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• Segretaria di produzione: supporta il responsabile di progetto ed il team. Può avere

deleghe specifiche.

• Segretarie e collaboratori (eventuali): supportano i diversi addetti di settore. Possono avere

deleghe specifiche;

• Runner: consegna e ritira il materiale e documenti e supporta il lavoro manuale della

segreteria e di funzionamento.

Nei team di un progetto si sviluppa una cultura di clan: parliamo di persone specializzate. Nei

progetti di spettacolo non vince l’azione individuale ma quella combinata dei diversi team coinvolti.

Tra gli aspetti critici troviamo la circolarità delle informazioni: è importante fornire informazioni

esaurienti e puntuali a tutti i collaboratori del team. Altro elemento importante è la capacità di saper

ascoltare, sottolineando la centralità dell’elemento umano. Non sono gravi i conflitti ma le loro

conseguenze se non vengono gestiti in modo positivo e ciò comporta una capacità

dell’organizzatore di saper mediare, negoziare, dove serve focalizzare i problemi e un giusto

dosaggio di expertise, cioè di conoscenza e competenza nei diversi settori del progetto. Possiamo

aggiungere che nel settore dello spettacolo agisce informalmente una struttura di team più

allargata che comprende altri protagonisti attivi nel processo realizzativo e presenti in tutte le fasi.

Bisogna tener in considerazione queste dinamiche e instaurare un rapporto amichevole con i

dipendenti esecutivi di fornitori, enti pubblici e referenti. Principali fonti di conflitto nei progetti di

spettacolo:

• Conflitti sull’impostazione e sulle priorità del progetto: divergenze tra artista e

organizzazione, nelle scelte di programmazione e nella scelta di collaboratori e interpreti.

Problemi nella valutazione di tempi e risorse. Si verifica nella fase di ideazione e

pianificazione;

• Conflitti sul budget: nella scelta dei mezzi e delle risorse, per richieste di cambiamenti, per

riduzione delle entrate o per vincoli di budget. Si verifica nella fase di ideazione

,pianificazione ed esecuzione;

• Conflitti sulle procedure: modo in cui vengono gestite le attività. Si verifica nella fase di

esecuzione e pianificazione;

• Conflitti in corso di esecuzione: divergenze con autori e tra artisti e tecnici sul modo di

procedere. Si verifica nella fase di esecuzione;

• Conflitti nella gestione delle risorse umane: ripartizione dei compiti e problemi di autorità. Si

verifica nella fase di esecuzione;

• Conflitti nei rapporti interpersonali: sono legati ad aspetti caratteriali. Si verifica nella fase di

esecuzione e completamento.

4.2 La sede organizzativa, i mezzi e le procedure interne

Il progetto deve disporre di una sede organizzativa attrezzata provvista di strumenti e mezzi

operativi. L’organizzazione di un concerto pianistico non richiede l’approntamento di un vero e

proprio ufficio e può essere gestito dalla scrivania di una sola persona. Condizioni che una sede

organizzativa dovrebbe assicurare per la riuscita dello spettacolo:

• Domicilio postale, telegrafico e fax;

• Armadi, archivi, classificatori dedicati;

• Scrivania per ciascun componente del team;

• Pareti per cartelloni, lavagne, disegni,

• Spazio per stampanti e materiale di consumo;

• Sala riunioni.

Mezzi indispensabili:

• Telefonia in sede: ognuno dovrebbe avere un proprio telefono. Ci sarà quindi l’allaccio di

linee telefoniche temporanee;

• Telefonia portatile: telefoni noleggiati presso società specializzate;

• Telefax: fa guadagnare tempo e denaro.

• Segreteria telefonica e/o risponditore: serve ad accogliere messaggi urgenti; 9

• Fotocopiatrice: macchina resistente e affidabile che lavori su più formati di carta;

• Strumenti informatici: consentono una gestione proficua dei tempi lavorativi (personal

computer);. Persone che dovrebbero essere provviste di un personal computer: responsabile di

progetto, la segretaria, il settore amministrativo, il settore comunicazione.

