Riassunto esame Sociologia dell'Organizzazione, prof. Vicarelli, libro consigliato Storia del Pensiero Organizzativo, Bonazzi

Capitolo 1: L'organizzazione scientifica del lavoro, ovvero il "Taylorismo"

Frederick Winslow Taylor

Vita

Frederick Taylor nasce a Filadelfia nel 1856, la città più industrializzata d’America a fine '800, rispetto a tutto il territorio statunitense. La sua era una famiglia molto ricca ed emergente; di origine inglese, trapiantata negli Stati Uniti. La madre era molto attiva dal punto di vista dei diritti alle donne. Era una suffragetta. Il padre era invece un uomo autoritario e tradizionalista. Frederick ha un rapporto difficilissimo con i suoi genitori. Sviluppa patologie psichiatriche. Era ossessionato dai numeri e dalla conta. Inizialmente destinato agli studi presso l'università Harvard, a causa della sua salute cagionevole, fu costretto a cercare opportunità formative alternative. A 18 anni va a lavorare in una fonderia come manovale. Fa una carriera vertiginosa fino a diventare direttore e poi consulente esterno di quell’azienda e anche di altre. Nel 1883 riesce ugualmente a laurearsi in ingegneria meccanica per corrispondenza. Muore nel 1915 di polmonite.

Fattori di spinta

(fattori economici a favore)

• Grande disponibilità di manodopera, soprattutto emigrati di matrice europea
• Materie prime: l’America del Nord ha grandi disponibilità di materie prime ed energia
• Capitale (capacità di utilizzare quello accumulato)
• Tecnologia (è una tecnologia che ha delle potenzialità, ma non è ancora così sviluppata da essere così importante quanto gli altri fattori)

Fattori di freno

(elementi che bloccano questa fase espansiva)

• Organizzazione del lavoro non adeguata ai fattori di sviluppo
• Pratiche di produzione arcaiche

Come si lavorava nelle fabbriche americane di fine '800?

- Non c’era la catena di montaggio

- Si utilizzavano macchine polivalenti: queste macchine svolgono più funzioni, ma sono meno specializzate, meno precise e più lente. È una macchina che produce più cose a seconda della configurazione, ma che ha tempi morti di set-up. Il set-up è il tempo portato via alla produzione, in cui vado a riprogrammare la macchina.

Il contesto storico in cui nacque il Taylorismo

All’epoca di Taylor l’industria si basava su 4 ordini di fattori:

• I progressi tecnico-scientifici
• La dimensione degli impianti
• Il tipo di manodopera
• L’espansione del mercato

I progressi tecnico-scientifici

A fine ‘800 grazie alla scienza e alla tecnica, le macchine e gli apparati produttivi permettevano una produzione industriale moderna basata su:

• La standardizzazione dei prodotti e dei mezzi di produzione
• L’avvio alla produzione sistematica di pezzi intercambiabili
• La progressiva specializzazione delle macchine utensili

La dimensione degli impianti

I progressi tecnologici si accompagnarono al progressivo ingrandimento dei complessi industriali. Ciò portò negli anni ’20 all’esplosione del gigantismo industriale. L’aumento della manodopera nei grandi stabilimenti pose nuovi problemi organizzativi a cui bisognava trovare presto una soluzione.

Il tipo di manodopera

L’espansione dell’industria richiedeva un aumento della manodopera per questo si ricorse al reclutamento di masse di estrazione contadina. Un’imponente offerta di lavoro, soprattutto dequalificato, proveniva da immigrati polacchi, irlandesi, italiani, che si aggiunsero a negri, portoricani e messicani. Inoltre la manodopera era mobile sia perché le imprese non garantivano sicurezza d’impiego (pochi mesi o addirittura settimane), sia perché i lavoratori erano alla continua ricerca di un lavoro migliore. Il continuo ricambio di manodopera aggravava il problema del rapido apprendimento di elementari procedure di lavoro.

