Riassunto esame Sociologia dell'Organizzazione, prof. Vicarelli, libro consigliato Storia del Pensiero Organizzativo, Bonazzi

Management

Questa distinzione porta all'avvento di una figura sociale nuova, quella dei manager non proprietari. Con la comparsa di questa nuova figura cambia anche lo schema aziendale: "schema tricotomico: proprietà-management-dipendenti".

La parabola del masso. I fondamenti dell'azione cooperativa. Gli anni '30 sono anni di grandi trasformazioni sul piano economico e organizzativo. Nelle fabbriche scompare la figura del direttore d'azienda e compare la figura del manager. La figura del manager va creata oltre che formata. L'operaio degli anni '30 non è più l'immigrato pronto a tutto; è un operaio più acculturato e più stabile nella società americana.

Barnard è un manager aziendale e rappresenta la nuova categoria formatasi negli anni '30. Non è proprietario d'azienda. Ha una certa affinità con Taylor, perché ha elaborato una teoria partendo dalla propria esperienza.

esperienza diretta in azienda. Egli scrive un libro utilizzando un linguaggio figurato e ricorrendo spesso alle "PARABOLE".

Parabola del "MASSO"

Barnard scrive: immaginiamo che un uomo si trovi per la strada di fronte a un masso che gli blocca il cammino. Egli tenterà dapprima di smuoverlo con le sue forze, ma se il masso è troppo grande dovrà attendere che sopraggiungano altre persone interessate e spostare il masso in modo da riunire gli sforzi. Siamo di fronte al tipo più semplice di cooperazione, dove il fine comune sembra coincidere con i fini personali.

Supponiamo ora che gli uomini direttamente interessati a smuovere il masso dalla strada non ce la facciano da soli e che abbiano bisogno di altro aiuto. In questo caso essi dovranno ottenere il contributo di persone non direttamente interessate a rimuovere il masso. Di conseguenza, le nuove persone accetteranno di cooperare solo se otterranno una ricompensa che è diversa dalla rimozione del masso.

del masso stesso, e che sia capace di motivarle sufficientemente. Quindi da questa parabola possiamo estrarre 3 messaggi:

1. Da SOLI è difficile fare qualcosa e si trovano sempre degli ostacoli sulla propria strada. Tanto più nel lavoro e nell'organizzazione.
2. Se io collaboro con QUALCUNO che ha il mio stesso problema e obiettivo forse ottengo il mio risultato. Non da solo, ma con qualcuno che condivide il mio obiettivo.
3. È possibile che io debba collaborare con qualcuno che non condivide il mio stesso obiettivo. In questo caso io devo incentivare questa persona affinché mi aiuti. Devo trovare l'incentivo giusto che può essere MATERIALE o NON MATERIALE.

La parabola del masso contiene due elementi centrali nella costruzione teorica di Barnard:

• Il rapporto tra aspetti informali e formali della cooperazione umana
• La distinzione tra fini organizzativi e moventi personali

LIVELLO INFORMALE E LIVELLO FORMALE DEI RAPPORTI UMANI Barnard sostiene che

Il rapporto informale non basta per creare un sistema cooperativo e per questo sposta l'attenzione sull'organizzazione formale, perché è qui che c'è consapevolezza. L'organizzazione formale inizia dal momento che si scoprono fini comuni. Barnard supera Mayo perché per lui il punto focale è l'informale.

Fini dell'organizzazione e motivi personali. Barnard afferma che il fine organizzativo non ha significato per l'individuo; ciò che ha significato per lui è la relazione fra lui e l'organizzazione, cioè quali sacrifici gli impone e quali benefici gli assicura. Quindi lo scopo è riuscire a trovare un insieme di individui per un fine che non è il loro, e di offrire al contempo a tali individui incentivi sufficienti a soddisfare la loro motivazione personale a partecipare.

La distinzione tra fini organizzativi e moventi personali passa anche all'interno degli individui.

Perché ogni partecipante è dotato di personalità organizzativa e personalità individuale.

EFFICACIA ED EFFICIENZA

Dalla distinzione tra fini dell'organizzazione e moventi dei soggetti Barnard deriva le sue dimensioni fondamentali dell'azione organizzativa che sono EFFICACIA ed EFFICIENZA.

Con EFFICACIA si intende la misura in cui l'organizzazione raggiunge i propri obiettivi.

Con EFFICIENZA invece si intende la misura in cui si soddisfano le motivazioni individuali a far parte di un sistema cooperativo.

Efficacia ed efficienza denotano due dimensioni del sistema cooperativo che non sono necessariamente correlate. La mediazione tra i due termini costituisce per Barnard il problema di fondo delle funzioni direttive, e si pone pertanto come la questione centrale della sua analisi.

L'ECONOMIA DEGLI INCENTIVI

Barnard elabora quella che chiama l'ECONOMIA DEL RAPPORTO TRA CONTRIBUTI ED INCENTIVI.

Gli incentivi posso essere distinti in:

- INCENTIVI

MATERIALI: sono soprattutto quelli di tipo monetario, ma comprendono anche condizioni fisiche generali, benefici di posizione, sicurezza del posto, ecc..

INCENTIVI NON MATERIALI: comprendono gratificazioni morali, stima, prestigio, familiarità di metodi e di atteggiamenti all'interno del sistema cooperativo (il chiamare un proprio dipendente con il proprio nome, fare la graduatoria dei dipendenti più bravi del mese o dell'anno, dare le medaglie, fare una cena aziendale in cui si premia il migliore...), solidarietà, integrazione sociale, socievolezza...