Ci sono anche altri strumenti non indispensabili come calcolatrici, televisore e videoregistratore,

sistemi di registrazione, lavagne luminose, mezzi per ufficio, veicoli. Tra questi prodotti ce ne sono

alcuni che è consigliabile comprarli all’ingrosso: carta per fotocopie, etichette, nastri per stampanti,

toner, video e audiocassette, floppy disk. Lo stesso vale per prodotti di facile consumo. Alcuni

servizi sono utili e consentono risparmi di tempo e costi: l’assistenza tecnica alle macchine di

ufficio, abbonamento per corriere città, abbonamenti per spostamento merci o documenti,

abbonamento ai servizi stampa, invio multiplo di fax, servizi telematici e l’acquisto di liste di

nominativi per interventi. Regole predefinite e scritte per effettuare le operazioni lavorative che

riguardano: la gestione della corrispondenza, la gestione dei messaggi e delle telefonate, la

gestione delle comunicazioni interne, la gestione degli archivi, la gestione dei supporti informatici,

la gestione delle spese interne.

PARTE III – LA PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO

CAPITOLO CINQUE- LA GESTIONE DELLE INFORMAZIONI

5.1 Il dossier generale

Per una corretta pianificazione del progetto un aspetto fondamentale è la gestione delle

informazioni che lo riguardano. Per informazioni si intendono tutti i dati, i materiali, i riferimenti, le

notizie, in qualunque forma e stato, qualunque livello, relative al contenuto del progetto. Per

gestione invece si intendono le operazioni di ricerca, raccolta, formulazione e produzione di

informazioni e conseguentemente l’archiviazione, consultazione, elaborazione ed uso delle stesse.

La parola dossier esprime questa filosofia. Il dossier di un progetto significa mettere insieme dati e

materiali. La costruzione di un dossier è simile ad un work in progress cioè ad un processo

continuo di raccolta e lavorazione di dati che può aggiornare o modificare una parte di notizia già in

possesso. Le informazioni dovrebbero essere complete, pertinenti, attendibili, precise e

tempestive. Le decisioni prese con dati imprecisi sono dannose. Dossier di un progetto artistico:

• Dossier sezione artistica:

Descrizione del progetto;

o Denominazione e recapiti ufficiali;

o Curriculum degli artisti;

o Materiali sulla loro attività passata;

o Materiali di archivio;

o Rassegne stampa;

o Note critiche;

o Materiali iconografici in genere;

o Locandina;

o Bozze, fotografie, immagini artistiche;

o Fotografie, slide;

o Eventuali video promo;

o

• Dossier sezione tecnica:

Piante, bozze, disegni, esecutivi;

o Schede e rider di tipo tecnico- allestitivo;

o

• Dossier sezione organizzativo- amministrativa:

Contratti, accordi, corrispondenza;

o Licenze e liberatorie;

o Preventivi dei fornitori;

o Schemi di budget;

o Coordinate di fornitori e collaboratori.

o 10

Il dossier lo gestisce il team di progetto. Esso è patrimonio dell’intero team e il suo utilizzo deve

essere effettuato in modo ordinato, senza pregiudizio per la consultazione degli altri componenti

dello staff. Le informazioni e i materiali devono essere esaurienti. Dal dossier può essere estratto e

compilato uno o più documenti illustrativi del progetto.

CAPITOLO SEI – LA PROGRAMMAZIONE

La prima parte della pianificazione è costituita dalla programmazione vera e propria dell’evento.

Vanno stabilite quattro condizioni che corrispondono a domande basilari:

• Luogo: dove;

• Periodo: quando;

• Il contesto: in che ambito;

• Le sinergie ed i principali interlocutori: con chi.

6.1 La scelta del luogo

Il luogo individuato deve essere funzionale (rispetto all’utilizzo, raggiungibilità, rumorosità, fruibilità,

presenza di servizi), economico (gratuito o meno), opportunità (vantaggi), capienza (dipende dal

numero di spettatori), immagine (prestigio o qualità dell’evento), disponibilità ( date interessate) e

la compatibilità (carattere dell’evento). Spesso questi criteri possono essere in contrasto tra loro.

Analizzando il progetto di una rassegna cinematografica troviamo delle condizioni richieste per la

scelta del luogo:

• Spazio attrezzato per proiezioni in più formati;

• Luogo riconoscibile per il pubblico;

• Possibilmente di prestigio;

• Localizzato nel centro città e servito da mezzi pubblici;

• Possibilità di abbattere i costi dello spazio attraverso partner;

• Possibilità di collaborazione con l’ente locale.

