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Tesi, L'analisi differenziale nella contabilità direzionale dal budgeting al valore delle sinergie 1 Appunti scolastici Premium

Tesi, L'analisi differenziale nella contabilità direzionale dal budgeting al valore delle sinergie 1 per la cattedra di Contabilità direzionale del professor Garzella. Gli argomenti trattati sono i seguenti: elementi di contabilità direzionale, l’analisi differenziale, le sinergie.

Materia di Contabilità direzionale relatore Prof. S. Garzella

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ESTRATTO DOCUMENTO

38

Caso 2: Costi fissi specifici parzialmente eliminabili .

C/E a MdC Linee di prodotto

A B C Totale

Ricavi 500.000 300.000 400.000 1.200.000

Costi variabili (270.000) (202.000) (220.000) (692.000)

____________________________________________________

MdC 230.000 98.000 180.000 508.000

Costi fissi specifici (441.000)

Eliminabili (56.000) (100.000) (45.000) (201.000)

Ineliminabili (100.000) (60.000) (80.000) (240.000)

____________________________________________________

MdC 74.000 (62.000) 55.000 67.000

II

In questo caso, l’analisi differenziale si presenta così:

Analisi differenziale dell’eliminazione del prodotto B

Benefici

Risparmio nei costi variabili 202.000

Risparmio nei costi fissi eliminabili 100.000

_________

Totale costi eliminabili 302.000

Costi

Decremento ricavi (300.000)

_________

39

Risultato differenziale 2.000

38 Strumenti per l’analisi dei costi I.

Miolo Vitali,

39 Il risultato differenziale ottenuto rappresenta il margine di contribuzione di primo grado cessante. 23

Abbiamo ottenuto un risultato positivo perché i costi fissi eliminabili sono superiori al margine di

40 , pertanto l’eliminazione della linea consente di sostenere minori costi

contribuzione di primo grado

fissi e di converso aumentare i profitti, quindi non conviene continuare a produrre B.

41

Caso 3: Sostituzione di una linea di produzione .

In questa situazione supponiamo che i costi fissi non siano eliminabili, ma che possano essere

utilizzati per la produzione di un prodotto alternativo (D).

C/E a MdC Linea di prodotto

A C D Totale

Ricavi 500.000 400.000 280.000 1.180.000

Costi variabili (270.000) (220.000) (150.000) (640.000)

___________________________________________________

MdC 230.000 180.000 130.000 540.000

Costi fissi specifici (156.000) (125.000) (119.000) (400.000)

___________________________________________________

MdC 74.000 55.000 21.000 140.000

II prodotto D risulta un’alternativa migliore.

Si nota subito che la sostituzione del prodotto B con il

Scopriamo perché in termini differenziali:

Analisi differenziale della sostituzione del prodotto B con il prodotto D

Benefici

Risparmio nei costi variabili di B 202.000

Ricavi di D 280.000

________

Totale 482.000

40 In questo caso il margine di contribuzione di primo grado di B non è in grado di coprire i costi fissi eliminabili.

41 Adattamento dei dati finora utilizzati all’esempio proposto in: Ferraris Franceschi, Sistemi di pianificazione e controllo. 24

Costi

Decremento ricavi di B (300.000)

Costi variabili di D (150.000)

_________

Totale (450.000)

_________

Risultato differenziale 32.000

Il risultato differenziale positivo di 32.000 è dovuto alla differenza tra margine di contribuzione di

42 –

primo grado sorgente e margine di contribuzione di primo grado cessante (130.000 98.000),

mentre quello di secondo grado è del tutto ininfluente siccome i costi fissi sono irrilevanti.

42 Definiamo questa differenza margine di contribuzione di primo grado differenziale. 25

2.3 Scelta tra linee produttive in presenza di vincoli di natura tecnica

Nel paragrafo precedente abbiamo svolto la nostra analisi supponendo che non esistano vincoli a

di un’ipotesi

condizionare le scelte operate del management. Tuttavia, si tratta alquanto audace: nella

realtà aziendale molte sono le limitazioni da tenere in considerazione quando si prendono decisioni a

43

carattere operativo; qui illustreremo casi dove sussistono vincoli di natura tecnica , ma si noti che

altri vincoli tipici riscontrati dalle aziende sono quelli commerciali e finanziari.

