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LA SCIENZA COME VIA DI SALVEZZA. ELEMENTI DI UN’ANTROPOLOGIA

TAYLORIANA.

Da un lato Taylor dichiara di comprendere le ragioni di parte operaia e si spinge ad

affermare che il rallentamento della produzione è in certi casi una forma di legittima

difesa di fronte al sistematico arbitrio delle direzioni.

Dall’altro lato non esita a colpevolizzare gli operai perché se amassero sinceramente

il lavoro, lavorerebbero di buona lena non obbligando le direzioni ad esercitare tagli

e pressioni.

Finché ci saranno, secondo Taylor, individui pigri o incapaci, ed altri avidi e brutali,

finché vizio e crimine albergheranno in mezzo a noi, povertà, miseria e infelicità non

ci abbandoneranno.

Quindi se gli uomini non fossero in vario modo inclini al male non vi sarebbe bisogno

di organizzazione scientifica.

L’OSL, infatti, da un lato può riscattare gli uomini dalla loro naturale pigrizia facendo

leva sul desiderio di maggiore guadagno.

Ma dall’altro l’organizzazione è fatta da uomini naturalmente rapaci.

PRINCIPI ESSENZIALI E MECCANISMI ORGANIZZATIVI DELL’OSL

L’obiettivo di Taylor è quello di conseguire un aumento della produzione. Per

ottenere questo risultato è necessaria una trasformazione dell’intera struttura

organizzativa.

I 4 principi sono:

1. Studio scientifico dei migliori metodi di lavoro in rapporto alle caratteristiche dei

lavoratori e delle macchine

2. Selezione e addestramento scientifico della manodopera

3. Instaurazione di rapporti di stima e di cordiale collaborazione tra direzione e

manodopera

4. Distribuzione uniforme del lavoro e delle responsabilità tra amministrazione e

manodopera

STUDIO SCIENTIFICO DEI METODI DI LAVORAZIONE

Taylor analizza scientificamente tutte le azioni che si fanno all’interno di una

fabbrica; in questo modo guardo le MICRO AZIONI.

Secondo Taylor ci sono micro azioni che io posso eliminare perché inutili; arrivo così

alle azioni minime utili per quell’attività.

Taylor elabora a riguardo la formulazione originaria dell’MTM (misurazione tempi e

metodi).

MISURAZIONE TEMPI E METODI (percorso definito TASK MANAGEMENT)

Ogni giorno verrà stabilito un determinato ammontare di lavoro, che gli operai

dovranno eseguire senza apportarvi diminuzioni né aumenti.

Il vantaggio del TASK MANAGEMENT è quello di ottenere un lavoro standardizzato e

uniforme con una resa prevedibile e con un rendimento doppio o triplo rispetto a

quello ottenuto con i vecchi sistemi.

Il ritmo ottimale del lavoro è quello per cui un lavoratore al termine della giornata

avverte il bisogno di riposarsi senza sentirsi spossato, e con l’ulteriore vincolo che

possa mantenere quel ritmo a lungo negli anni senza logorarsi.

Questo metodo prevede:

 Scomposizione dei movimenti e analisi dei tempi di esecuzione

 Eliminazione dei movimenti inutili

 Ricomposizione del comportamento lavorativo

 Standardizzazione degli utensili e delle attrezzature

 Fissazione di un tempo teorico di lavorazione

 Addestramento dei lavoratori all’esecuzione del compito

 Osservazione sistematica dei tempi effettivamente impiegati

 Calcolo per aumentare il tempo per far fronte a pause o inconvenienti

Taylor è consapevole che il task management è destinato a scatenare l’opposizione

della manodopera, soprattutto di quella di mestiere.

Per far accettare il nuovo metodo, dunque, egli propone una politica di ALTI SALARI;

perché pensa che l’operaio debba essere motivato tramite DENARO.

Per Taylor, infatti, l’uomo risponde ad istinti fisiologici, istintivi e remunerativi. Ha

quindi una concezione antropologica dell’uomo molto bassa.

Egli promette agli operai un REDDITO A COTTIMO, cioè una remunerazione a

seconda dei pezzi da te prodotti.