6.2 La scelta del periodo

Per la scelta del periodo ideale vanno valutati:

• La permanenza dello spettacolo nello spazio di debutto e nei successivi spazi;

• I tempi di preparazione ed esecuzione del progetto;

• Disponibilità dei realizzatori coinvolti, se determinanti;

• La concomitanza con festività o altre manifestazioni.

La permanenza dello spettacolo in uno spazio potrà essere decisa già in fase di ideazione o

dipenderà dalla disponibilità dello spazio che si è scelto e in questa fase può esser rimessa in

discussione per motivi organizzativi. Per la scelta della data giusta bisogna analizzare il calendario

e tutte le notizie e informazioni acquisite. A seconda dell'importanza del progetto, del tipo di

pubblico a cui si rivolge, della durata, vanno selezionate le date di programmazione tenendo conto

di: • Festività ad ogni livello;

• Presenza a ridosso del periodo di manifestazioni;

• Eventuale programmazione televisiva di avvenimenti artistici o sportivi importanti;

• Presenza di avvenimenti di grandi rilievo;

• Degli impegni e della programmazione dello spazio scelto;

• Della stazione e del clima di quel periodo e della situazione dello spazio rispetto a possibili

vincoli.

6.3 L’individuazione del contesto

Il contesto è l’ambito già organizzato e predisposto da altri, entro cui l’evento potrebbe essere

inserito. Essere parte di una manifestazione più vasta presuppone la condivisione con altri di

spazi, risorse, servizi e mezzi, l’accettazione di regole e compromessi anche operativi, pone un

problema di pari dignità di ogni spettacolo in termini di comunicazione ed implica una visione 11

diversa dei tempi di produzione oltre che richiede il mantenimento di contatti continui con i diretti

responsabili.

6.4 L’individuazione delle sinergie

Qui occorre comprendere chi può essere vantaggioso coinvolgere nel progetto, nell’interesse

dell’operazione dal punto di vista economico- finanziario, di consenso, di prestigio, organizzativo e

logistico. In particolare vanno individuati:

• Istituzioni pubbliche, nazionali ed estere a cui chiedere finanziamenti;

• Società private, nazionali e internazionali a cui proporre una sponsorizzazione;

• Enti e istituzioni locali ed aziende comunali a cui chiedere finanziamenti o aiuti in servizi;

• Associazioni, enti, strutture a cui proporre collaborazioni;

• Organi di informazione, stampa e media a cui prospettare esclusive o interviste.

Qualunque sia l’apporto occorrerà riconoscere ai partner dei benefici, i vincoli aumenteranno,

occorrerà subire controlli, la base decisionale sarà allargata con conseguente aumento della

possibile conflittualità. CAPITOLO SETTE – IL PIANO OPERATIVO

Un’attività organizzata acquista più possibilità di successo se si basa su una pianificazione, sulla

previsione cioè di cosa andrà fatti, come e con quali tempi e costi. Nello spettacolo non si pianifica

abbastanza perché:

• Si considera la variabile artistica non comprimibile in schemi;

• Si ritiene che l’esperienza, la conoscenza pratica delle cose, l’intuito ed il mestiere siano

sufficienti per l’azione;

• Ci si affida ad un ottimismo profondo non sempre giustificato;

• Si lavora in un clima d’urgenza ed impellenza.

La pianificazione in realtà:

• Aiuta a prendere decisioni;

• Identifica i problemi e le alternative;

• Razionalizza le azioni;

• Calcola i rischi e le opportunità;

• Aiuta a pensare ai fatti;

• Sviluppa la creatività;

• Lascia meno al caso;

• Fa stare all’erta;

• Aiuta a gestire gli accadimenti.

7.1 Le attività operative

Prima bisogna prevedere tutte le attività che consentono di realizzare il progetto. Si parte dalle

domande: che cosa deve essere fatto? Perché deve essere fatto? Sulla base del progetto artistico,

degli incontri che lo hanno preceduto e seguito, delle informazioni che lo completano e del

programma predisposto, l’organizzatore elenca le attività da svolgere. Ogni attività e scomponibile

in sotto attività o in azioni dettagliate. Di ogni attività e delle azioni che lo compongono, dovranno

essere individuati gli obiettivi e le specifiche. Per le attività legate tra loro, una potrà essere

ultimata solo quando viene terminata la precedente. Per questo motivo bisogna ripercorrere le

esperienze già fatte e annotandosi ciò che ha funzionato e ciò che no, bisogna provare ad