In tale contesto le decisioni non possono più basarsi sulla massimizzazione del risultato economico

tramite il margine di contribuzione differenziale, poiché vi sono condizioni che limitano la

discrezionalità del management, che deve perciò considerare altri fattori. Tra questi, assume

certamente estrema importanza lo standard fisico unitario (SFU), definibile come le unità di fattore

44

per ottenere un’unità di prodotto E’ proprio

scarso (espresse sotto differenti misure) necessarie .

questo fattore scarso a rappresentare un vincolo per l’azienda, in quanto s’identifica come una risorsa

posseduta in quantità inferiori alle normali necessità e che va dunque distribuita con raziocinio tra le

linee di produzione in attivo.

Dallo standard fisico unitario, poi, è possibile ricavare un’altra grandezza fondamentale: il margine di

contribuzione su fattore scarso (MdC ), ossia il margine di contribuzione ottenibile sfruttando il

FS 45

fattore scarso, identificato come vincolo, per la produzione di un bene ; esso è esprimibile come

rapporto tra il margine di contribuzione di primo grado e lo standard fisico unitario:

MdC = MdC / SFU

FS

Il margine di contribuzione su fattore scarso diviene quindi lo strumento più idoneo a stabilire la

convenienza economica in merito alle linee di produzione, identificando quelle “preferite”, verso cui

dirigere la maggior parte del fattore scarso.

Vediamo ora casi di analisi differenziali in presenza di vincoli.

43 paragrafo, comunque, faremo un’ipotesi limitante e non sempre veritiera: supporremo infatti che

Anche in questo

l’azienda debba confrontarsi con un solo vincolo. Nella realtà, invece, sono moltissime le variabili che influenzano e

vincolano le decisioni aziendali, per questo sono stati elaborati modelli che si servono di specifici algoritmi per

l’individuazione della scelta ottimale, tra questi ricordiamo la programmazione lineare di Kaplan-Johnson.

44 Baraldi, I sistemi di programmazione e controllo.

45 Baraldi, I sistemi di programmazione e controllo. 26

46

Presenza di un “collo di bottiglia” nel reparto produzione

Caso 1: .

Esaminiamo il caso dell’azienda Delta, che non ha alcuna difficoltà a ”piazzare” sul mercato tutte le

un “collo di bottiglia”:

unità dei suoi due prodotti, G ed H, ma presenta nel reparto produzione le ore-

macchina disponibili nel periodo considerato, sono limitate a 10 e devono essere impiegate

alternativamente per i due prodotti. Ci chiediamo a quale prodotto dedicare le 10 ore-macchina.

Si ha che:

Prodotti G H

Prezzo 2,00 4,00

CV 1,00 2,00

U ______________________

MdC 1,00 2,00

U

Trascuriamo i costi fissi specifici.

Ad una prima occhiata, saremmo portati a credere che convenga produrre il bene H, poiché ha un

margine di contribuzione di primo grado unitario doppio rispetto a quello del bene G, tuttavia in

questo modo incapperemmo in un errore, poiché dobbiamo considerare gli standard fisici unitari di H

e G.

Ipotizziamo che per produrre il bene G occorre impegnare il macchinario per 15 minuti, mentre per

il bene H s’impegna il macchinario per un’ora. In questo caso lo standard fisico unitario è

produrre

rappresentato dalle ore-macchina, da cui:

SFU di H = 1, SFU di G = 0,25

Determiniamo ora il margine di contribuzione su fattore scarso dei due prodotti:

MdC di H = 2 / 1 = 2

FS

MdC di G = 1 / 0,25 = 4

FS per l’azienda Delta

Siamo adesso in grado di rispondere correttamente al quesito che ci siamo posti: è

un’ora-macchina

più conveniente produrre G piuttosto che H, perché impiegata per la sua produzione

46 Baraldi, I sistemi di programmazione e controllo. 27

genera un margine di contribuzione di primo grado pari a 4, maggiore rispetto a quello generato

impiegando un’ora-macchina per H che è pari a 2.

47

Caso 2: Materie prime limitate .

Le difficoltà dell’azienda Delta sono ora rappresentate dalla dipendenza verso il fornitore X per

l’approvvigionamento di una materia prima necessaria a produrre i beni L, M e N. Il fornitore può

però fornire all’azienda solo 4.500 kg di suddetto materiale, che rappresenta il fattore scarso da

allocare.