L'espansione del mercato

Si decise di avviare una produzione di massa con la convinzione che la riduzione di costo dei prodotti, resa possibile da una economia di scala, avrebbe consentito un’espansione illimitata del mercato. La strategia per battere la concorrenza era la riduzione dei costi.

Le figure lavorative nelle fabbriche di fine '800

Nelle fabbriche di fine '800 non esistevano metodi rigorosi e uniformi per impostare il lavoro, ed erano gravemente carenti anche i metodi amministrativi. Le figure lavorative presenti nelle fabbriche di fine '800 erano:

• Capi reparto: era il delegato del direttore d’azienda a cui spettava la maggior parte dei poteri e delle responsabilità in tre campi: stabilire tempi e metodi di produzione, accertare i costi e la qualità del lavoro, assumere, utilizzare e licenziare la manodopera. Il caporeparto inoltre ha funzioni di controllo, vigilanza e sanzione sui manovali; è una figura autoritaria e grezza che utilizza la forza e la violenza per farsi rispettare.
• Manovali: sono coloro che stanno intorno alla macchina e fanno manovalanza, cioè un lavoro poco elevato. Sono giornalieri in quanto vengono assunti la mattina e licenziati la sera, perché poco qualificati. Le modalità di assunzione di questo personale vengono fatte in modo empirico e irrazionale, spesso con metodologie di scelta fantastiche (es. il tiro della mela). Il sistema con cui si otteneva la produzione in fabbrica era conosciuto come drive system (sistema della spinta); gli operai erano continuamente spinti a muoversi più in fretta e a lavorare più duramente.
• Contrattisti o operai di mestiere: erano operai qualificati di grande esperienza che lavoravano all’interno delle officine con il duplice ruolo di dipendenti e di piccoli imprenditori con un contratto a tempo indeterminato. L’impresa forniva ai contrattisti i locali, i materiali, le macchine e l’energia ed essi si impegnavano ad eseguire una data quantità di lavoro ad un prezzo fisso ed entro una data stabilita. Spettava ai contrattisti assumere manovali ed aiutanti che diventavano suoi dipendenti diretti e non dell’impresa.

Che cosa intende Taylor per metodo scientifico?

Il suo metodo è scientifico perché prevede analisi sistematiche, comparate e con misure esatte di tutti gli aspetti della produzione. Inoltre è scientifico perché si oppone all’empiria dei capireparto e discende direttamente dalla direzione centrale, che deve assumere l’iniziativa strategica di centralizzare il potere, razionalizzare i metodi produttivi e stabilire ferree gerarchie.

La lettura Tayloriana delle fabbriche di fine '800

Fino a questo momento operai e imprenditori si sono contesi il surplus prodotto con il lavoro. Contese e conflitti sociali sono sempre stati provocati dalla limitatezza delle risorse disponibili. Secondo Taylor è possibile superare queste tensioni: operai e imprenditori devono distogliere il loro interesse dalla divisione del surplus, ed insieme concentrarlo per aumentare la sua entità, finché esso diventi così grande da non dover litigare sul come debba essere diviso. Per risolvere i conflitti sociali occorre aumentare la produttività migliorando il rendimento della manodopera e promuovendo la collaborazione tra le parti sociali. L’aumento della produttività comporta una riduzione dei prezzi e di conseguenza un aumento nel consumo di beni che precedentemente erano ristretti ad un’élite di privilegiati. Secondo Taylor la maggior parte degli uomini tende istintivamente “a prendersela comoda” e ciò provoca il rallentamento sistematico della produzione. Poiché non esiste un metodo per stabilire in modo certo i tempi reali richiesti dalle varie lavorazioni, avviene che le imprese si affidano all’approssimazione e all’empiria. A volte pensano di risolvere il problema sostituendo la paga fissa con il cottimo, ma non appena le imprese constatano che i lavoratori riescono a raggiungere con facilità la quota stabilita nel cottimo, esse decidono di aumentarla. L’aumento provoca proteste e porta al rallentamento intenzionale dei ritmi per impedire ulteriori aumenti. Prima di Taylor “fare il lavoro” era ritenuta la cosa più importante, mentre il modo in cui lavorare era visto come un aspetto secondario. Taylor ritiene che bisogna capovolgere queste pratiche tradizionali utilizzando metodologie scientifiche. Una moderna direzione d’impresa deve dunque assumere su di sé la maggior parte dei compiti, mentre gli operai devono limitarsi ad eseguire in modo sistematico il task, cioè tutto ciò che la direzione ha stabilito.

