Strategie aziendali - Appunti

Prof. Candelo “Strategie d'impresa”

G. Pellicelli, Egea, ed.2010 “Strategie di turnaround” Candelo, Egea, 2005 (cap.1-2-3) esame mercoledì 22/12 ore 9:30 aule scritte 10 min per domanda

Strategie d'impresa

Programma:

• Gestione strategica
• Analisi strategica
  • Vantaggi competitivi
  • Strategie corporate
  • Strategie di business unit
  • Strategie globali

Concetto di strategia

Esempi:

• Ferrari-Maserati
• Strategia Fiat 2003-2009
• Toyota-Chrysler
• Polaroid-Canon-Nikon
• Moto Guzzi-Aprilia
• Alitalia-Air France
• Zara-Gap

Management e strategie

Cosa fa la differenza tra un'organizzazione che ha successo e una meno nelle stesse condizioni esterne? Il management (le strategie)

Tesi: le strategie adottate da un'impresa hanno un forte impatto sul risultato rispetto a quelli dei concorrenti, scegliere le persone al posto giusto.

Esempio: la storia di Nokia

La versione moderna di Nokia fu fondata nel 1966: cavi, pneumatici e prodotti forestali. La Nokia è nata in Finlandia nel 1865 e ha preso il nome dal fiume Nokianel. Nel 1966 entra nei rami di cavi e pneumatici finché arriva la crisi petrolifera nel 1973, dove i loro prodotti crescono poco e loro erano abituati a crescere molto.

Nel 1977 cambiato A.D. che arriva dalla Nokia stessa e si occupava del legname e prende delle decisioni, 3 obiettivi:

• Nuovi mercati geografici
• Maggiore presenza nei settori high-tech
• Difesa dei business originari

Iniziano a produrre televisioni comprando imprese già nel settore e conquistano in breve tempo il 40% del mercato scandinavo, entra anche in Europa e USA con nuove acquisizioni (partecipazioni in Philips e Thompson) e riesce a entrare in questi due mercati. Nell'88 compra altre imprese, alla fine degli anni '80 produce 2 milioni e mezzo di TV e il mercato è quasi saturo.

Nell'88 l'AD si suicida, si apre una crisi all'interno dell'azienda anche nei nuovi mercati; infatti Motorola domina la telefonia cellulare e crolla l'URSS. Il principale azionista offre Nokia a Ericsson che però non accetta nel '91. La Nokia è la prima a credere che il cellulare sarà un prodotto di massa e quindi fa economie di scala sui cellulari e prende quote a Motorola sui cellulari.

Allora apre ai mercati dei cellulari e computer, poi arriva un nuovo AD Ollila nel 1992 e definisce tre obiettivi:

• Nuovi investimenti
• Vendere più telefoni mobili
• GSM (Europa) più TDMA (USA) e PDC (Giappone)

Servivano nuovi investimenti e quindi sono andati a chiedere capitali negli USA (capital venture), vogliono essere un'azienda “telecom oriented, focused, global, value added”. C'erano più marche per i vari telefonini, le cancella tutte e mette solo la marca Nokia. Compete su più mercati diversi in modi diversi, investimenti in ricerca e sviluppo per sviluppare tre ricerche diverse e miniaturazione dei cellulari.

Da 1 miliardo di perdita del 1991 passa a un utile di 4 miliardi nel 1999, quotato la Nokia nella borsa di NYC. Produce circa 20 milioni di telefonini al massimo della produzione. Ollila dice il segreto “delegare le decisioni a delle persone che hanno delle competenze specifiche nella materia”, organizzazione aziendale molto piatta.

Nel 1998 Nokia passa Motorola nelle quote di mercato, Motorola resta indietro nella tecnologia. Dal 2001 scende la domanda dei cellulari ed entrano nuovi competitor. Nel 2002 Morgan Stanley abbassa il rating a Nokia a “underperforming”, sta avendo risultati non soddisfacenti e non arriva agli obiettivi. Nel 2004 è crisi (cresce non con coefficiente verticale): design, operatori cercano altri fornitori, CVP di 6 mesi. Ma a dei punti di forza:

• Progetta e produce all'interno
• Integrazione verticale
• Può abbassare prezzi
• Forte R&D
• 2005: alleanza con Microsoft

Nokia ha grandi problemi di design ma punta sulla robustezza, però il mercato non punta più sulla robustezza ma cambia tante volte il cellulare quindi si punta forte sul design e il ciclo di vita del prodotto si abbassa a 6 mesi e in quei 6 mesi devi recuperare tutti i costi sostenuti per produrre e lanciare il prodotto facendo anche un utile. Allora si apre un centro design all'interno dell'azienda.