Nel Taylorismo il COTTIMO è SELETTIVO:

 calcolo i PEZZI MEDI che voglio ottenere in tot TEMPI MEDI

 Io normalmente pago 1 euro ogni pezzo prodotto dall’operaio; se quest’ultimo

anziché 100 mi produce 120 pezzi allora io anziché pagarlo un euro al pezzo lo

pagherò 2 euro al pezzo.

La paga più alta va quindi considerata come un PREMIO di rendimento che percepirà

solo chi esegue per intero la produzione fissata e secondo i metodi previsti.

In caso di mancato raggiungimento del task il lavoratore subirà una diminuzione

proporzionale del salario (come una sorta di MULTA).

Dopo tante ore, però, la motivazione economica non regge. Questo punto di

debolezza del taylorismo si supererà con la CATENA DI MONTAGGIO di FORD.

INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA DI TAYLOR

Taylor ha inventato il QUADRO DEGLI ATTREZZI. Prima l’operaio perdeva molto

tempo perché gli attrezzi non erano numerati e ordinati; inoltre i manovali erano

perlopiù stranieri e quindi non conoscevano bene l’inglese quando l’operaio di

mestiere gli forniva indicazioni sul materiale da prendere.

Il quadro degli attrezzi veniva messo dietro o di fianco al macchinario e il manovale

stava di fianco all’operaio di mestiere.

SELEZIONE E ADDESTRAMENTO SCIENTIFICO DELLA MANODOPERA

Taylor razionalizza la modalità d’assunzione, cioè il personale deve essere scelto

rispettando determinati criteri scientifici ( Taylor parla di “UOMO GIUSTO AL POSTO

GIUSTO”).

Per qualsiasi tipo di lavoro esistono OPERAI DI PRIMA CATEGORIA , in quanto non

c’è nessun uomo che possa svolgere ugualmente bene ogni lavoro, ma al contempo

non c’è nessun uomo che non sappia essere di prima categoria in almeno un lavoro.

Taylor, inoltre, inventa un TEST PSICO-FISICO, perché io scelgo il personale non solo

per le caratteristiche fisiche, ma anche psichiche idonee al lavoro.

Cambia il modo di selezionare gli operai e ,di conseguenza, cambia anche il

contratto.

Seleziono il personale e lo addestro a fare quel lavoro. Taylor parla di

ADDESTRAMENTO e non di FORMAZIONE; e questo ci fa capire che ha una

concezione molto bassa dell’uomo, perché di solito il termine addestramento viene

utilizzato in riferimento agli animali.

L’addestramento consiste nell’imparare un’azione con un rinforzo positivo.

INTIMA E CORDIALE COLLABORAZIONE TRA DIRIGENTI E MANODOPERA

Il meccanismo principale per ottenere il consenso operaio all’OSL è la ricompensa

economica.

Taylor tuttavia è consapevole che da sola questa non è sufficiente.

È necessario che la direzione parli ai suoi operai ponendosi al loro livello, perché se i

dirigenti sono persone ragionevoli e prestano ascolto, comprensivamente a quanto i

loro dipendenti hanno da dire, non esiste motivo per il sorgere di ASSOCIAZIONI

SINDACALI e SCIOPERI.

RISTRUTTURAZIONE DELL’APPARATO DIRETTIVO

Per avere successo un’organizzazione dovrebbe disporre di uomini provvisti di un

numero alto di qualità umane e tecnico-professionali.

Ma persone di questo tipo sono estremamente rare sul mercato del lavoro e la loro

eccezionalità le porta ad aspirare a posti di responsabilità più elevati.

Non essendoci uomini in grado di fare i capi reparto, Taylor divide il lavoro in più

compiti e li attribuisce a più persone.

Si passa così da una GERARCHIA DI TIPO MILITARE a una DIREZIONE FUNZIONALE: gli

operai non obbediscono più ad un solo capo, ma ricevono ordini e sono controllati

da diversi superiori, ciascuno dei quali si occuperà di un aspetto particolare del

lavoro.

Taylor individua 8 figure di capi:

1. Caporeparto

2. Ispettore per le norme di lavorazione

3. Operatore per mostrare all’operaio il modo ottimale di lavorare

4. Capo meccanico per il funzionamento ottimale delle macchine

5. Capo riparazione per la manutenzione

6. Addetto ai tempi

7. Addetto ai materiali

8. Addetto ai rapporti disciplinari

Inoltre l’operaio, per Taylor, non deve pensare ma deve solo eseguire gli ordini,

perché il pensiero fa perdere troppo tempo.