Inoltre, sappiamo che per produrre un’unità di L, M e N occorrono rispettivamente 1,4, 1,2, e 1,8 unità

di materia prima. Ci chiediamo in che modo ottimizzare il risultato economico, in presenza di questo

vincolo di natura tecnica.

In assenza di vincoli il C/E a MdC sarebbe:

Prodotti L M N Totale

Quantità 1.250 580 960 -

Prezzo 2.650 3.200 4.800 -

CV 2.150 2.600 3.400 -

U _____________________________________________________

MdC 500 600 1.400 -

U

48

MdC 623.000 348.000 1.344.000 2.317.000

CFC - - - 1.787.000

_____________________________________________________

Risultato economico 530.000

Anche in questo caso, per semplicità, supponiamo che non vi siano costi fissi specifici.

Ovviamente, qualora le necessità rispetto al quantitativo di materia prima fossero minori rispetto al

vincolo posto dal fornitore il problema non vi sarebbe e tutte e tre le linee produttive sarebbero portate

avanti, poiché in grado di contribuire alla copertura dei costi fissi comuni.

47 Baraldi, I sistemi di programmazione e controllo.

48 Si ricordi che MdC = MdC x Q.

U 28

Vediamo, quindi, se occorre effettuare un’analisi differenziale per l’allocazione del fattore scarso.

La quantità di materiale necessario per produrre L è pari a 1.250 x 1,4 = 1.750 kg, per produrre M si

necessita, invece, di 580 x 2.2 = 1.276 kg ed, infine, per produrre N occorrono 960 x 1.8 =1.728 kg. Il

fabbisogno totale di Delta è quindi pari a 1.750 + 1.276 + 1.728 = 4.754 kg.

Ci sono 254 kg di materiale mancante ed si deve perciò procedere all’analisi differenziale, utilizzando,

come sempre, il margine di contribuzione su fattore scarso come strumento decisionale:

MdC di L = 500 / 1.4 = 357,14

FS

MdC di M = 600 / 2.2 =272.,73

FS

MdC di N = 1.400 / 1.8 = 777,78

FS

Si nota, quindi, che l’ordine di convenienza economica dei tre prodotti nelle condizioni di vicolo

specificate è data da N, L e M. Per determinare il programma di produzione più conveniente si

procede sottraendo volta per volta dal quantitativo totale di materiale a disposizione le quantità

i beni nell’ordine di convenienza

necessarie per produrre individuato, stabilendo quanto fattore scarso

residua per la produzione della linea produttiva meno appetibile: 4.500 - 1.728 - 1.276 = 1.022 kg

Dunque, per produrre M abbiamo a disposizione 1.022 kg di materia prima e potremo produrre, di

conseguenza, 1.022 / 2.2 = 464 unità, con 0.2 kg di materiale non più utile.

Il C/E a MdC che tiene conto del vincolo di natura tecnica sarà:

Prodotti L M N Totale

Quantità 1.250 464 1.728 -

Prezzo 2.650 3.200 4.800 -

CV 2.150 2.600 3.400 -

U _________________________________________________

MdC 500 600 1.400 -

U

MdC 625.000 278.400 1.344.000 2.247.400

CFC - - - 1.787.000

_________________________________________________

Risultato economico 460.400 29

Notiamo che il risultato economico è calato da 530.000 a 460.400. Questa differenza è dovuta al

margine di contribuzione di primo grado a cui si rinuncia a causa del vincolo di natura tecnica; siamo

fronte al male minore o, se si vuole, al “secondo ottimo”, in quanto qualsiasi altra

però di

combinazione di unità prodotte stante in vincolo avrebbe prodotto una contrazione maggiore del

risultato economico. 30

Decisioni “make or buy”

2.4

Un altro caso in cui l’analisi differenziale assume fondamentale importanza riguarda le decisioni

cosiddette “make or buy”, cioè le decisioni relative alla scelta tra l’alternativa di produrre

49

internamente un componente o un semilavorato e quella di acquistarli da un produttore esterno .

Il management, come in tutte le decisioni, deve considerare sia i fattori di tipo quantitativo che quelli

di tipo qualitativo. Riferendoci a quest’ultimi, tipici fattori sono rappresentati da: la qualità dei

materiali impiegati, le capacità tecniche del fornitore, la padronanza delle tecnologie, la reputazione

del fornitore e le condizioni contrattuali. Nella trattazione di questo argomento, assumeremo che il

50

confronto sia fatto con un fornitore affidabile e riguardi decisioni di breve periodo .