immaginare ogni attività, andare a ritroso nell’elencazione delle cose da fare e infine seguire i

suggerimenti. Una volta fatto l’elenco delle azioni in cui sarà diviso il progetto, sarà utile

rappresentarlo graficamente, visualizzarlo a colpo d’occhio, utilizzando sistemi come il work

breakdown structure (struttura di scomposizione del lavoro) che sfrutta un modello di

esemplificazione visiva su base gerarchica, la cui radice indica il progetto- madre. La wbs è un

elenco strutturato che riporta tutti i lavori del progetto. Ogni attività operativa scomponibile

costituisce l’inizio di un ramo da cui partono le sotto attività e le azioni. Il piano delle attività 12

operative ed il wbs come tutti i documenti pianificatori vanno modificati e integrati nel corso della

realizzazione del progetto.

7.2 Il calendario delle attività

La struttura articolata di lavoro va collocata nella dimensione tempo cioè vanno pianificati i giorni

necessari per realizzare le diverse attività operative. Le domande a cui far riferimento sono:

quando deve essere fatto? Quando dovrebbe essere finito? Qual è il tempo più opportuno?

Quando occorre? Si deve tener conto delle seguenti indicazioni:

• Calcolare il tempo per completare ogni azione;

• Determinare in quale sequenza le diverse attività devono essere terminate e quali possono

essere eseguite insieme;

• Stabilire la data più vicina in cui l’azione può iniziare;

• Stabilire una data massima;

• Considerare i tempi delle forniture;

• Considerare i possibili impedimenti;

• Considerare i tempi accordati con terzi;

• Considerare la capacità e le abitudini dei collaboratori e del team;

• Considerare i tempi delle attività che sono determinanti per l’attivazione di altre operazioni;

• Considerare una previsione temporale realistica.

È bene calcolare sempre i tempi più lunghi. Stabilire dei piani di emergenza e delle soluzioni

alternative, per quelle attività gravi e importanti che potrebbero creare problemi, può essere

vantaggioso. Per la rappresentazione grafica del tempo possono essere utilizzati il diagramma di

Gantt o il sistema reticolare di Pert. Il diagramma permette di visualizzare attraverso barre

orizzontali la durata di ogni attività. Per azioni che si svolgono contemporaneamente si può

utilizzare per la rappresentazione il sistema di pert che descrive i flussi e le relazioni tra le attività. Il

pert consente di individuare il percorso, le attività critiche, le attività cardine e l’introduzione di

pietre miliari. Il pert è formato da due componenti: gli eventi e le attività critiche. Il grafico con

sistema reticolare consente di ridurre la durata del progetto grazie ad una migliore realizzazione e

sovrapposizione delle diverse azioni e l’identificazione del cammino critico, cioè di quei punti o

attività che se ritardate condizionano la riuscita del progetto.

7.3 L’individuazione delle risorse

A questo punto bisogna allocare per ogni attività le risorse necessarie e in particolare le risorse

umane, materiali e finanziarie. Alcune di queste risorse sono considerate chiave perché il loro

utilizzo può svilupparsi su più attività anche contemporaneamente e la loro disponibilità potrà

condizionare il successo dell’evento. Per l’individuazione delle risorse funzionano le domande: chi

lo deve fare? Con cosa? Come? Come si può fare meglio? Come si può fare in altro modo? Che

cosa è disponibile? Chi deve controllare? Chi deve approvarlo? Quali sono le norme che

riguardano il caso? Per le risorse umane si dovrà pianificare:

• Le figure utili per le varie azioni;

• Come e dove reperirle;

• Quali assumere o scritturare;

• Quali sono relative a rapporti di fornitura, consulenza, assistenza con società e strutture;

• Con quali limiti di responsabilità e autonomia.

Le specifiche loro relative riguarderanno la capacità e la professionalità, l’esperienza nei settori, le

caratteristiche dell’evento e la disponibilità nei tempi previsti. Contemporaneamente dovremo

provvedere all’attribuzione ai componenti del team di progetto delle azioni di loro competenza.