La scienza come via di salvezza. Elementi di un’antropologia Tayloriana.

Da un lato Taylor dichiara di comprendere le ragioni di parte operaia e si spinge ad affermare che il rallentamento della produzione è in certi casi una forma di legittima difesa di fronte al sistematico arbitrio delle direzioni. Dall’altro lato non esita a colpevolizzare gli operai perché se amassero sinceramente il lavoro, lavorerebbero di buona lena non obbligando le direzioni ad esercitare taglie e pressioni. Finché ci saranno, secondo Taylor, individui pigri o incapaci, ed altri avidi e brutali, finché vizio e crimine albergheranno in mezzo a noi, povertà, miseria e infelicità non ci abbandoneranno. Quindi se gli uomini non fossero in vario modo inclini al male non vi sarebbe bisogno di organizzazione scientifica. L’OSL, infatti, da un lato può riscattare gli uomini dalla loro naturale pigrizia facendo leva sul desiderio di maggiore guadagno. Ma dall’altro l’organizzazione è fatta da uomini naturalmente rapaci.

Principi essenziali e meccanismi organizzativi dell’OSL

L’obiettivo di Taylor è quello di conseguire un aumento della produzione. Per ottenere questo risultato è necessaria una trasformazione dell’intera struttura organizzativa. I 4 principi sono:

• Studio scientifico dei migliori metodi di lavoro in rapporto alle caratteristiche dei lavoratori e delle macchine
• Selezione e addestramento scientifico della manodopera
• Instaurazione di rapporti di stima e di cordiale collaborazione tra direzione e manodopera
• Distribuzione uniforme del lavoro e delle responsabilità tra amministrazione e manodopera

Studio scientifico dei metodi di lavorazione

Taylor analizza scientificamente tutte le azioni che si fanno all’interno di una fabbrica; in questo modo guardo le micro azioni. Secondo Taylor ci sono micro azioni che io posso eliminare perché inutili; arrivo così alle azioni minime utili per quell’attività. Taylor elabora a riguardo la formulazione originaria dell’MTM (misurazione tempi e metodi).

Misurazione tempi e metodi (percorso definito task management)

Ogni giorno verrà stabilito un determinato ammontare di lavoro, che gli operai dovranno eseguire senza apportarvi diminuzioni né aumenti. Il vantaggio del task management è quello di ottenere un lavoro standardizzato e uniforme con una resa prevedibile e con un rendimento doppio o triplo rispetto a quello ottenuto con i vecchi sistemi. Il ritmo ottimale del lavoro è quello per cui un lavoratore al termine della giornata avverte il bisogno di riposarsi senza sentirsi spossato, e con l’ulteriore vincolo che possa mantenere quel ritmo a lungo negli anni senza logorarsi. Questo metodo prevede:

• Scomposizione dei movimenti e analisi dei tempi di esecuzione
• Eliminazione dei movimenti inutili
• Ricomposizione del comportamento lavorativo
• Standardizzazione degli utensili e delle attrezzature
• Fissazione di un tempo teorico di lavorazione
• Addestramento dei lavoratori all’esecuzione del compito
• Osservazione sistematica dei tempi effettivamente impiegati
• Calcolo per aumentare il tempo per far fronte a pause o inconvenienti

Taylor è consapevole che il task management è destinato a scatenare l’opposizione della manodopera, soprattutto di quella di mestiere. Per far accettare il nuovo metodo, dunque, egli propone una politica di alti salari; perché pensa che l’operaio debba essere motivato tramite denaro. Per Taylor, infatti, l’uomo risponde ad istinti fisiologici, istintivi e remunerativi. Ha quindi una concezione antropologica dell’uomo molto bassa. Egli promette agli operai un reddito a cottimo, cioè una remunerazione a seconda dei pezzi da te prodotti. Nel Taylorismo il cottimo è selettivo:

• Calcolo i pezzi medi che voglio ottenere in tot tempi medi
• Io normalmente pago 1 euro ogni pezzo prodotto dall’operaio; se quest’ultimo anziché 100 mi produce 120 pezzi allora io anziché pagarlo un euro al pezzo lo pagherò 2 euro al pezzo.