Anche in quest’analisi, ovviamente, bisogna tenere in considerazione i soli costi rilevanti, ovvero

quelli non sostenuti nel caso in cui si preferisce produrre internamente o, viceversa, acquistare

all’esterno. Per tale ragione si faccia attenzione a non effettuare un confronto tra il costo pieno di

produzione ed il costo di acquisto, poiché nel primo sono presenti anche costi irrilevanti, cioè costi

che sarebbero sostenuti in ogni caso, come i costi fissi comuni e gli ammortamenti dei cespiti già

posseduti. A questo proposito, è allora essenziale per una corretta analisi differenziale individuare tutti

i costi rilevanti (eliminabili).

Vediamo, dunque, qualche esempio applicativo. 51

Capacità produttiva d’impianto

Caso 1: inutilizzata .

Il management dell’azienda Alfa studia la possibilità di demandare la produzione del componente A

ad un’azienda esterna, che può fornire qualsiasi quantitativo richiesto ad un prezzo unitario (P ) di 70,

A

anziché continuare a produrlo in proprio.

49 Burch, Contabilità direzionale e controllo di gestione.

Tali decisioni sono ricorrenti, per esempio, nelle case automobilistiche, che si servono di aziende esterne per la fornitura di

componenti che richiedono il possesso di specifiche tecnologie non possedute all’interno; spesso, per di più, le case

automobilistiche si riforniscono dalle dirette concorrenti.

50 Se prendessimo in considerazione decisioni di lungo periodo, allora dovremmo supporre cambiamenti considerevoli

della capacità produttiva per mezzo d’investimenti e sarebbe così necessaria l’applicazione del discounted cash flow e del

capital budgeting.

51 Baraldi, I sistemi di programmazione e controllo. 31

unità di A l’anno successivo, saranno sostenuti i seguenti

Il management stima che per produrre 1000

costi: Parziali Totali

Costi variabili 55.000

Materie prime 40.000

Manodopera 15.000

Costi fissi specifici 24.000

Ammortamenti 15.000

Supervisione 6.000

Manutenzione 3.000

Costi fissi comuni 5.500

Affitto stabilimento 2.500

Spese generali 3.000

______________________

Costi di produzione 84.500

Il costo di acquisto esterno di 1000 unità del componente è pari a: 7 x 1000 = 70.000.

Come abbiamo detto in precedenza però non possiamo confrontare il costo di acquisto esterno con

di produzione, perché quest’ultimo va depurato dei costi irrilevanti, che nel nostro caso sono

quello

rappresentati dagli ammortamenti e dai costi fissi comuni. In tal modo si avrà:

Costi Make Buy

Costi di produzione 84.500 -

Ammortamenti (15.000) -

Costi fissi comuni (5.500) -

Costo di acquisto - 70.000

_____________________

Totale costi 64.000 70.000 32

Si può osservare come, considerando solo i costi direttamente imputabili all’alternativa, emerga la

internamente il componente A piuttosto che acquistarlo da un’altra azienda.

convenienza nel produrre

Possiamo concludere affermando, dunque, che conviene acquistare all’esterno un bene o un servizio

solo se i costi cessanti (nel nostro caso 64.000) sono superiori a quelli sorgenti (nel nostro caso

70.000).

Con un procedimento del tutto analogo a quello per l’individuazione della quantità di equilibrio

nell’analisi costo-volume-profitto, è determinare la quantità in corrispondenza della quale risulta

indifferente produrre o acquistare:

52

Q* = CFSE / (P CV )

A U

Dove CFSE = Costi fissi specifici eliminabili.

Utilizzando i nostri dati: 53

Q* = 9.000 / (70 55.000 / 1000 ) = 600

Al di sotto della soglia della seicento unità converrà acquistare, mentre per un quantitativo superiore

converrà produrre. 54

Utilizzo della capacità produttiva d’impianto per la produzione di un nuovo componente B

Caso 2: .

Supponiamo che il management dell’azienda Alfa stia valutando l’opportunità di utilizzare la capacità

produttiva liberatasi a seguito dell’esternalizzazione della produzione del componente A, per la

produzione 500 unità di un nuovo componente B, al prezzo unitario di 50.