Per le risorse tecniche bisogna stabilire:

• La tipologia dei materiali occorrenti;

• La qualità;

• Le caratteristiche;

• Come e dove reperirle. 13

Le specifiche in questo caso fanno riferimento a valutazioni di qualità, affidabilità, aderenza ai

criteri di sicurezza e alle normative. La struttura wbs va integrata con una rbs, resources

breakdown structure (struttura di scomposizione delle risorse) che permette di allocare ad ogni

azione la corrispondente risorsa e di fotografare la situazione senza lasciare scoperte azioni e

lavori. Nel project management si usa la matrice delle responsabilità che assegna i compiti e le

responsabilità. CAPITOLO OTTO – IL PIANO ECONOMICO –FINANZIARIO

8.1 Il budget

Il budget è lo strumento che definisce i costi ed i ricavi connessi all’evento, consentendo di

prevedere le risorse economiche occorrenti per la realizzazione del progetto. Per la sua redazione

bisogna attenersi ad alcuni principi:

1. Principio della chiarezza: il budget deve essere chiaro, leggibile, possibilmente analitico,

deve risultare un documento comprensibile non solo per il team di progetto ma per tutti gli

interlocutori esterni, divenendo all’occorrenza allegato alla presentazione del progetto a

finanziatori, partner ecc…;

2. Principio dell’oculatezza: i costi devono essere calcolati tenendo conto di dati realistici,

basati su fatti certi e sull’identificazione delle fonti di fornitura di materiali e prestazioni di

servizi. Può essere anche che i contratti ed impegni siano assunti sulla base del budget;

3. Principio della prudenza: il budget deve avere stime prudenziali di quei costi e ricavi di cui

non c’è riscontro certo o che sono legati a variabili operative incerte. Bisogna considerare

imprevisti quali la crescita dei costi per fatti esterni indipendenti, i costi sottostimati o ricavi

sovrastimati, i ritardi della lavorazione rispetto al calendario, la conflittualità, gli incidenti o il

contenzioso legale;

4. Principio dell’operatività: un buon budget deve avere dei ragionevoli margini operativi,

consentire un monitoraggio efficace durante l’esecuzione del progetto;

5. Principio del collegamento finanziario: nessun budget di previsione economica può

prescindere dalla relazione ed interdipendenza con il piano di tesoreria e viceversa perché

entrambi possono determinare informazioni necessarie l’un all’altro;

6. Principio della responsabilità: chi gestisce settori di spesa, porzioni del budget è

responsabile del rispetto delle previsioni di spesa.

Il budget deve potersi interfacciare con:

1. Un sistema di contabilità degli impegni di spesa;

2. Un sistema di contabilità generale.

All’interno del budget potremmo avere:

• Costi/ricavi diretti: originati solo in conseguenza dello spettacolo per cui se lo spettacolo

non c’è essi nemmeno ci sono;

• Costi/ricavi indiretti: derivanti dal funzionamento e dell’attività della struttura organizzatrice

dell’evento, essi non sono riferiti al progetto o allo spettacolo in quanto tali ma si originano

indipendentemente e riguardano tutti i progetti da essa organizzati;

a loro volta i costi e i ricavi, diretti o indiretti, saranno:

• Fissi: valori che restano stabili;

• Variabili: valori che si incrementano o decrementano proporzionalmente con l’aumento o

meno dell’attività legata allo spettacolo.

Il budget di un progetto riguarda una sola attività e costituisce parte di un budget più ampio che

raccoglie tutti i progetti e tutti i costi/ricavi indiretti connessi al funzionamento della struttura. Ciò

implica l’adozione di criteri per valutare il rapporto di tali costi e ricavi indiretti rispetto al progetto

stesso e quindi l’adozione di uno dei seguenti quattro sistemi di calcolo:

1. Metodo del costo diretto: considerare ai fini del budget di progetto solo i costi e i ricavi

direttamente imputati ad esso e nessun altro;

2. Metodo del costo variabile diretto: considerare solo i costi diretti variabili;

3. Metodo del costo/ricavo completo: considerare tutti i costi/ricavi diretti più una quota

percentuale dei costi indiretti in modo che quest’ultimi siano suddivisi su tutti i progetti della

struttura; 14

4. Metodo del costo/ricavo semicompleto: tutti i costi/ricavi diretti più una quota proporzionale

dei costi/ricavi indiretti, con una parte di quest’ultimi non suddivisi sui progetti, ma

considerati come parte a se stante.

