Strategie aziendali - Appunti

ANALISI DELL'AMBIENTE COMPETITIVO

analisi a cascata dell'ambiente competitivo:

1. analisi del settore(struttura)

2. analisi dei concorrenti: dell'impresa anche se non tutti sono concorrenti nello stesso settore

3. analisi della domanda(potenziali compratori)

4. segmentazione del mercato

5. strategia di posizionamento(dell'impresa rispetto ai concorrenti)

Si parte da un cerchio più grande e si restringe sempre più approfondendo l'analisi

STRATEGIA DI POSIZIONAMENTO: una volta individuato il target bisogna dare un immagine ai

clienti che vogliamo che comprino il nostro prodotto

Per prima cosa bisogna posizionare il corporate poi tutti i vari modelli/marche all'interno del

mercato; queste strategie sono state fatte da Ries e Trout

ANALISI DEL SETTORE

settore: costituito da imprese che offrono prodotti o servizi simili:

I. sostituibili

II. che soddisfano gli stessi bisogni

III. con la stessa tecnologia(di produzione)

monopolio puro: un concorrente

quasi monopolio: un concorrente 80% tante aziende il restante

duopolio: due concorrenti

oligopolio differenziato: pochi concorrenti e prodotti differenziato(es.industria farmaceutica, auto...)

oligopolio puro: pochi concorrenti e prodotti standardizzati(es. Acciaierie, petrolio...)

concorrenza perfetta: molti concorrenti e prodotti standardizzati(es.prodotti agricoli...)

concorrenza monopolistica: molti concorrenti e prodotti differenziati(es.giocattoli, mobili, gioielli..)

I FATTORI DI SUCCESSO ALL'INTERNO DI UN SETTORE

ad esempio

− immagine di marca

− elevate qualità

− distribuzione esclusiva

− capacità di rispondere alle esigenze dei clienti

I MODELLI PIU' USATI NELL'ANALISI DEL SETTORE

modello delle “cinque forze”

analisi delle forze modello del ciclo di vita del settore

Le domande che si rivolge chi investe sono:

− perché la redditività media in un altro settore è più alta che in un altro?

− possono le strategie di un'impresa generare profitti superiori alla media?

MODELLO DELLE CINQUE FORZE:

potenziali nuovi concorrenti(minacce da parte di nuovi entrati)

fornitori rivalità dei concorrenti compratori(potere di

(potere di negoziazione dei

negoziazione prodotti sostitutivi

compratori) (minaccia da parte di prod.sostitutivi)

dei fornitori)

fornitori e compratori si dicono forze verticali perché i fornitori stanno a monte mentre i compratori

a valle

più le forze sono forti più la redditività è minacciata e viceversa

SETTORE AEREO

rivalità dei concorrenti: compagnie aeree(prezzi, domanda stagionale o lenta, mutua dipendenza...)

fornitori:aerei, motori per aerei, lavoro, capitale, carburante, servizi

compratori: viaggiatori, agenzie, tour operator, spedizionieri/imprese di logistica

nuovi concorrenti: capitali, economia scala, curve di esperienza, differenziazione(marca), Stato

prodotti sostitutivi: treno alta velocità, altri mezzi trasporto, telecomunicazioni

La redditività delle compagnie aeree è sotto minaccia soprattutto per i fornitori.

SETTORE GDO

rivalità: distributori(prezzi, elevati investimenti, pochi e grandi competitors...)

fornitori: prodotti con brand eccellente o debole, capitali, personale, servizi, tecnologie

compratori: famiglie, consumatori individuali

nuovi concorrenti: capitali, economie di scala, tecnologia, differenziazione, Stato, localizzazione,

superfici

prodotti sostitutivi: grossisti, punti vendita individuali, mercati rionali, internet

Rivalità bassa con bassa minaccia alla redditività, concorrenza solo tra di loro all'esterno è difficile

“5 FORZE”

POTENZIALI NUOVI CONCORRENTI

cercano di alzare barriere all'entrata per i nuovi concorrenti così da aumentare i costi all'ingresso in

un nuovo mercato, solo i brevetti sono imprevalicabili

− economie di scala: sono uno svantaggio perché non riesco a produrne una grossa quantità

per tenere basso il costo e quindi mi aumentano i costi, primo periodo in perdita perché non

abbiamo ampie quote di mercato

− accesso alla tecnologia: in alcuni settori c'è in altri meno, dipende dalla complessità del bene

da produrre

− differenziazione dei prodotti: immagine di marca dell'impresa(es.cosmetica)

− switching costs: costi di passaggio che il cliente è costretto ad affrontare quando cambia

fornitore

− accesso alla distribuzione: spazi all'interno della distribuzioni non infiniti, accordi informali

tra fornitori e distributori

− svantaggi di costo indipendenti dalla dimensione: per esempio il capitale preso a prestito con

interessi più bassi o sovvenzioni pubbliche

− intervento dello Stato: difende dove possibile la propria economia

− necessità dei capitali: in alcuni è elevata in altri molto meno

*domanda #2 pag.122(verificare)

COMPRATORI:

hanno forte potere di negoziazione quando:

− grandi dimensioni e acquistano quantità rilevanti (es: distributore)

− sono pochi

− il prodotto acquistato è sostituibile (standardizzato) e/o di scarsa importanza