Il DIRETTORE GENERALE ha la FUNZIONE DI COMANDO.

I CAPI INTERMEDI hanno anche essi funzioni di comando e il suo controllo è

SPECIALIZZATO, MULTIFUNZIONALE e si esprime nel primo controllo di base.

Il capo intermedio prende l’ordine che viene dall’alto, lo passa ai dipendenti e

controlla che venga rispettato.

L’ordine deve essere necessariamente SCRITTO (l’ordine orale può essere

interpretato) e viene affisso nella bacheca del reparto.

Per questo l’operaio taylorista deve saper leggere e scrivere (qualificazione minima).

Henry Ford

Nel 1913 H. Ford inventa la CATENA DI MONTAGGIO e in questo modo completa il

Taylorismo.

La catena di montaggio è un nastro trasportatore dove ci sono uomini e macchine

che fanno attività micro.

Si passa quindi alla MACCHINA MONOVALENTE.

Con la catena di montaggio Ford risolve:

- il problema dei TEMPI, perché i tempi sono dati dalla catena di montaggio

- il problema dei METODI, perché l’operaio deve fare una sola azione

In questo modo risolvo anche il problema del CONTROLLO, perché è il nastro che da’

il tempo; quindi ora il controllo è insito nella macchina.

Ford introduce la RETRIBUZIONE ORARIA. Ogni operaio deve ricoprire un turno

lavorativo di 8 ore, in modo tale da suddividere l’intera giornata in 3 turni da 8 ore

per non fermare mai la catena di montaggio.

La retribuzione di Ford è più alta della classica retribuzione di sussistenza, perché

ritiene necessario avviare un mercato di massa operaia.

Infatti è inutile produrre di più se non ho un mercato di sbocco; invece pagando di

più l’operaio, di conseguenza l’operaio ha più denaro a disposizione per comprare.

Ford introduce anche la figura del “JOLLY” che ha il compito di sostituire l’operaio

nella PAUSA, dopo 4 ore di lavoro.

Il DIRETTORE GENERALE (non necessariamente è il proprietario dell’azienda) fa

STRATEGIA (cioè immagino quale sia la domanda in base al mercato) e non

ORGANIZZAZIONE (far si che la strategia venga applicata) che viene fatta da quelli

che stanno sotto di lui.

L’organizzazione è come un OROLOGIO perché ci sono i tempi, i modi e le forme

gerarchiche.

Il TAYLORISMO/FORDISMO a differenza delle altre teorie organizzative, ha avuto una

capacità di trasformazione immediata e ad ampio raggio, ed è stato capace di

modificare anche i modi di vivere.

LE CARATTERISTICHE DELLA SOCIETA’ DEL ‘900

La società del ‘900 è stata considerata SOCIETA’ TAYLORISTA.

La città/La casa

Rispetto ai vecchi nuclei abitativi, nella società Taylorista la grande industria viene

collocata nella PERIFERIA.

Ciò comporta la costruzione di nuove strade. Inoltre crescono nuovi quartieri vicino

alle grandi fabbriche in grado di ospitare i lavoratori.

Le abitazioni degli operai sorgono accanto alla fabbrica per facilitare il loro

spostamento nel minor tempo possibile.

Le strade sono lineari per l’afflusso di grandi masse di operai.

Ogni quadrante della nuova città ha una sola funzione (monofunzionale) ed

specializzato ( es. il quadrante solo del lavoro, dell’abitazione, del divertimento…).

Nelle zone abitative ci sono riportati tutti i gradi gerarchici dell’azienda (abitazioni

per operai, abitazione per i capi reparto…).

Le case degli operai sono standardizzate .

La DONNA fa la casalinga per mantenere l’ordine in casa e per soddisfare tutte le

richieste del marito quando torna dalle 8 ore in fabbrica.

Anche in casa è tutto standardizzato.

La scuola

Anche il SISTEMA FORMATIVO si modella sulle richieste del

TAYLORISMO/FORDISMO.

