Linguaggi audiovisivi

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A chi ci rivolgiamo quando comunichiamo?

La product economy sta finendo. L'economia di ora è nuova, nata negli ultimi 15 anni: subscription economy. Negli ultimi 120 anni circa, abbiamo vissuto in un'economia di prodotto. Le aziende progettavano, costruivano, vendevano e spedivano oggetti fisici secondo un modello di trasferimento delle risorse. Il business riguardava il magazzino, gli scaffali dei negozi e alzare o abbassare i prezzi. Il rapporto tra venditore e acquirente si basava su transazioni discrete, spesso anonime. I primi pionieri della vendita al dettaglio come Sears e Macy's hanno cambiato il modo in cui la società di massa consumava le cose, ma avevano una visione minima di chi stesse effettivamente acquistando i loro prodotti o di come li stesse usando.

Quindi, una volta che queste grandi aziende hanno stabilito il loro market share, il loro riferimento principale era solo il margine sui prezzi. Il margine governava tutto (con l'aggiunta di un po' di obsolescenza programmata). Nel dopoguerra, le grandi società americane avevano un enorme potere. Erano organizzate secondo precise divisioni stagne di compartimenti, sempre con focus sul prodotto, e non dovevano risponderne a nessuno. Non c'erano call center, rappresentanti del servizio clienti e, in molti casi, neanche la possibilità di reso.

La prima catena di montaggio di Henry Ford

Quando la prima catena di montaggio di Henry Ford entrò in funzione nel 1913, era in realtà solo un'estensione dei principi di produzione messi in atto per la prima volta durante la rivoluzione industriale del 1800. La catena di montaggio era una metafora di come il prodotto di un'azienda può dettare le sue catene di approvvigionamento, i processi di produzione, i canali di distribuzione e il livello di gestione. Il prodotto era l'unico principio guida: organizzava tutto lungo una linea perfettamente retta. Le persone reali coinvolte nella produzione, nell'acquisto e nella vendita del prodotto erano interamente usa e getta. I clienti di Henry Ford potevano notoriamente scegliere qualsiasi colore Model T desiderassero, purché fosse nero (il modello T era solo nero, perché con un'automobile che usciva dalla linea ogni 3 minuti, il nero era il colore che si asciugava più velocemente).

Il risultato di tutta questa implacabile efficienza fu che il costo per unità di Henry Ford scese precipitosamente, permettendogli di inondare il mercato con auto economiche ma di lunga durata. Quindi produrre di più in poco tempo perché c'era tanta domanda. Modello: domanda grandissima e l'offerta andava dietro la domanda: supply chain. Il successo? Erano i magazzini vuoti.

L'economia del supply chain

Questo periodo ha visto anche l'ascesa dell'economia del supply chain: il processo che permette di portare sul mercato un prodotto o servizio, trasferendolo dal fornitore fino al cliente. L'obiettivo era far corrispondere domanda e offerta con il minor numero di scorte possibile. Ma poi, dalla fine degli anni '80 del secolo scorso, le aziende si sono rese conto che tutta questa incessante attenzione alla produttività aveva un costo, vale a dire il rapporto tra il venditore e il cliente. Il cliente era un completo sconosciuto, un ricettacolo alla fine di una catena di distribuzione il cui unico scopo era quello di "consumare" i prodotti realizzati dalle aziende; poteva capitare spesso che questi prodotti non funzionassero sempre bene. E come hanno fatto le aziende a scoprirlo? I loro addetti alla reception ricevevano telefonate arrabbiate.

Quindi cosa hanno fatto le grandi aziende per affrontare questo problema? Hanno creato reparti di assistenza clienti! In caso di dubbio, costruisci un altro silo verticale: hanno lanciato servizi di mercato, linee di supporto tecnico, contratti di garanzia e gruppi di manutenzione. Il cliente era davvero arrivato: ora aveva un reparto dedicato. Ma quel dipartimento si trovava in fondo alla supply chain e non dipendeva dal commerciale, ma dalla produzione. Quindi i dati del cliente continuavano ad essere praticamente sconosciuti.