− è possibile l'integrazione verso monte

− bassi switching costs

− sono sensibili al prezzo, se per esempio il costo del prodotto è una voce importante nel

proprio bilancio ed aumenta il prezzo

− hanno informazioni complete

− il valore di quanto il compratore acquista è una quota modesta dei conti totali del

compratore stesso

PRODOTTI SOSTITUTIVI

sono una minaccia competitiva forte quando:

− pongono un tetto ai prezzi applicabili

− il compratore è in grado di confrontare facilmente prezzi, qualità e prestazioni delle varie

offerte

− gli switching costs sono bassi o inesistenti

FORNITORI

hanno potere di negoziazione alto quando:

− sono pochi

− il cliente è trascurabile (alto n°)

− i prodotti offerti:

1. non hanno sostitutivi

2. hanno una marca attrattiva

− ci sono elevati switching costs

− ciò che offrono:

1. è un fattore cruciale nella produzione del cliente

2. incide sulla qualità (del cliente)

− possono integrarsi a valle e/o produrre a costi più bassi del compratore

− il valore dei prodotto del fornitore è una quota rilevante dei costi del cliente

RIVALITA' TRA I CONCORRENTI

E' intensa quando:

− concorrenti numerosi con dimensioni e capacità simili

− ritmo di sviluppo lento

− bassa differenziazione

− bassi switching costs

− struttura dei costi:

1. costi fissi elevati

2. capacità operativa inutilizzata

3. costi magazzino elevati

− barriere all'uscita: presenti

− posta alta in palio:

1. nuovi concorrenti acquistano l'impresa debole

2. impresa aggressiva

− rivalità turbolenta: rivali differenti

− mutua dipendenza

la rivalità tra i concorrenti può essere la forza più pericolosa tra le 5

MODELLO DELLE 5 FORZE:

obiettivi:

1. individuare minacce e opportunità per la redditività delle imprese del settore

2. individuare le strategie in rapporto a minacce e opportunità

debolezze:

1. concentra l'attenzione sull'esistente quindi è statico, non spiega il futuro

2. problemi nel definire i confini

3. ruolo dello Stato, lo considera marginalmente quando invece può essere considerata una 6^

forza

4. all'interno del settore le differenze di redditività sono più forti che tra settori

5. individuare le condizioni medie di redditività di un settore

MODELLO DEL CICLO DI VITA DEL SETTORE

sempre di Porter

molto usato e molto conosciuto, ha subito una modifica per essere utilizzato nel mktg per essere

usato come ciclo di vita del prodotto

le fasi del ciclo:

1. embrionale

2. sviluppo

3. shakeout, alcune imprese non riescono a stare sul mercato per via della troppa competizione

4. maturità

5. declino

grafico sul libro

lo shakeout e il declino non sempre si verifica

Il modello analizza, per ogni fase del ciclo di vita. I seguenti aspetti:

1. domanda

2. prezzi

3. barriere all'entrata

4. concorrenza

5. prodotti e tecnologia

6. distribuzione

Limiti di questo modello:

• difficoltà nell'individuazione degli stadi

• durata delle fasi

• imprevedibilità del futuro

• differenze fra Paesi diversi

Il CVS tende ad abbreviarsi sempre più perché:

1. la conoscenza fra i consumatori si diffonde più rapidamente

2. la disponibilità dei prodotti si diffonde più rapidamente

3. la conoscenza tecnologica è più diffusa: è più semplice imitare

*caso pag.125 rix a domanda 3

ANALISI DEI CONCORRENTI E DELLA DOMANDA

secondo passaggio nell'analisi a cascata

Il caso Novartis

arena competitiva

profilo dei concorrenti

analisi dei fattori di successo

gruppi strategici

prevedere le mosse dei rivali

ARENA COMPETITIVA

− imprese in più settori convergono negli stessi impianti

individuare l'arena competitiva ragionando in termini

− sostituzione dal lato della domanda, mettersi dalla parte del cliente e fare la lista delle

imprese che producono un determinato bene in un determinato settore

− sostituzione dal lato dell'offerta, chiedersi un'impresa a quali altre imprese guarda per

copiare o migliorare il prodotto

Devono essere fatti tutti e due i ragionamenti perché bisogna avere tutte e due le visioni

individuare il numero dei concorrenti nel nostro settore

PROFILO DEI CONCORRENTI

bisogna valutare i nostri concorrenti

si inserisce in questa analisi il leader di mercato e quella più vicina territorialmente o per quache

altro motivo

per conoscere i nostri concorrenti dobbiamo:

concorrenti: lo azioni e reazioni:

1. immagine e posizionamento

2. dimensioni impresa e suo sviluppo

3. obiettivi

4. strategie e fonti di vantaggi competitivi

5. organizzazione e cultura

6. risorse di un impresa, avere le migliori ecc ecc

7. barriere all'uscita

8. risultati ottenuti ci dicono rispetto alle strategie dell'impresa

9. portafoglio prodotto e servizi

10. struttura dei costi, aspetti più difficili da trattare dall'esterno

dopo aver fatto questa analisi sappiamo molto della nostra impresa e dei nostri concorrenti,

sappiamo i punti di forza del settore

ANALISI DEI FATTORI DI SUCCESSO

confronto tra i principali concorrenti e la nostra impresa:

− quali sono i fattori chiavi per il succes