Tesi magistrale - Da start-up a leader di mercato: il caso Wyscout

BUSINESS AUDIT

RISORSE FORMULA

PUNTI FORZA E MANAGEMENT

DISTINTIVE IMPRENDITORIALE

DEBOLEZZA TEAM

Le risorse distintive

Le risorse e le competenze distintive sono elementi strategici per il conseguimento del

vantaggio competitivo. Esso infatti “si alimenta nella capacità dell’azienda di valorizzare

le risorse e di armonizzarle profittevolmente con i fattori critici di successo, attuali e

prospettici, del mercato/dei mercati in cui essa opera” (Bianchi Martini, 2009). Le

risorse sono protagoniste del sistema produttivo e del sistema delle operazioni,

rispettivamente studiabili secondo due approcci:

Assetto strutturale L’analisi delle risorse può essere

- L’ (sistema della produzione).

ricondotta alle seguenti aree di apprendimento:

1) Composizione del portafoglio di risorse, che si impegna a coordinare gli elementi

del processo di produzione in modo da ottenere il più alto grado di economicità.

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In tal senso, le risorse vengono classificate come: tangibili (patrimonio fisico e

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finanziario), intangibili (tecnologia, reputazione e cultura aziendale); umane,

relative a conoscenze, abilità, attitudini e motivazione del sistema umano. Le

33 Le risorse tangibili sono quelle più semplici da valutare e spesso sono le uniche che figurano in bilanci; esse sono:

Risorse Finanziarie: la capacità di indebitamento dell’impresa e di autofinanziamento determinano la capacità di

investimento e di recupero ciclico delle risorse ( indicizzabili attraverso il rapporto di indebitamento, il rapporto flusso

di cassa netto/investimenti, la classificazione dei titoli emessi); Risorse Fisiche: asset tangibili di proprietà, usati nella

produzione e nell’amministrazione delle risorse tangibili (come materie prime, impianti, dimensioni, localizzazione,

ecc.). (Faraci, 2009)

34 Le risorse intangibili contribuiscono in misura rilevante al raggiungimento del vantaggio

competitivo, ma differenza di quelle tangibili, non diminuiscono di valore con l’uso. Esse sono: Risorse tecnologiche:

knowledge generato dalla R&S e protetto da brevetti, licenze, diritti di autore, i segreti tecnologici ed i processi di

laboratori di ricerca ed il personale dedicato; Risorsa reputazione: percezioni che ha l’ambiente esterno

proprietà,

dell’impresa[a livello di prodotto: fiducia nel marchio globale dell’impresa (es: qualità del

generata da relazioni consolidate, qualità, affidabilità; a livello corporate: immagine

management, dei prodotti e dei servizi; capacità di innovazione,

solidità dei risultati); Risorse umane: Knowledge e le esperienze dell’imprenditore, degli

impiegati e dei manager (es: la lealtà dei dipendenti, disponibilità ad adattarsi ed a

relazionarsi con soggetti esterni, tasso di turnover del personale, ecc.) (Faraci, 2009)

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competenze, invece, vengono distinte in: specifiche, “si intendono, normalmente,

quelle utilizzabili solo in specifici contesti” (Bianchi Martini, 2009); generiche,

“sono invece quelle che hanno la versatilità per essere utilizzate, come tali o con

adattamenti, in diversi contesti” (Bianchi Martini, 2009).

2) Requisiti che attribuiscono valore strategico alle risorse. Essi sono: scarsità,

secondo i termini di disponibilità e accesso alla risorsa; natura distintiva, intesa

come unicità non solo della risorsa ma anche del sistema a cui essa appartiene;

valenza concorrenziale, ovvero il contributo che la risorsa dà alla creazione del

valore per il cliente; affinità e coerenza strutturale, che riguarda la capacità

dell’impresa di combinare al meglio le risorse e le competenze in un set che

generi valore competitivo; durevolezza, intesa come mantenimento nel tempo dei

requisiti prima esposti e legata anche ai concetti di separabilità, (capacità della

risorsa di generare valore anche se separata dal contesto originario) e imitabilità

(superabile con forte unicità fisica della risorsa, accumulo di esperienza da parte

dell’azienda generatrice e barriere, che confondono il concorrente nella ricerca di

copiare le risorse distintive dell’altro).

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3) Grado di rigidità , ovvero scarsa adattabilità al dinamismo esterno.

4) Estensibilità, cioè capacità che la risorsa ha di incorporare e liberare opzioni

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reali , sviluppando a loro volta altri settori di sbocco o altre risorse.

L’ Assetto funzionale (sistema

- delle operazioni), considera due modelli di

il modello funzionale, “di derivazione

riferimento: anglosassone, individua

all’interno dell’azienda alcune aree funzionali all’attività manageriale 37 . Un' area

funzionale può essere considerata come un sottoinsieme aziendale caratterizzato da

una “relativa tecnica” e delle operazioni di gestione

omogeneità che in esso si

dall’esistenza operative ad hoc” (Bianchi

realizzano e, quindi, di competenze

Martini, 2009). Lo studio delle funzioni ha lo scopo di coordinare le funzioni al fine

“Si può osservare che spesso le risorse e le competenze chiave che hanno contribuito in modo determinante a

35 del successo storico dell’azienda finiscono per diventare nel tempo la principale causa

generare le condizioni alla base (Bianchi Martini,

del suo insuccesso: le core competencies divengono core rigidities” 2009).

derivante da un’opportunità in un

36 Le opzioni reali sono il diritto (senza alcun obbligo) di conseguire un vantaggio

ambiente caratterizzato da incertezza (Area Lavoro.org).