L'era del consumatore

I clienti di oggi sono molto più informati: la maggior parte di loro fa ricerche, valuta e classifica prima ancora che un'azienda faccia una vera offerta di consumo. E per la maggior parte di loro, specialmente per i più giovani, la proprietà non è più così importante. Le persone vedono sempre più spesso la prospettiva di acquistare qualcosa come un bagaglio non necessario, vogliono i media a portata di mano, e non prodotti fisici da gestire. Ecco perché la maggior parte dei grandi rivenditori di qualche anno fa sono spariti: Tower Records, Blockbuster, Virgin Megastore. Oggi le persone si aspettano che le aziende siano in grado di fornire un servizio immediato e continuo, dal trasporto in sharing allo streaming video agli abbonamenti online e non. Vogliono essere felicemente sorprese su base regolare, anche se sembra un ossimoro. Se un'azienda non è in grado di soddisfare questo livello di aspettative, muore: uccisa sui social media dai commenti negativi.

Il paradosso della sharing economy

Con sharing economy oggi si intende qualsiasi forma di consumo collaborativo: un modello economico basato sullo scambio e la condivisione di beni, servizi o anche conoscenze, al fine di ridurre il consumismo (e di conseguenza gli effetti che provoca sull'ambiente) e risparmiare. L'aspettativa è che qualsiasi informazione o servizio desiderato sia disponibile, su qualsiasi dispositivo appropriato, nel contesto giusto, nel preciso istante in cui ci serve. I clienti hanno nuove aspettative (aspettative sono state sicuramente guidate dai millennial, ma ormai anche i boomer le condividono). Vogliono una corsa in auto, non l'auto. Il latte, non la mucca. La nuova musica di Kanye, non il nuovo disco di Kanye.

Amazon ha portato l'intero concetto incentrato sul cliente a un enorme passo avanti, stabilendo effettivamente relazioni dirette e continue con i propri clienti. Non ci sono più segmenti di clienti, ma abbonati individuali. Ognuno di quei singoli abbonati ha la propria home page, la propria cronologia delle attività, le proprie red flag, i propri suggerimenti derivati algoritmicamente, le proprie esperienze uniche. Grazie ai loro ID di abbonati, tutti i noiosi processi transazionali del punto vendita sono scomparsi. 10 anni fa non c'era Spotify e Netflix era una società di DVD; oggi entrambe le società possiedono una percentuale significativa delle entrate totali delle rispettive industrie.

The new business model

Questo diagramma riassume il cambiamento in corso. A sinistra vediamo il vecchio modello, in cui le aziende si concentrano sul "portare un prodotto sul mercato" e vendere il maggior numero possibile di unità di quel prodotto: più auto, più penne, più rasoi, più laptop. A destra il nuovo modello, oggi le aziende di successo iniziano dal cliente. Riconoscono che gli utenti trascorrono il loro tempo su molti e diversi canali ed è lì che i potenziali clienti devono essere intercettati, e contestualmente le loro esigenze essere soddisfatte. Più info si apprendono sul cliente, meglio si soddisfano le sue esigenze e più preziosa diventa la relazione.

Subscription economy

Questo passaggio, da una mentalità organizzativa incentrata sul prodotto a una incentrata sul cliente, è una caratteristica distintiva della subscription economy. Oggi il mondo intero funziona "as a service": trasporti, istruzione, media, sanità, dispositivi connessi, vendita al dettaglio, industria. L'idea di abbonamento in sé non è nuova: la definizione più elementare di abbonamento è semplicemente un pezzo di scrittura sotto un documento: un nome, una nota, un addendum. Quando sono coinvolte due parti, ciò costituisce un mutuo accordo, una relazione. Allora perché questo cambiamento sta accadendo proprio ora? A causa del modo in cui questi abbonamenti vengono registrati, ovvero via digitale e dell'enorme quantità di dati che questi abbonamenti digitali stanno generando. Considerando che il business è ancora regolato da standard di contabilità sviluppati nel XV secolo, l'internet commerciale è relativamente nuovo, all'incirca solo da vent'anni. È un'esplosione irreversibile. L'evoluzione tecnologica dei device, soprattutto i telefoni cellulari, tende sempre più a migliorare le esperienze degli utenti digitali. Le aziende devono essere capaci di stare al passo.

Oggi siamo tutti subscriber ovvero degli abbonati a tanti servizi e il consumatore è al centro, ma le aziende devono procurarci un experience per stimolarci, una customer experience: esperienza del consumatore. Non che prima non ci fosse l'attenzione al cliente, ma con il digitale è tutto più veloce.