I cambiamenti di strategia sono stati fatti in conseguenza di momenti di crisi (rallentamento dello sviluppo), cambiamenti della società, cambiamento dell'amministratore delegato, nuove tecnologie.

Definizione di strategia

Diversificazione: andare in settori diversi da quello originario diventa multi-business. Conglomerato: un'azienda che si occupa di cose molto diverse.

Le definizioni di strategia sono varie ma hanno in comune:

• Definizione di obiettivi a lungo periodo, molte delle strategie d'impresa arrivano dalle strategie militari, se gli obiettivi sono di breve termine parliamo di tattica.
• Sviluppo di azioni per orientare la gestione verso gli obiettivi.
• Acquisizione e allocazione delle risorse per costruire e difendere vantaggi sui concorrenti.

Il problema è anche distribuire gli investimenti all'interno del gruppo tra i vari rami dello stesso.

Contenuti di una strategia

• È posizionare nel mercato un'organizzazione, per darle vantaggi competitivi sostenibili, bisogna trovare qualcosa che ti dà un vantaggio all'interno del mercato che possibilmente sia durevole in un tempo abbastanza lungo.
• Comporta scelte: in quali settori, con quali prodotti e servizi, come allocare le risorse.
• Il suo primo obiettivo è creare valore per gli stakeholder attraverso la creazione di valore per il cliente, dare soddisfazione al cliente.

Definizione di gestione strategica (strategic management)

Processo continuo mediante il quale il management realizza e gestisce le strategie. La pianificazione invece viene fatta solo periodicamente nel lungo periodo (3-4-5 anni).

Modello di definizione strategica = modello tradizionale

Un modello di gestione strategica:

• Definizione della mission dell'impresa e dei principali obiettivi di lungo termine. Mission: definisce in linea generale le aree di attività dell'impresa, di solito su cosa si focalizza l'azienda e quindi il tipo di mercato e prodotto. Un investimento è attrattivo se garantisce redditività.
• Analisi dell'ambiente esterno all'organizzazione allo scopo di individuare minacce e opportunità, prevedere per quanto possibile le minacce e opportunità e evitarle o prenderle per migliorare la propria posizione sul mercato.
• Analisi ambiente operativo interno per individuare punti di forza e di debolezza, controllo di tutte le risorse disponibili tangibili e intangibili, il risultato sarà capire i punti di forza e di debolezza.
• Selezione possibili strategie.
• Realizzazione strategie.

3 macrofasi:

• Analisi strategica
• Scelte delle strategie
• Realizzazione delle strategie

Sono abbastanza correlate e non è detto che siano bene definite ma si mischiano l'una con l'altra. Questo approccio implica il convincimento che attraverso un processo razionale sia possibile sviluppare una strategia di successo.

Analisi strategica: mission e obiettivi

Analisi interna S.W. Analisi esterna O.T

Scelte strategiche S.W.O.T

SWOT:

• Strenghts (forza): risorse che l'impresa possiede e capacità che ha sviluppato e sulle quali può costruire vantaggi competitivi sostenibili, qualcosa che l'impresa fa meglio di altri.
• Weaknesses (debolezza): risorse e capacità carenti che impediscono all'impresa di sviluppare vantaggi competitivi sostenibili, qualcosa che l'impresa fa peggio di altre.
• Opportunity (opportunità): tendenze positive o cambiamenti dell'ambiente che possono contribuire a migliorare i risultati dell'impresa.
• Threats (minacce): tendenze negative dell'ambiente o cambiamenti che peggiorano i risultati dell'impresa.