La SCUOLA ELEMENTARE degli anni ‘20/’30 deve forgiare al riconoscimento della

disciplina. L’insegnante è posizionata su una specie di rialzo della cattedra.

All’inizio e alla fine della lezione suona la campanella come in fabbrica.

Le maestre insegnano ai bambini a restare ai loro posti, ad andare al bagno solo al

momento della ricreazione, ad avere un quaderno in ordine; inoltre controllano i

compiti fatti a casa.

Il compito in classe deve essere svolto in 30 minuti e i bambini devono restare seduti

ai loro posti.

In questo modo la scuola insegna al bambino i tempi e i metodi in modo tale da

prepararlo alla fabbrica.

Chi non accetta questo modello viene considerato “MATTO” e quindi rinchiuso nel

manicomio o “DELINQUENTE” e quindi rinchiuso in carcere ( è un modo per

mantenere la disciplina nella società).

CAPITOLO 2

DOPO TAYLOR. NASCITA E FORTUNA DELLE “RELAZIONI UMANE”

CRITICA E SUPERAMENTO DEL TAYLORISMO. TRE CHIAVI DI LETTURA.

PRIMA CHIAVE DI LETTURA: “il Taylorismo come sfruttamento”

La prima chiave di lettura considera il Taylorismo come uno strumento per

intensificare lo SFRUTTAMENTO del lavoro operaio.

Al suo interno, inoltre, distinguiamo tre posizioni:

1. CRITICA MARXISTA con esponente BRAVERMAN: il Taylorismo è visto come

l’espressione del CAPITALISMO MONOPOLISTICO che determina la progressiva

degradazione del lavoro umano con la separazione del lavoro intellettuale da

quello manuale.

2. CRITICA UMANISTICA con esponente FRIEDMANN: la soluzione dei problemi

umani provocati dalla frenesia del Taylorismo è recuperare il SIGNIFICATO da

dare al lavoro. Le forze imprenditoriali e sociali devono operare affinché il lavoro

abbia una triplice valorizzazione: INTELLETTUALE (contenuti intelligenti), MORALE

(diritti, dignità), SOCIALE (cooperazione).

3. CRITICA NEO-MARXISTA: il Taylorismo si nasconde dietro l’apparenza della

scienza, ma punta al potere.

SECONDA CHIAVE DI LETTURA: “il Taylorismo come utopia tecnocratica”

Gli operai venivano considerati come delle MACCHINE e si cercava di determinare la

loro condotta umana per omogeneizzarli, senza tener conto della loro

SOGGETTIVITA’.

TERZA CHIAVE DI LETTURA: “il Taylorismo come formula contingente”

La terza chiave di lettura vede il Taylorismo come un episodio interno allo sviluppo

industriale.

Anche in questa chiave di lettura si possono individuare due principali componenti:

1. La PRIMA è rappresentata dagli studi sugli effetti che lo sviluppo della tecnologia

produce sul lavoro operaio.

2. La SECONDA componente di sviluppa nell’ambito della TEORIA DELLA

CONTINGENZA. Questa teoria contesta l’esistenza di un ONE BEST WAY

immutabile e universale nella progettazione organizzativa.

LIMITI TECNICI E CONCETTUALI DEL TAYLORISMO

Rifacendoci a FRIEDMANN si possono distinguere due principali ordini di critiche che

a partire dagli anni ’20 furono rivolte al Taylorismo:

1. MANCATA ATTENZIONE AGLI ASPETTI PSICOLOGICI DEL LAVORO:

 Errore nel considerare i movimenti elementari dell’azione lavorativa e non la

sua totalità

 Errore di imporre dall’esterno ritmi, pause e modalità di lavoro

 Inattendibilità dei tempi calcolati

 Pretesa di stabilire norme standardizzate uguali per tutti

 Trascuranza degli effetti frustranti causati dalla monotonia del lavoro

2. SUPERFICIALITA’ TRA INCENTIVO MONETARIO ED ESECUZIONE DEL LAVORO

SENZA SENSO

FATICA E MONOTONIA. I PRIMI STUDI DI PSICOLOGIA INDUSTRIALE.

Il Taylorismo aveva cercato di stabilire una soglia standard di fatica valida per tutti

gli addetti ad una data mansione.