La paga più alta va quindi considerata come un premio di rendimento che percepirà solo chi esegue per intero la produzione fissata e secondo i metodi previsti. In caso di mancato raggiungimento del task il lavoratore subirà una diminuzione proporzionale del salario (come una sorta di multa). Dopo tante ore, però, la motivazione economica non regge. Questo punto di debolezza del taylorismo si supererà con la catena di montaggio di Ford.

Innovazione organizzativa di Taylor

Taylor ha inventato il quadro degli attrezzi. Prima l’operaio perdeva molto tempo perché gli attrezzi non erano numerati e ordinati; inoltre i manovali erano perlopiù stranieri e quindi non conoscevano bene l’inglese quando l’operaio di mestiere gli forniva indicazioni sul materiale da prendere. Il quadro degli attrezzi veniva messo dietro o di fianco al macchinario e il manovale stava di fianco all’operaio di mestiere.

Selezione e addestramento scientifico della manodopera

Taylor razionalizza la modalità d’assunzione, cioè il personale deve essere scelto rispettando determinati criteri scientifici (Taylor parla di “uomo giusto al posto giusto”). Per qualsiasi tipo di lavoro esistono operai di prima categoria, in quanto non c’è nessun uomo che possa svolgere ugualmente bene ogni lavoro, ma al contempo non c’è nessun uomo che non sappia essere di prima categoria in almeno un lavoro. Taylor, inoltre, inventa un test psico-fisico, perché io scelgo il personale non solo per le caratteristiche fisiche, ma anche psichiche idonee al lavoro. Cambia il modo di selezionare gli operai e, di conseguenza, cambia anche il contratto. Seleziono il personale e lo addestro a fare quel lavoro. Taylor parla di addestramento e non di formazione; e questo ci fa capire che ha una concezione molto bassa dell’uomo, perché di solito il termine addestramento viene utilizzato in riferimento agli animali. L’addestramento consiste nell’imparare un’azione con un rinforzo positivo.

Intima e cordiale collaborazione tra dirigenti e manodopera

Il meccanismo principale per ottenere il consenso operaio all’OSL è la ricompensa economica. Taylor tuttavia è consapevole che da sola questa non è sufficiente. È necessario che la direzione parli ai suoi operai ponendosi al loro livello, perché se i dirigenti sono persone ragionevoli e prestano ascolto, comprensivamente a quanto i loro dipendenti hanno da dire, non esiste motivo per il sorgere di associazioni sindacali e scioperi.

Ristrutturazione dell'apparato direttivo

Per avere successo un’organizzazione dovrebbe disporre di uomini provvisti di un numero alto di qualità umane e tecnico-professionali. Ma persone di questo tipo sono estremamente rare sul mercato del lavoro e la loro eccezionalità le porta ad aspirare a posti di responsabilità più elevati. Non essendoci uomini in grado di fare i capi reparto, Taylor divide il lavoro in più compiti e li attribuisce a più persone. Si passa così da una gerarchia di tipo militare a una direzione funzionale: gli operai non obbediscono più ad un solo capo, ma ricevono ordini e sono controllati da diversi superiori, ciascuno dei quali si occuperà di un aspetto particolare del lavoro. Taylor individua 8 figure di capi:

• Caporeparto
• Ispettore per le norme di lavorazione
• Operatore per mostrare all’operaio il modo ottimale di lavorare
• Capo meccanico per il funzionamento ottimale delle macchine
• Capo riparazione per la manutenzione
• Addetto ai tempi
• Addetto ai materiali
• Addetto ai rapporti