Logistica industriale

PRODUZIONE - Terza fase - CONTROLLO DELL'AVANZAMENTO

Gestione dello scostamento: il reagire al gioco degli scostamenti tra la pianificazione e l'esecuzione (reale), lo scostamento deve essere il più basso possibile (KPI aziendale).

Logica Rolling

Logica collegata al piano aggregato: l'ultimo periodo è l'"orizzonte proposto" mentre i primi tre (ad esempio) è il cosiddetto "orizzonte congelato". Il board durante l'orizzonte congelato si riunisce solo per confermare le scelte, a meno che non succede qualcosa di grosso, e guarda avanti di un periodo e lo congela. La logica è sempre quella di avere orizzonte congelato e proposto, congelando alla riunione successiva quello proposto. La verifica di massima (RRP) viene fatta nella parte grigia, su orizzonte proposto.

Logica collegata all'MPS: orizzonte temporale più breve (un quadretto = un mese).

Logica collegata al piano operativo: orizzonte temporale una settimana.

Queste scelte vengono fatte dai pianificatori.

Gestione dei materiali

Quali sono i metodi che le aziende usano per pianificare il fabbisogno; abbiamo due strategie fondamentali:

1. Metodi a fabbisogno
   • Push (a spinta): MRP
   • Pull (in tiro): JIT (just in time)
2. Metodi a scorta scorta di sicurezza
   • A quantità fissa: ECQ - ROP
   • A intervallo fisso: IR

Osservazione: quali si usano in azienda? Mix di tutti (e in più).

Material Requirement Planning - MRP

1. : filosofia di lavoro. Immaginiamo di dover consegnare 11000 m2 di piastrelle a Boston in 44 settimane, andiamo a ritroso: partiamo dalla 44 e diciamo che la merce arriva in nave, parte alla w28 (date al più tardi), inizio del collaudo parte due settimane prima w26, inizio produzione (finale: 4 sett di produzione) w22, 2 settimane inizio produzione argilla lavorata (barbottina) w20, contemporaneamente inizio approvvigionamento vetro - ceramica 4 settimane w18.

cui il flusso di produzione si separa dal flusso di domanda del cliente. In questo caso, il punto di disaccoppiamento si trova alla settimana 14. Il processo di approvvigionamento inizia due settimane prima della settimana 14 (w14) e contemporaneamente viene effettuato l'acquisto degli additivi che richiede 4 settimane (w16). Questo metodo spinge i materiali lungo la supply chain, il che significa che devono essere collocati prima della settimana 14 per garantire che siano disponibili in tempo. Una volta raggiunta la data corretta, vengono eseguite le azioni pianificate. Pertanto, si tratta di un sistema a spinta in cui si attende la data e si spinge il materiale lungo la supply chain. Il lead time produttivo, che esclude il tempo di trasporto, va dalla settimana 28 alla settimana 14, per un totale di 14 settimane. Questo lead time è legato ai processi produttivi e dipende dalla tecnologia utilizzata e dai tempi di approvvigionamento e produzione. Il lead time commerciale, invece, è il tempo che il cliente è disposto ad aspettare per avere il prodotto e dipende dal mercato. Deve essere il più breve possibile. Ad esempio, nel caso delle piastrelle, il lead time commerciale è di 6 settimane più il tempo di trasporto. Il punto di disaccoppiamento, ovvero il punto in cui il flusso di produzione si separa dal flusso di domanda del cliente, si trova al lead time di produzione, che è alla settimana 14.cui prima si lavora su previsione e dopo si lavora su ordine. Dividiamo il modo di comportarsi delle aziende in più modi, non più solo su commessa pura o su ordine, e questo grado di differenziazione dipende da dove viene collocato il punto di disaccoppiamento. Ogni azienda ha un punto di disaccoppiamento:

• Se il LT commerciale è uguale a 0 (smartphone, cibo, etc) il punto di disaccoppiamento è alla consegna al cliente: produzione MAKE TO STOKE (MTS)
• Se il LT di produzione "copre" montaggio finale il punto di disaccoppiamento è nel punto primo del montaggio finale (su commessa), prima si lavora su previsione: ASSEMBLY TO ORDER (ATO)
• Se il LT di produzione "copre" produzione componenti MAKE TO ORDER (MTO)
• Se il LT commerciale "copre" anche l'approvvigionamento PURCHASE TO ORDER (PTO)
• Se il LT commerciale "copre" anche la progettazione del prodotto ENGINEER TO ORDER (ETO)