Successivamente ci si accorse che non è possibile stabilire dall’esterno una soglia

oggettiva e universale della fatica, ma che questa soglia è differente da persona a

persona in quanto legata alla soggettività, alla motivazione psicologica e al

conseguente grado di soddisfazione ricavato dall’esecuzione di quel lavoro.

Le ricerche si estesero alla MONOTONIA, concludendo che FATICA e MONOTONIA

provocano un rallentamento dei ritmi lavorativi.

Tre scienziati inglesi WYATT, FRASER e STOCK fecero uno studio sugli effetti della

monotonia. Gli autori dimostrarono che la noia può essere evitata se il lavoro è

molto impegnativo da concentrare totalmente su di esso l’attenzione di chi lo

esegue, oppure se il lavoro è semplice e meccanico da richiedere la minima

attenzione, e da permettere così di evadere con la mente.

La noia invece è massima quando il lavoro è ripetitivo, ma al tempo stesso

impegnativo tanto da non permettere al lavoratore di evadere con la mente.

Per concludere i tre scienziati proposero alcuni rimedi per combattere la monotonia:

 Rotazione dell’attività

 Retribuzione a cottimo

 Favorire la formazione di gruppi spontanei

 Introduzione di periodi di riposo nei turni di lavoro

 Organizzare il lavoro in modo tale da favorire nell’operaio una percezione della

propria attività come qualcosa dotata di senso

LA NASCITA DELLA SCUOLA DELLE RELAZIONI UMANE

Siamo nell’America degli anni ‘20/’30, in piena EPOCA LIBERISTA (l’uomo si fa da sé

in un liberismo economico in cui lo stato interviene al meno).

Sono in atto grandi trasformazioni politiche, culturali e sociali.

In questo contesto l’applicazione del Taylorismo provoca alcuni problemi. Nelle

fabbriche il clima è conflittuale e sorgono le prime rivendicazioni da parte di operai e

sindacati.

Iniziato le prime ondate di SCIOPERO. Lo sciopero è una forma APERTA di conflitto;

ma esistono anche forme meno aperte e collettive, cioè latenti e individuali come

l’ASSENTEISMO, il LAVORARE MALE o il CAMBIARE LAVORO FACILMENTE.

In questo contesto si pone la TEORIA DELLE RELAZIONI UMANE che cerca di

addolcire alcuni degli elementi più forti del Taylorismo (EDULCORANTE DEL

TAYLORISMO).

Alcuni imprenditori cercano di capire da cosa deriva il malcontento operaio e dei

sindacati e per fare ciò si fanno affiancare da alcuni esperti.

Gli esperti sono soprattutto MEDICI che vengono chiamati come CONSULENTI

D’AZIENDA.

Questi medici andavano ad indagare sulla RESISTENZA dell’operaio in quel lavoro.

Elton Mayo

VITA

E. Mayo nasce in Australia nel 1880. Avrebbe voluto fare il MEDICO , ma non riesce a

superare gli esami del 2° anno di medicina e per questo i genitori lo mandano in

Inghilterra con la speranza che li riesca a superarli.

Mayo finisce per abbandonare l’università e va a lavorare in miniera in Africa.

Dopodiché torna in Australia e tra il 1907 e il 1911 si iscrive a Filosofia e si laurea.

Per dieci anni fa il professore di scuola media/superiore e insegna logica, psicologia

ed economia.

Dedica particolare attenzione alle malattie psichiche e all’impatto di queste sul

mondo del lavoro.

A 43 anni lascia l’Australia e va a Philadelphia dove inizia ad occuparsi di PSICOLOGIA

DEL LAVORO.

Nel 1926 diventa professore universitario e insegna ad Harvard.

Dal 1928 al 1931 diventa consulente di una grandissima azienda, la WESTERN

ELECTRIC COMPANY di HAWTHORNE, presso Chicago.

Negli anni seguenti Mayo viene riconosciuto come il maggiore referente della teoria

delle relazioni umane.

ESPERIMENTO NEGLI STABILIMENTI DELLA WESTERN ELECTRIC COMPANY

Nel 1924 la Western Electric Company di Hawthorne decise di promuovere un

programma di ricerche sperimentali sulla correlazione tra l’illuminazione e il

rendimento.