In questa situazione possiamo assumere che l’ammortamento dell’impianto, prima imputato alla

produzione del componente A, può essere attribuito integralmente al nuovo componente B. Otteniamo

55

così un conto economico di prodotto di questo tipo:

52 Per una rappresentazione grafica si può consultare il grafico del break-even point.

53 Essendo CV = CV x Q, tramite la formula inversa ricaviamo che CV = CV / Q.

U U

54 Baraldi, I sistemi di programmazione e controllo.

55 Il conto economico di prodotto è il conto economico riferito specificatamente ad un determinato bene e viene elaborato

dal manager responsabile della sua produzione. 33

C/E a MdC del prodotto B Parziali Totali

Ricavi 25.000

Costi variabili (13.500)

Materie prime 4.000

Manodopera 7.500

Provvigioni di vendita 2.000

_________________________

MdC emergente 11.500

Costi fissi specifici 4.000

Supervisione 2.000

Manutenzione 2000

_________________________

Mdc emergente 7.500

II

Al fine di valutare la convenienza dell’esternalizzazione di A per la produzione di B, occorre ora

sottrarre al costi di acquisto di A il margine di contribuzione di secondo grado generatosi da B e

confrontare il risultato con il costo di produzione interna di A: 70.000 7.500 = 62.500 < 64.000.

Come si può notare, prima di utilizzare in modo alternativo la capacità produttiva del cespite, non era

conveniente esternalizzare la produzione del componente A, ma a seguito dell’eliminazione di questa

inefficienza, l’alternativa “buy” diviene più conveniente. 34

Sostituzione d’impianto

2.5

L’ultimo caso di analisi differenziale che presentiamo in questa trattazione fa riferimento alla

Seppure si tratta di un’analisi di lungo periodo, che concerne investimenti

sostituzione di un impianto.

nella struttura produttiva, affrontiamo l’argomento come se guardasse al breve periodo trascurando la

componete attuariale dell’analisi stessa; siamo, infatti, interessati a comprendere l’essenza del

discorso. Come al solito procediamo individuando i costi rilevanti e quelli irrilevanti.

l’acquisizione di un cespite sono costi che non posso essere recuperati in alcun

Le spese sostenute per

modo, sono costi sommersi, che dunque costituiscono costi irrilevanti ai fini dell’analisi. Di

conseguenza il valore contabile dell’impianto che s’intende sostituire e gli ammortamenti ad esso

riferibili rappresentano costi irrilevanti.

Sono, invece, valori rilevanti il prezzo di realizzo corrente del vecchio impianto, che rappresenta un

56

flusso di cassa atteso in entrata che differisce tra le alternative , il costo del nuovo impianto, che

i costi operativi connessi all’impianto, quali i costi di

rappresenta un flusso di cassa atteso in uscita, ed

manutenzione e d’energia ed infine i ricavi attesi. 57

un esempio di sostituzione d’impianto nell’ipotesi in cui i ricavi

Proponiamo attesi siano i medesimi:

sta considerando l’ipotesi di sostituire un macchinario con un modello tecnologicamente

un’azienda

più avanzato. Il vecchio impianto ha una vita utile residua di due anni, pari alla vita utile stimata del

nuovo impianto lo scopo del management è dunque quello di abbattere i costi di produzione.

Si ha che:

Costi rilevanti Mantenimento Sostituzione Differenza

Costi operativi (biennali) 1.600.000 920.000 680.000

Prezzo di realizzo corrente del vecchio impianto - (40.000) 40.000

Nuovo impianto - 600.000 (600.000)

______________________________________

Totale 1.600.000 1.480.000 120.000

56 e valore contabile dell’impianto costituisce una plusvalenza o una minusvalenza a

La differenza tra prezzo di realizzo

seconda che il valore della prima voce sia maggiore o minore del valore della seconda. Tuttavia non è opportuno rilevare

“combinazione” nell’analisi differenziale in quanto rappresenta una commistione tra un costo rilevante ed uno irrilevante e

può originare confusione.