Customer journey & customer experience

Come abbiamo visto, l'azienda deve intercettare il cliente sui canali da lui frequentati. Da quel momento, per il cliente inizia un viaggio (journey) da fare insieme all'azienda stessa, che deve essere capace di guidarlo ed accudirlo. Il brand deve fare in modo che il "viaggio del cliente" sia il più positivo possibile. Il customer journey inizia dalla coincidenza tra uno stimolo al consumo e la percezione di un determinato bisogno da parte di una persona; prosegue con l'acquisto del prodotto o del servizio e deve proseguire con la fidelizzazione del cliente. Deve poi diventare un ambasciatore volontario del brand, tanto da parlare bene della marca con feedback positivi spontanei.

Possiamo quindi riassumere le fasi principali del "viaggio":

• Awareness, fase di conoscenza e poi di consapevolezza: ho un bisogno/problema, ricevo uno stimolo, faccio ricerche per capire qual è la mia esigenza e come posso soddisfarla.
• Consideration, fase di valutazione: mi guardo intorno e soppeso le alternative a mia disposizione per risolvere il problema/soddisfare l'esigenza.
• Decision, fase della decisione: decido cosa fare per soddisfare il mio bisogno e cosa/dove comprare.

In realtà, le aziende più attente sono già un passo avanti, stanno eseguendo una svolta controintuitiva in quella strategia: stanno rendendo facile disabbonarsi. Ad esempio, ClassPass Inc., che ha un servizio di abbonamento mensile che consente agli utenti di accedere a lezioni di ginnastica in molte palestre, sta eliminando gradualmente una funzione di chat bot con cui i clienti dovevano fare i conti quando si disiscrivono. La chat era stata in parte progettata per incoraggiare i clienti a trovare un piano alternativo, nel momento in cui stavano per abbandonare il servizio. Ma la società sta implementando la tecnologia per semplificare il processi automatico di cancellazione, rendendolo disponibile per tutti i consumatori. A livello globale, c'è un crescente desiderio di un flusso di cancellazione senza attriti, in particolare per i servizi di abbonamento.

Big data

Big data è un termine che descrive un grande volume di dati, strutturati e non strutturati, che inonda l'azienda ogni giorno. Ma non è la quantità di dati ad essere importante: ciò che conta veramente è quello che l'azienda fa con i dati. Negli ultimi 5 anni, il mercato Big Data è cresciuto di più del 20% all'anno, trainato principalmente dagli investimenti delle grandi aziende. Il 2020 ha però portato un rallentamento nel settore della data science e dei big data analytics. Nel mentre, le piccole e medie imprese si muovono più lentamente, in particolare a causa della difficoltà di reperire e attrarre le giuste competenze e dagli investimenti limitati a causa della crisi determinata dalla pandemia. Interazioni sui social network, un click su un sito web, i nostri smartphone interconnessi: ciò genera una mole di dati incredibilmente più elevata di qualche decennio fa. Enormi volumi di dati eterogenei per fonte e formato, analizzabili in tempo reale: tutto questo sono i big data.

Come si manifestano? Con le nostre interazioni coi social, con cosa siamo connessi. Le 3 V dei big data: I big data hanno una voluminosità enorme; hanno formati non omogenei e caratteristiche destrutturate e sono prodotti con grande velocità. Quindi sono identificati da 3 fattori fondamentali:

• Volume: l'enorme quantità di info incluse nel singolo dataset di Big Data.
• Velocità: serve una grande velocità per archiviare, salvare, catalogare, riutilizzare questi dati. Se non ci fosse il fattore velocità, nell'usare i Big Data, come si potrebbero usare così tante info, che avrebbero il problema di essere troppo pesanti per un utilizzo immediato?
• Varietà: ogni dato è diverso dagli altri: già solo nei loro formati: post, storie, foto, video, info che arrivano da sensori beacon ecc. Le info che vengono archiviate nei Big Data sono del tutto eterogenee ed hanno provenienze specifiche e diverse, ma questi dati devono venire gestiti e uniti in qualche modo e da qualche parte, per avere info precise e complete.

Per questo sono necessari complessi strumenti di analisi dei dati.