progetta e produce prodotti su misura (ETO), l'input del sistema MRP (Material Requirements Planning) è essenziale. Di seguito sono elencati i principali elementi dell'input "puro" del sistema MRP: - Piano di produzione (MPS autorizzato): indica il tipo di prodotto, la quantità e la data di consegna. - Distinta base di prodotto (Bill Of Material - BOM): elenco dettagliato dei componenti necessari per la produzione del prodotto finale. - Tempi: tempi di produzione, approvvigionamento e trasporto dei componenti. - Giacenze: disponibilità di materie prime (MP), semilavorati (SL) e prodotti finiti (PF). - Lotti: dimensione dei lotti di produzione e approvvigionamento. - Tassi di difettosità: percentuale di prodotti difettosi durante la produzione. - Vantaggi del sistema MRPAumentare il rispetto delle scadenze e delle quantità di consegna, riducendo i solleciti da parte del cliente. - Ridurre le scorte a magazzino di materie prime (PF, MP, SL). - Sono potenziali vantaggi del sistema MRP. Tuttavia, il sistema MRP può presentare alcuni problemi, tra cui: - Numero elevato di calcoli e informazioni da gestire. - Affidabilità degli input: instabilità del piano di produzione (MPS) a causa di ordini commerciali e previsioni, distinta base di prodotto (BOM) non aggiornata o incompleta, discrepanza tra le giacenze fisiche e le informazioni del sistema. Per affrontare questi problemi, è possibile utilizzare software specifici che gestiscono i dati del sistema MRP e garantire l'affidabilità degli input.partire dal MRP, che indica la disponibilità di un prodotto o servizio in base agli ordini già presi e alla capacità produttiva. L'ATP viene utilizzato per promettere ai clienti la consegna di un prodotto entro una certa data.del JIT è quella di ridurre al minimo gli inventari, producendo solo ciò che è richiesto dal cliente e solo quando è richiesto. Questo approccio si basa sulla collaborazione stretta tra fornitori e clienti, con l'obiettivo di eliminare gli sprechi e migliorare l'efficienza del processo produttivo. Il JIT è particolarmente adatto per le aziende che operano in settori ad alta variabilità della domanda e che necessitano di una risposta rapida alle richieste dei clienti.

Il concetto chiave del JIT è il "kaizen", ovvero l'ottica di miglioramento continuo.

Vantaggi del JIT:

• Riduzione delle scorte rispetto ad un approccio push (MRP), questa è un'evidenza sperimentale, però non vuol dire che sia un sistema a scorta nulla (scorta controllata).
• Aumento LS, massimo orientamento al cliente- Obbliga eliminazione problemi (opportunità)- Requisiti
• Sistemi di produzione "reattivi", lead time di produzione basso.
• Domanda di mercato (o reparto produttivo a valle): richiedono una domanda stabile, costante.

Approcci per ridurre la variabilità della domanda:

1. Sistemi produttivi in tiro multiprodotto: se abbiamo un sistema che lavora multiprodotto si evitano levalli, ovvero i punti di basse richieste, dei vari prodotti.
2. Livello della produzione (heijunka)

Lead time di approvvigionamento: nuovo approccio con i fornitori (comakership)

Rendere il LTa il più basso possibile:

1. Approccio 1: 1 consegna/mese, 2 autoarticolati/mese

Approccio 2: 1 consegna/mese, 1 pallet/gg

A parità di volume mensile consegnato

• Politiche di prezzo di fornitura, adeguate al nuovo livello di servizio.
• Contratto di medio/lungo termine
• Offerta di servizi al fornitore: consulenza per miglioramento, licenze software, area produttiva "dentro" allo stabilimento cliente

Lead time di produzione: sistema più reattivi

Posso intervenire su due cose fondamentali:

1. Tempi di lavoro (min/pz): problema di tempo ciclo (tecnologico)
2. Tempi di set up (min/lotto):
   • Riduco il fermo macchina, calano i costi di produzione se ho un migliore sfruttamento
   • Inizio prima la produzione → Tecniche per la riduzione dei tempi di attrezzaggio SMED (Single Minute Exchange of Die)

Setup, attrezzaggio, cambio lotto, cambio formato:

Insieme delle attività che operano un cambiamento di assetto dell'unità produttiva e che inducono discontinuità nel suo funzionamento. Contenimento della

durata setup:

Strumento di soddisfazione delle richieste al sistema produttivo:

• Riduzione della numerosità dei lotti
• Abbassamento del livello delle scorte
• Tempestivo adeguamento alla domanda

Contenimento di un'attività a valore aggiunto tecnica SMED-SMED nasce nell'ambito del cambio stampo delle lamiere, significa letteralmente cambio stampo in un tempo esprimibile con una sola cifra. Consiste nell'eseguire il maggior numero di operazioni di setup a macchina funzionante limitando la fermata alle operazioni strettamente necessarie.

Questa tecnica segue diverse fasi:

1. Analisi delle singole attività di setup: scomposizione del setup in attività elementari. Misura della durata delle singole attività.

Le attività di setup:

• Interne (IED - Inside Exchange of Die): per eseguire quella attività bisogna necessariamente che l'impianto sia fermo, macchina ferma.
• Esterne (OED -

Outside Exchange of Die): mi chiedo se le attività siano eseguibili con macchina in funzione.

Conversione "IED" in "OED": bisogna cercare di convertire le attività interne in attività esterne, qualora sia possibile. Spesso è un problema di approccio mentale al setup (spesso visto come una pausa).

Ridurre la durata delle attività interne rimaste:

• Uso di morsetti funzionali
• Appostamento
• Eliminare l'aggiustaggio a favore dell'
• Standardizzazione funzionale: avere lo stesso tipo di interfaccia tra il mezzo di produzione e per esempio uno stampo.
• Uso di attrezzature ausiliarie, per rendere più rapide le attività interne
• Fare operazioni in parallelo (mental setting), col giusto grado. Il vantaggio è che posso fare più pezzi nel tempo macchina libero