Un sistema di funzioni al quale possa collegarsi l’individuazione delle aree di ricerca scientifica deve essere

37 oggettivi che puntualizzano la vita nell’azienda e dai quali trae origine il

completo, tenendo conto tanto degli andamenti

complesso causale di manifestazioni osservabili, quanto all’aspetto soggettivo, relativo alle conseguenze funzionali

dell’azione svolta dai responsabili dell’amministrazione ai vari livelli. (Ferraris, 1988)

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di raggiungere il massimo risultato economico, attraverso specifici set di indicatori e

sede è “La

organizzazione delle risorse. Un secondo modello utilizzato in questa

catena del valore” esso è stato introdotto “per analizzare

di Porter; le attività che

vengono svolte in azienda ed è prioritariamente finalizzato a individuare ed

esaminare le fonti e le condizioni del vantaggio competitivo” (Bianchi Martini,

2009). Le attività a cui il modello si riferisce si possono dividere in: primarie,

“collegate cioè alla creazione fisica del prodotto, alla sua vendita e al trasferimento”;

di supporto, che hanno cioè un ruolo di sostegno rispetto alle primarie. Questo

procedimento consente di raggruppare le attività rispetto al loro contributo alla

creazione di valore, e al costo che occorre per sostenerle; in modo da tale analizzare

di conseguenza le risorse distintive coinvolte.

La valutazione dei punti di forza e debolezza

“Analizzato il portafoglio di risorse/competenze detenuto dall’impresa, è importante

passare alla diagnosi e valutazione, in chiave strategica, dello stato attuale e potenziale

dello stesso, evidenziando le eventuali competenze distintive (punti di forza) ed i limiti

(Advance,

(punti di debolezza) ravvisati nelle aree funzionali critiche” 2001). I punti di

forza e debolezza, successivamente, verranno esaminate per la loro influenza sui

competitors, evidenziando la posizione assunta dall’impresa principale e dalle principali

concorrenti. Si hanno, dunque:

- Posizioni di forza, che permettono di raggiungere una situazione di leadership o di

vantaggi competitivi durevoli. Essa rileva competenze nettamente superiori rispetto

al settore, ovvero forti possibilità di successo;

Posizioni di allineamento, quando l’imprenditore principale

- non possiede

competenze differenziali;

- Posizioni di debolezza, quando le risorse sono nettamente inferiori rispetto alla

concorrenza o non adeguate per competere in un determinato mercato.

La valutazione delle risorse forti o deboli e dell’effetto che esse hanno per raggiungere il

vantaggio competitivo è solo uno step per raggiungere gli obiettivi strategici; infatti, non

solo p necessario stabilire la formula imprenditoriale ma anche saper gestire e organizzare il

potenziale dell’impresa, per poterlo incanalare nel modo più corretto e ottimale verso il

successo. 34

La formula imprenditoriale

È la “ricetta” della strategia d’impresa, intesa come “l’insieme delle scelte e delle azioni

che definiscono il posizionamento strutturale realizzato o ricercato al fine di raggiungere

una posizione di successo” “Essa è la risultante di scelte di fondo come:

(Advance, 2001).

mercati in cui operate, prodotti da offrire, proposta progettuale, sistema degli attori sociali e

struttura” l’impresa nel suo contesto competitivo e

(Coda, 1984), ovvero come si presenta

nel suo contesto sociale. È da ricordare che il modo di essere dell’azienda incide in modo

significativo sia sulla sua esistenza che sul suo sviluppo.

L’orientamento strategico di fondo (OSF). Esso è “l’identità profonda dell’azienda,

- o, se si preferisce, la parte nascosta e invisibile del suo disegno strategico, che sta al

di sotto delle scelte concrete esplicitandosi nel profilo strategico visibile” (Coda,

L’OSF interconnette tre elementi fondamentali dell’imprese:

1995).

Il campo di attività in cui l’impresa è impegnata o cui vuole dedicarsi (ovvero il

1) il campo di azione, l’orientamento temporale, le ambizioni e

<<dove?>>), ovvero

aspirazioni in termini di qualità, performance e sviluppi dimensionali.

2) Le ragioni fondamentali di tale impegno (ovvero il <<perché?>>), ovvero gli

obiettivi legati al profitto, il ruolo dell’impresa nel suo ambito competitivo, i

fattori critici di successo e le reazioni dei diversi interlocutori;

a cui l’impresa si attiene (ovvero il

3) La filosofia organizzativa e comportamentale

<<come essere impresa?>>), ovvero i modi di pianificare e gestire le diverse

risorse aziendali.

Secondo Peters-Waterman le qualità che un imprenditore deve avere per poter scegliere

sono: propensione all’azione (indica la preferenza a fare qualcosa

al meglio il suo OSF

piuttosto che entrare in circoli senza significato), vicinanza al cliente (per poter apprendere

le sue esigenze e soddisfarle), autonomia e imprenditorialità, produttività attraverso le

persone (attivando sistemi incentivanti e motivanti), dirigere a contatto con la realt&