L'incentivazione va personalizzata perché ognuno ha un motivo personale diverso dall'altro. Deve esserci un mix favorevole sia al dipendente che all'azienda.

Incentivi materiali: Economia, azioni, assistenza, carriera, formazioni, sanitaria, finanziaria

LA GENERALITÀ ASTRATTA DELLA CONDIZIONE DI MEMBRO COOPERATORE

A Barnard va riconosciuto il merito di avere

dato il primo contributo alla fondazione di una teoria generale delle organizzazioni che fino allora non esisteva. Barnard infatti cerca di pervenire ad un modello teorico unificante, che valga per qualsiasi tipo di organizzazione.

LA TEORIA DELL'AUTORITA'

Barnard definisce l'AUTORITA' come l'esercizio di una funzione necessaria e legittima. Quanto più l'autorità è discreta, di basso profilo, conforme a procedure rituali, tanto maggiori sono le sue probabilità di essere accettata e di raggiungere i suoi obiettivi.

L'autorità deve possedere due caratteristiche fondamentali:

1. L'autorità non deve imporsi con la forza, ma deve essere accettata da parte dei sottoposti. Essa è tanto più efficace quanto più riesce ad ottenere il consenso offrendo incentivi positivi e dotati di valore morale.
2. L'autorità non consiste nell'occupare una posizione gerarchica superiore, ma

Nel fatto che i sottoposti riconoscono un carattere di "ordine" a particolari tipi di comunicazioni che provengono da quelle posizioni. L'esercizio dell'autorità deve porsi un traguardo praticabile: gestire il rapporto tra contributi ed incentivi in modo tale che i sottoposti allarghino la sfera della propria disponibilità ad obbedire ai comandi che servono agli scopi dell'organizzazione.

LE FUNZIONI DEL DIRIGENTE

Barnard individua tre principali funzioni che deve svolgere un dirigente:

1. La prima è quella di assicurare un efficiente sistema di comunicazioni. Compito del dirigente non è soltanto di assicurare che le comunicazioni fluiscano, ma anche e soprattutto di costruire una struttura generale di ruoli e di collocarvi persone adatte a garantire il flusso ottimale delle comunicazioni.
2. La seconda funzione del dirigente è quella di garantire l'acquisizione regolare e costante delle risorse necessarie per il funzionamento.

dell'organizzazione (membri + servizi). 3. La terza funzione del dirigente è infine quella di determinare i fini dell'organizzazione. Il dirigente inoltre: - Deve capire come personalizzare gli incentivi - Deve avere la capacità di colloquio con i suoi dipendenti - Deve saper ascoltare i suoi dipendenti - Deve capire i bisogni dei suoi dipendenti - Deve sapersi relazionare - Deve essere persuasivo e mediatore - Deve possedere un certo senso di responsabilità CAPITOLO 4 LE TEORIE DELLA CRESCITA DELLA PERSONALITÀ LE VIE DI USCITA DALL'AFFLIZIONE TAYLORISTA Nel dibattito sui modi in cui uscire dall'afflizione taylorista si possono individuare due schieramenti: 1. Lo SCHIERAMENTO VOLONTARISTA (ANNI '60/'70): vede il tratto saliente dell'afflizione taylorista nel fatto di obbligare le persone a lavori stupidi e privi di motivazione. Di conseguenza sostiene una riorganizzazione del lavoro tale che i compiti affidati alle persone siano

più intelligenti, più responsabili e più dotati di senso, per una crescita maggiore della personalità di chi li compie.

2. Lo SCHIERAMENTO TECNOLOGICO: vede invece il tratto saliente dell'afflizione taylorista nell'erogazione continua di sforzo in condizioni disagiate, e di conseguenza ritiene che la via per superare tale afflizione sia offerta dal PROGRESSO TECNOLOGICO. Superare l'afflizione taylorista diventa una possibilità generalizzata attraverso l'introduzione di miglioramenti ergonomici, ambientali, sociali. La storia ha dato ragione alla posizione tecnologica, anche se riconosce che i concetti dello schieramento volontarista sono giusti.

LA SCALA DEI BISOGNI UMANI SECONDO A.MASLOW

Negli Usa tra gli anni '60/'70 si sviluppano le TEORIE MOTIVAZIONALISTE o di REALIZZAZIONE DELLA PERSONALITÀ.

Caratteristica generale della scuola motivazionalista è di impostare in termini favorevoli all'uomo il rapporto

tra organizzazione e soggetti che vi lavorano. La scuola motivazionalista mette al primo posto i BISOGNI DELL'UOMO e le organizzazioni devono essere giudicate in base al grado in cui si adattano a questa esigenza. La tesi dei motivazionalisti è che i fini dell'organizzazione possono essere tanto più proficuamente perseguiti quanto più sono soddisfatte le esigenze di crescita personale dei soggetti. Queste esigenze non conducono ad una fuga dal lavoro e dalle responsabilità, ma al contrario si realizzano nel lavoro che dovrà essere il più possibile vario, stimolante e ricco di significati. La scuola motivazionalista colloca il lavoro lungo un continuum che va dagli stati di frustrazione e di alienazione per la povertà intellettuale delle mansioni fino al polo opposto di stati di pienezza e realizzazione personale.