Si voleva determinare se ed in che misura l’aumento di luce nell’ambiente di lavoro

influenzasse l’ammontare del lavoro compiuto.

Vennero scelti tre gruppi di operaie (GRUPPO A,B,C):

- Nel GRUPPO A si andò ad AUMENTARE la luminosità

- Nel GRUPPO B si andò a DIMINUIRE la luminosità

- Nel GRUPPO C la luminosità rimase costante

I risultati che si ottennero disorientarono i tecnici della Western electric company, in

quanto in tutti e tre i gruppi si ottenne un AUMENTO DELLA PRODUTTIVITA’, anziché

livelli di produttività diversi.

Di fronte a questi risultati l’azienda non sa darsi una spiegazione e per questo viene

chiamato Mayo.

Mayo deduce che i risultati sono comprensibili se si introduce una variabile che fino

ad allora non era stata presa in considerazione: la COMPETIZIONE con l’azienda.

Quindi le operaie avevano interpretato la diminuzione della luce come una sfida alle

loro capacità e volevano dimostrare che sapevano produrre anche in condizioni

ambientali peggiorate.

Nelle operaie dell’esperimento era scattata una VARIABILE PSICOSOCIALE e non

fisiologica.

Mayo, dunque, scopre che gli individui non sono solo muscoli e ossa con degli istinti

e una dimensione fisiologica, ma hanno anche una dimensione psicosociale.

Cambia quindi la concezione antropologica dell’uomo.

LE RICERCHE DI MAYO

Mayo ha effettuato 3 grandi ricerche distinte:

1. Sui fattori che favoriscono il rendimento operaio

2. Sui motivi di lamentela e di soddisfazione operaia all’interno della fabbrica

3. Sui fattori di solidarietà o di antagonismo informale tra gli operai

PRIMA RICERCA: FATTORI FORMALI E INFORMALI DEL RENDIMENTO OPERAIO

La metodologia è sperimentale, quasi da laboratorio. C’è un contesto che viene

riprodotto in laboratorio come se fosse reale. In questo contesto vengono messe

delle cavie.

Lo scopo della prima ricerca è quello di capire se esercita una maggiore influenza

sull’aumento della produzione il FATTORE ECONOMICO, in questo caso l’INCENTIVO

DI GRUPPO, o il FATTORE PSICO-SOCIALE, in questo caso i RAPPORTI AMICHEVOLI.

Mayo scelse 5 operaie giovani come sue “cavie” più un’addetta al rifornimento del

materiale. Ad esse si aggiunse un osservatore in rappresentanza della DIREZIONE e

che aveva due funzioni: registrare quanto avveniva nella stanza e favorire

un’atmosfera cordiale nel gruppo.

Venne modificato anche il COTTIMO: calcolato direttamente sulla produzione delle

ragazze messe nella sala prova.

Si pensò che in tal modo si sarebbe favorita la formazione di uno spirito di gruppo

tra le ragazze prescelte per la prova. L’esperimento durò oltre 2 anni e si articolo in

13 periodi.

Ogni periodo fu caratterizzato da una modificazione dell’orario, con introduzione di

pause e/o riduzione dell’orario complessivo.

Nel 12° periodo vennero ripristinate le condizioni iniziali per controllare se la

produzione sarebbe ritornata ai livelli precedenti la prova.

I ricercatori affermano che alla conclusione dell’esperimento la PRODUZIONE MEDIA

ORARIA delle 5 operaie era aumentata di circa il 30%.

Per spiegare l’aumento i ricercatori si concentrarono su due fattori: l’incentivo

economico del gruppo e il “morale” favorevole creato dall’accresciuta integrazione

tra le operaie e il loro supervisore.

Vennero così progettati altri due esperimenti. Nel primo si sarebbe annullata la

variabile dei rapporti amichevoli per misurare l’effetto dell’incentivo, mentre nel

secondo il contrario.

L’insieme dei risultati ottenuti consentiva di concludere che:

 L’aumento del rendimento operaio dipende soprattutto dall’istaurarsi di una

supervisione amichevole e quindi di migliorate relazioni umane nel gruppo di

lavoro

 Un effetto minore è dato anche dall’introduzione di pause di riposo

 L’incentivo economico ha solo un effetto modesto

Verso la fine degli anni ’60 metodo e risultati della ricerca furono esaminati in

profondità e contestati radicalmente.