Scelta delle strategie

• Strategia corporate: riguarda l'impresa nel suo insieme.
• Strategia business: riguarda ogni settore in particolare che fa capo a un manager.
• Strategie globali: produrre in tutto il mondo e quindi avere un modello applicabile a tutto il mondo.

Esercizio

Il processo di gestione strategica è importante per un'organizzazione no profit (es. università, ospedale)? Perché? Come dovrebbe essere cambiato il processo per un ente no profit? Leggere pagina 7 e 8 (aggiornamento pagina Nokia).

La pianificazione strategica è importante anche per le imprese no profit perché fissa le imprese, fissa i valori dell'azienda, le imprese no profit statali non hanno concorrenza solitamente, un'organizzazione no profit deve essere gestita in modo manageriale il più possibile, devono tenere sotto occhio i costi e gli obiettivi, il modello serve completamente senza modifiche.

Nelle grandi imprese le tre fasi si sovrappongono progressivamente.

Corporate = impresa

• Strategie corporate sono le strategie dell'intera impresa.
• Strategie business (business unit): strategia che riguarda solo un settore dell'azienda.
• Strategie funzionali: per ogni settore prendiamo delle decisioni per ogni area funzionale.
• Strategie globali: esiste solo nel caso l'impresa vada all'estero.

Caso Finmeccanica S.p.a.

• Corporate diversificato su 7 settori
• BMW: auto-moto, diversificazione correlata, i due campi sono molto vicini come tecnologia
• SAS: settore degli aerei e alberghi, diversificazione non correlata
• Saab: corporate diversificato non correlato

3 livelli di strategic management:

• Corporate
• Business
• Funzionale

Impresa diversificata (multi-business)

• Strategia corporate: responsabilità del top management dell'impresa
• Strategie di business unit: responsabilità del top management delle business unit
• Strategie funzionali: responsabilità dei capi delle singole funzioni

Impresa single-business

• Strategie di business unit: responsabilità del top management della business unit che corrisponde a quello del corporate
• Strategie funzionali: responsabilità dei capi delle singole funzioni

Dal basso verso l'alto (Mintzberg)

Strategie pianificate:

• Strategie emergenti (emergent strategies)
• Strategie realizzate
  • Deliberate strategy

Fa scattare il processo di cambiamento strategico:

• Crisi di risultati
• Nuova leadership
• Minaccia di takeover: minaccia di acquisizione di un'impresa, l'impresa acquisita non vuole essere ceduta e allora rastrella azioni sul mercato, se l'azione ha successo allora è takeover ostile, chi compra fa una cosa così perché è convinto di fare un affare, l'impresa può difendersi rendendosi meno attraente per chi sta facendo la scalata
• Nuovi azionisti di riferimento

La gestione strategica della realtà

Il modello di gestione tradizionale è nato negli anni '60, c'era un forte boom economico, tecnologie e un periodo molto felice.

Evoluzione della teoria di strategia:

• Decade lo sviluppo economico (occidente)
• Studiosi di strategie aziendali: Boston Consulting Group

Anni '70: i sistemi di pianificazione strategica non anticipano il cambiamento. Principali studiosi: strategia come sintesi di risultati non programmati. La realtà corrisponde a una somma di eventi.

Anni '70/'80: emerge un nuovo filone - Harvard: Bain e Porter. Hanno diviso le due materie: economia aziendale e economia politica.

Anni '80: critiche a metodi delle società di consulenza da altre discipline. Critiche al modello tradizionale: vale la pena di preparare un documento per pianificare l'elaborazione delle strategie? Non tiene conto di:

• Complessità
• Confusione
• Incertezza
• Necessità di adattamento

Un CEO è responsabile di avere fallito una strategia?

Caso Onda cap.2 pagina 31

The Honda Story:

1. GDO USA - risposta del mercato a moto piccole

Incertezza: modifica continua del piano strategico aziendale

2. Fortuna + strategie corrette - scelta USA - liquidità da Giappone - yen debole

Allora i concorrenti li imitano:

• Arrivano Suzuki, Kawasaki e Yamaha
• Ducati e BMW
• L'Harley si rivitalizza
• Cambiamento esigenze target

Nel 1981: 7,4 milioni di unità. Nel 2001: 2,4 milioni di unità.