Oggi il paradigma (creato da Doug Laney nel 2001) è stato arricchito dalle variabili di veridicità e variabilità e per questo si parla di 5V dei Big Data:

• Veridicità: qualità e affidabilità dei dati.
• Variabilità: mutevolezza del significato in base al contesto.

Big data e creatività

Bastano i dati per comunicare nella miglior maniera con i nostri utenti? Dice un’analisi della Bank of America Merrill Lynch: “Gli investimenti in marketing hanno imboccato una strada molto precisa, lasciando indietro storytelling e creatività e puntando piuttosto sulla tecnologia, la customer experience, e la trasformazione digitale del business in un’ottica data-driven”.

Dati ed emozioni: I dati sono in realtà delle commodity (a parte i sempre più gravi problemi di privacy) se non vengono interpretati e gestiti da chi sa costruire messaggi interessanti, toccanti e convincenti: cosa che solo degli ottimi e sperimentati creativi sono in grado di fare.

Data management platform

La piattaforma di gestione dati (DMP) è una risorsa che aggrega diversi tipi di dati da fonti online, offline e mobile. L’idea alla base di una piattaforma di gestione dati è che le imprese devono essere in grado di sfruttare diversi tipi di informazioni provenienti da una varietà di fonti diverse e raccogliere tali info in un unico posto centrale al fine di conseguire la business intelligence necessaria per ottenere i benefici dell’impresa. È una piattaforma di gestione dati simile a un data warehouse o altri repository per informazioni. Quindi un Data Management Platform è una piattaforma tecnologica che trasforma enormi quantità di dati relativi alle caratteristiche e al comportamento dei tuoi utenti in azioni rivolte a loro che si possono pianificare, erogare e misurare in tempo reale. Le DMP sono impiegate principalmente per ottimizzare la compravendita di spazi pubblicitari online, in particolare nei circuiti di programmatic buying e Real Time Bidding (RTB).

La rilevanza dei dati di terze parti

Più informazioni vengono raccolte dalla DMP, più ampia, approfondita e significativa sarà l’analisi che ne deriverà. Per esempio, si potrebbero individuare correlazioni tra canali di acquisizione, fedeltà al brand e costo del servizio di customer care della base clienti, generando info che influenzeranno la strategia di business.

Only your data: i dati dell’utente dei quali l’azienda è già in possesso.

Da DMP a customer data platform

Le soluzioni CDP sono un’evoluzione più dettagliata delle DMP, per offrire una costumer experience ancora più personalizzata: integrano un'ampia gamma di dati dei clienti, tra cui informazioni cronologiche, contestuali, demografiche e comportamentali. Questi dati unificati sono la base per ottenere informazioni dettagliate per la creazione di esperienze personalizzate e di valore. Team diversi, di marketing, vendita e assistenza, possono accedere a moltissime nuove opportunità di personalizzazione su diversi canali attraverso informazioni dettagliate e profili dei clienti consolidati.

Le soluzioni DMP raccolgono prevalentemente dati anonimi per profilare, analizzare e rivolgersi a clienti online. Queste piattaforme aiutano i professionisti del marketing digitale a prendere decisioni di acquisto più informate e orientare in modo più efficace le campagne.

La rilevanza del CDP

Oltre al marketing, le CDP hanno un'ampia gamma di funzioni, come ad esempio l'assistenza clienti. Obiettivo: aggregare diverse fonti di dati (online e offline) e di utilizzarle per compilare una "visione" del cliente in un unico luogo, detta anche "visione del cliente unico" (single customer view, SCV). La tecnologia CDP è la chiave di volta dell'automazione delle campagne e della comprensione della custormer journey dei clienti, della segmentazione e dell'analisi dei dati, delle soluzioni di marketing e pubblicità online e della personalizzazione in tempo reale. Il ruolo delle CDP è quello di raccogliere molti dati sui clienti che interagiscono con un'azienda, creare un'immagine dettagliata del cliente e fornire una comunicazione efficace e personalizzata attraverso tutti i canali.

Perché è importante raccogliere così tante informazioni sull'utente? Se si conosce il cliente "perfetto", sarà più facile aumentare le vendite, costruire una strategia marketing rispondente al vero, modificare il marketing mix in base a fatti reali.