Questi riesami mettono in luce gravi scorrettezze di metodo e interpretazioni

infondate dei risultati.

Emerge in particolare:

 La sottovalutazione della sostituzione di due operaie: la quantità di chiacchiere

delle ragazze costituì fin dall’inizio un problema per la produzione. I richiami e le

sanzioni disciplinari si infittirono al tal punto che due operaie furono costrette ad

abbandonare l’attività. Al loro posto furono chiamate altre 2 operaie che fin da

subito raggiunsero un rendimento maggiore a quello delle altre ragazze e

provocarono inoltre un effetto imitativo. I critici dunque sono arrivati alla

conclusione che l’aumento della produzione era provocato dagli interventi

disciplinari e non dal clima cordiale.

 L’adozione di differenti parametri di misurazione: in alcuni casi gli

sperimentatori si riferiscono alla produzione totale settimanale e in altri alla

produzione media oraria.

 L’influenza dei fattori esterni: le vicende esterne e in particolare la crisi

economica del ’29 ebbero delle ripercussioni sul rendimento delle operaie: le

operaie lavoravano più a rilento per il timore di essere licenziate non appena non

ci fosse più stato lavoro. La rielaborazione dei dati mostra invece che all’inizio

della crisi economica ci fu un aumento di produzione che è da attribuire alla

paura che l’azienda licenziasse per prime le operaie meno produttive.

 L’orientamento preconcetto delle analisi: varie altre critiche furono mosse alla

ricerca tra cui: l’esiguità dei gruppi di prova, i criteri arbitrari della loro

costituzione, la mancanza di confronti sistematici con la produzione dell’intero

stabilimento. si rimprovera inoltre il modo in cui gli autori respingono le ipotesi

non gradite e accettano quelle predilette.

SECONDA RICERCA: INTERVISTE SUI MOTIVI DI LAMENTELA E DI SODDISFAZIONE

La ricerca prevedeva un programma di 1600 interviste riguardanti i motivi di

lamentela o di soddisfazione dei dipendenti della Western Electric Company nei

confronti della propria azienda.

Inizialmente si ricorse a QUESTIONARI molto strutturati a DOMANDE CHIUSE a cui i

dipendenti dovevano rispondere in un massimo di 30 MINUTI.

In seguito le interviste si trasformarono in veri e propri COLLOQUI che davano ai

dipendenti l’occasione di sfogare i propri stati di ansia e di frustrazione.

Mayo inserisce la figura dell’OPERATORE SOCIALE che aveva il compito di ascoltare i

problemi dei dipendenti e farli sfogare.

L’importanza assunta da questa funzione indusse la direzione ad estendere il

programma di interviste a tutti i circa 40.000 dipendenti.

Tuttavia alla fine del 1930 la depressione economica impose di sospendere il

programma quando si era giunti a poco più di 21.000 interviste.

Dalle prime 10.300 interviste emersero per lo più commenti negativi per l’azienda e

tra le LAGNANZE più frequenti figuravano: le paghe troppo basse, la sorveglianza

troppo stretta, gli orarti troppo lunghi e la scarsa pulizia degli armadietti.

A lamentarsi di più erano le DONNE.

Gli autori, inoltre, ricorsero ad argomentazioni di ispirazione psicoanalitica

sostenendo che il sintomo dichiarato non coincide quasi mai con la causa del reale

disagio.

Ad esempio c’è l’operaio che si lamenta che i salari sono troppo bassi , ma poi si

scopre che deve pagare una cura costosa per la moglie malata.

Tuttavia nelle conclusioni della ricerca gli autori riconoscono che alcune reazioni

estreme dei lavoratori erano da imputare alle condizioni di lavoro più che a disturbi

della loro personalità.

Nonostante tutto traspare un’enfasi eccessiva sui fattori psicologici.