Il metodo privilegiato è quello del costo/ricavo completo che permette di ridistribuire equamente

sulla produzione di attività i costi di struttura, sebbene nella realtà italiana, con gli attuali sistemi di

rendicontazione dei finanziamenti pubblici che tengono poco conto degli oneri di funzionamento,

sia più difficile da gestire. In seconda battuta potrebbe essere usato il metodo dei costi/ricavi diretti

a condizione che qualcuno remuneri all’organizzatore tutti i suoi costi di struttura. Una produzione

teatrale potrebbe avere la necessità di individuare tra i costi artistici quelli legati al foglio paga

prove e quelli delle repliche. Dunque:

• Un buon esercizio consiste non solo nell’indicare le previsioni numeriche per ciascuna

voce, ma anche nel calcolare incidenze in percentuale, partendo dal presupposto che il

costo del progetto è pari a 100, arrivando così a comprendere una stima del peso di ogni

attività o classe di costo;

• I costi che riguardano utilizzi parziali di forniture e prestazioni vanno evidenziati

conteggiandone la quota parte in misura proporzionale all’impiego;

• È sempre bene scomporre le singole voci identificando i singoli percepenti di compensi o i

diversi soggetti erogatori di sovvenzioni pubbliche;

• Per ogni prestazione potrebbe essere vantaggioso proporre uno scambio servizi;

• Evitare di scrivere valori non realistici.

Un formalismo di controllo visivo oltre agli schemi di budget classici è il cbs, cost breakdown

structure (struttura di scomposizione dei costi) dove ogni elemento della wbs è accompagnato dal

relativo costo.

8.2 Il piano finanziario

Il piano finanziario è uno strumento indispensabile in quanto il suo scopo è quello di prevedere il

fabbisogno in denaro che dovrà essere disponibile materialmente nel corso dell’esecuzione del

progetto per far fronte ai diversi impegni economici e pianificare i pagamenti e gli incassi. Esso

individua quindi i flussi finanziari di entrata e uscita monetaria, coordinandone modalità e tempi.

Per la sua stesura è utile avere programma, pianificazione delle attività, dei tempi e delle risorse

ed il budget. Il piano finanziario dovrà tener conto delle obbligazioni assunte verso artisti, fornitori e

personale, delle necessità di funzionamento della macchina organizzativo e dei termini fisiologici di

incasso di contributi pubblici e privati. È fondamentale che la copertura del fabbisogno finanziario

sia assicurata sempre. Nel piano finanziario troviamo anche l’individuazione di fonti di

approvvigionamento di denaro e per questo motivo al termine della sua stesura potranno verificarsi

variazioni al piano delle attività operative. Per il piano finanziario si richiede: chiarezza, oculatezza,

flessibilità, operatività e responsabilità. I punti da soddisfare in questo documento sono due:

• Definire l’entità del fabbisogno finanziari;

• Coordinare il sincronismo tra entrate ed uscite monetarie.

È utile suddividere il piano finanziario in due parti:

• Piano degli andamenti di cassa (prospetto pagamenti ed incassi o anche piano di

tesoreria):pianifica in modo articolato i movimenti di cassa distinti per ogni causale. È

difficile che un progetto culturale ci siano eccedenze di liquidità, ma è molto probabile che

ci siano sofferenze dovute alla dipendenza da finanziamenti pubblici e ai ritardi con cui

vengono erogati. Il cash flow di progetto va sommato assieme a quelli di tutte le altre

attività previste o in corso da parte dell’organizzatore, oltre ai flussi finanziari legati al suo

funzionamento.

• Piano del fabbisogno finanziario (o anche riepilogo delle fonti e degli impieghi): si

individuano e raggruppano tutte le voci di uscita e di entrata monetaria (impieghi e fonti) per

determinare l’effettivo fabbisogno di denaro da reperire.

CAPITOLO NOVE – LE OPERAZIONI DI CONTROLLO

9.1 Le operazioni di controllo 15


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DESCRIZIONE APPUNTO

Riassunto per l'esame di Linguaggi Audiovisivi, basato su appunti personali e studio autonomo del testo La Gestione dei Progetti di Spettacolo (prime tre parti) di Argano consigliato dal docente Gervasini. Gli argomenti trattati sono i seguenti: i concetti generali, la metodologia, le applicazioni, la tipologia e le caratteristiche, la parola spettacolo, le caratteristiche principali dei progetti di spettacolo.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in scienze della comunicazione
SSD:
A.A.: 2014-2015

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher EMANULEA90 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Linguaggi audiovisivi e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Insubria Como Varese - Uninsubria o del prof Gervasini Mauro.

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