allo stabilimento incontrò da subito una resistenza diffusa di tutti gli

operai che vedevano cambiare le proprie abitudini lavorative dopo vent’anni di servizio. Combattere il

potere carismatico del precedente direttore con il potere carismatico del nuovo era impossibile, per questo

motivo il nuovo direttore decise di optare per il modello weberiano, costituito da imparzialità e

impersonalità. Il nuovo direttore cercava di far rispettare il nuovo ordine interno scaricando le colpe alla

direzione generale, ma questo non bastò a metterlo in buona luce difronte agli operai. Decise quindi di

promuovere i più meritevoli, assegnando loro il compito di aiutarlo a far rispettare i suoi ordini. Ciò però

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non accadde perché non si creò quel rapporto di riconoscenza informale cercato dal direttore. Gli operai

promossi infatti vedevano questa promozione come un giusto e tardivo riconoscimento, senza attribuirne i

meriti al nuovo direttore. Per affermare la burocrazia il nuovo direttore decise quindi di promuovere operai

non meritevoli, evidenziando così la sua decisione/favoreggiamento, licenziare alcune figure a lui ostili per

far decadere definitivamente il vecchio metodo produttivo. Questo però non risponde alla definizione

weberiana di burocrazia, perché si è venuta a formare dopo una accanita e lunga lotta di potere, inoltre i

bisogni interni del nuovo adattamento, prevalevano rispetto al fine ultimo di efficienza dell’organizzazione.

5. I limiti della burocratizzazione: la situazione nella miniera

Il nuovo direttore ebbe successo con i suoi nuovi modelli organizzativi nella fabbrica di superficie, ma non si

può dire altrettanto della miniera. Anche se si trattava della stessa azienda, minatori e operai di superficie

formavano due gruppi sociali molto differenziati. I minatori erano un gruppo molto compatto e con alta

solidarietà interna. Il progetto di promozioni fallì all’interno della miniera sia perché gli operai promossi non

ricambiarono le aspettative del direttore, sia perché la gran parte dei minatori non accettarono le

promozioni, mossi da un sentimento di responsabilità verso i compagni di lavoro. I nuovi arrivati non

avrebbero mai potuto assumersi le responsabilità dei colleghi più esperti, semplicemente perché avevano

bisogno di esperienza, come ad esempio nel campo delle tecniche di puntellatura, fondamentali in una

miniera.

6. Funzioni manifeste e funzioni latenti delle norme

Le norme sono l’unico strumento capace di interrompere il circolo vizioso che porta a una diminuzione

della produttività a fronte di un maggiore controllo. Gouldner elenca così le funzioni delle norme:

 Funzioni esplicative. Le norme sostituiscono con maggiore autorevolezza e precisione gli ordini

personali diretti. Esse definiscono la sfera di discrezionalità del dipendente, esplicitando i compiti e

i suoi rapporti con il superiore;

 Funzioni di schermo: Le norme evitano la ripetizione personale di ordini, che non vengono

considerate più come iniziative personali dei superiori;

 Funzioni di controllo a distanza. Le norme consentono una supervisione indiretta e pubblica, si

eliminano i controlli personali e privati che possono assumere un carattere arbitrario;

 Funzioni di legittimazione delle punizioni. Le norme consentono di rendere prevedibili e di

spersonalizzare le sanzioni in casi di infrazione da parte dei dipendenti.

Esistono inoltre due funzioni considerate latenti:

 Di deriva. Le norme consentono la loro contrattazione informale per ottenere cooperazione;

 Conservazione dell’apatia. Le norme permettono di stabilire un risultato minimo tollerabile, ma

una completa adesione al lavoro entusiasta è possibile solo con una leadership carismatica.

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