TERZA RICERCA: I FATTORI DI SOLIDARIETA’ E DI ANTAGONISMO INFORMALE

La metodologia è QUALITATIVA e basata sull’OSSERVAZIONE DIRETTA. Lo scopo di

questa terza ricerca era quello di verificare le dinamiche informali di un gruppo di

lavoro in rapporto all’andamento produttivo.

Anche in questo caso venne allestita una sala di osservazione in cui vennero

trasferiti 14 operai. All’interno di questa sala inoltre venne collocato un ricercatore

con il compito di osservare quello che succedeva mentre si lavorava. L’osservatore si

collocava alle spalle del lavoratore; il lavoratore quindi sa che lui è li per osservare

come lavora, ma dopo un po’ si dimentica della sua presenza.

I ricercatori scoprirono che tutte le attività svolte nel gruppo erano regolate da

norme informali che prescrivevano solidarietà e omogeneità interna:

- Non devi produrre troppo, se lo fai sei un “guasta cottimo”

- Non devi produrre troppo poco, se lo fai sei un imbroglione

- Non devi mai dire nulla ai superiori che possa danneggiare un compagno, se lo fai

sei una spia

- Non devi cercare di mantenere le distanze sociali e non devi essere troppo

invadente.

I ricercatori constatarono inoltre che il gruppo dei 14 operai era diviso al suo interno

in due sottogruppi. C’era un GRUPPO CENTRALE composto da coloro che si

uniformavano maggiormente alle norme sopra elencate e c’era un GRUPPO

MARGINALE composto da operai che non riuscivano a tenere i ritmi di produzione e

dovevano essere aiutati.

LA STRUTTURA DEL GRUPPO

All’interno di un gruppo c’è sempre:

- un LEADER e i suoi GREGARI (coloro che si accodano al leader)

- OUTSIDER : colui che sta al limite, perché potrebbe uscire dal gruppo

- MARGINALE: colui che sta nel gruppo, ma rimane ai margini

- ANTAGONISTA DEL LEADER e i suoi GREGARI

E D A B

F C

I

I

Ogni dinamica di gruppo ha i suoi effetti perché a seconda di quanto è forte il

LEADER riesce o meno a trascinare il gruppo. Le dinamiche incidono molto

sull’andamento del gruppo.

L’osservatore scopre che i 14 dipendenti formavano un gruppo e che le dinamiche di

gruppo si ritrovavano al suo interno tanto da formare un’organizzazione informale.

L’organizzazione formale si sarebbe presentata come una piramide.

Nell’organizzazione informale c’è un leader, ci sono i gregari, un antagonista ecc..

Mentre nell’organizzazione formale c’è un capo reparto e i suoi dipendenti.

In realtà le cose non stavano proprio così. Infatti si scopre l’esistenza di

un’organizzazione informale sotto un’organizzazione formale, e Mayo sostiene

proprio questo, cioè che OGNI ORGANIZZAZIONE FORMALE HA UNA SUA

ORGANIZZAZIONE INFORMALE.

Il leader per farsi seguire utilizza l’ESEMPIO o la SANZIONE di tipo morale o culturale.

Con questa terza teoria Mayo inizia ad allontanarsi dal Taylorismo perché Taylor era

un RAZIONALISTA e non avrebbe mai sostenuto questo.

Taylor è un OTTIMISTA, uno per cui do l’input e tutto si muove; con Mayo viene

meno questo ottimismo.

L’organizzazione per Mayo è come una FAMIGLIA , perché la famiglia è un piccolo

gruppo dove c’è chi da gli ordini, e chi li esegue, chi chiede e chi fa…

L’IDEOLOGIA DELLE RELAZIONI UMANE

Elton Mayo è riconosciuto come il principale rappresentante teorico della scuola

delle relazioni umane.

I temi più rilevanti che si ricavano dalle sue opere possono essere:

1. L’IMPORTANZA DEL FATTORE UMANO

Mayo sottolinea l’importanza del recupero del FATTORE UMANO nel rapporto

uomo-azienda.


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tonia_la

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Corso di laurea: Corso di laurea in educatore professionale (Facoltà di Economia, Ancona - Facoltà di Medicina e Chirurgia, Ancona)
SSD:
A.A.: 2013-2014

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher tonia_la di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Sociologia dell'organizzazione e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Politecnico delle Marche - Univpm o del prof Vicarelli Giovanna.

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