57 Miolo Vitali, Strumenti per l’analisi dei costi I. 35

Stando ai valori di sopra espressi, risulta conveniente sostituire il vecchio impianto con quello

tecnologicamente più avanzato. 36

CAPITOLO 3

LE SINERGIE 37

3.1 Le sinergie: caratteristiche

L’analisi differenziale, come visto nei numerosi esempi proposti, si fonda su una logica puramente

quantitativo-monetaria che, seppur estremamente utile al management per stabilire la convenienza dei

diversi corsi di azione alternativi, lascia un lacuna significativa circa la valutazione delle informazioni

a carattere qualitativo, ma anche a carattere quantitativo in riferimento alle relazioni tra le varie linee

di produzione. In questo capitolo approfondiremo questi aspetti, volgendo la nostra attenzione alle

valutazioni fatte dai managers riguardanti le diverse forze sinergiche che possono instaurarsi tra le

varie linee di prodotto, al variare delle linee considerate, al fine di stabilire l’alternativa più

conveniente.

Partiamo dalla distinzione di due concetti portanti: economia di scopo e sinergia.

Si definisce economia di scopo il risparmio ottenuto dalla produzione congiunta di più beni,

avvalendosi dei medesimi fattori impiegati nell’ambito di un processo produttivo, che conduce ad un

risultato economico superiore a quello determinato dalla somma delle componenti che lo determinano.

Esse si originano dall’evoluzione dell’azienda e dei processi di pianificazione, che mirano a

58

le operazioni l’una con l’altra, rendendole parte di un sistema

coordinare, sincronizzare e controllare .

Risulta evidente nelle economie di scopo lo sfruttamento dei costi congiunti, i quali apportano

notevoli benefici ai margini di contribuzione unitari di primo grado dei singoli prodotti, perché

diminuisce l’incidenza dei costi variabili e la quota allocata dei costi generali, e, conseguentemente al

margine di contribuzione totale.

Il concetto di sinergia ingloba quello di economia di scopo ed in un certo senso se ne distacca,

59

abbracciando una logica più propriamente sistemica ed orientata alla gestione strategica

dell’azienda. Il significato di sinergia sembra sovrapporsi a quello di economicità, poiché rappresenta

la capacità del sistema azienda di accrescere nel tempo e progressivamente il suo valore, attraverso

l’incremento dei ricavi, la riduzione dei costi, il contenimento della rischiosità e la diminuzione del

fabbisogno finanziario. In definitiva potremmo definire la sinergia come il maggior valore del sistema

58 Storlazzi, le sinergie nel governo d’impresa.

definisce inoltre l’economia di scopo come una “efficacia potenziata”, ad indicare appunto la riduzione del

Storlazzi

consumo di risorse per l’attivazione del processo produttivo.

59 Il sistema è un insieme di elementi interconnessi tra loro o con l’ambiente esterno, tramite reciproche relazioni

organizzate, ma che si comporta come un tutt’uno seguendo delle regole generali. E’ evidente come i concetti di sistema e

sinergia siano tra loro inscindibili, poiché non è pensabile un sistema che non sviluppi sinergie, né sinergie senza la

presenza di un sistema Garzella, Il governo delle sinergie. 38

60

rispetto a quello degli elementi che lo compongono , espressione del grado di sistematicità del

61

sistema stesso . Porter, infatti, afferma che le sinergie si fondano sulla gestione delle interrelazioni fra

le unità di business di un’impresa diversificata e suddivide tali interrelazioni in tangibili, attinenti alla

comunione di attività, intangibili, riferibili alla condivisione delle conoscenze, e concorrenziali,

facenti riferimento ai condizionamenti che si creano competendo con i rivali. Le sinergie, dunque, non

in modo autonomo e spontaneo, ma sono il frutto della bontà del governo dell’azienda.

si generano

Se prendiamo in considerazione il fattore tempo, possiamo individuare due classi di sinergie: le

sinergie in atto e le sinergie potenziali. Le sinergie in atto fanno riferimento ad interrelazioni collegate

all’attuale formula strategia dell’azienda, tuttavia non bisogna pensare che esse siano necessariamente

già venute a compimento o che si siano concluse, ma anzi spesso sono ben lungi da considerarsi

mature e devono trovare ancora una piena valorizzazione. Le sinergie potenziali, invece, possono

essere distinte in sinergie “di spazio” e sinergie “di tempo” e presuppongono modifiche della formula

strategica, ma, mentre quelle “di spazio” trovano nell’ambiente già il seme per il loro sviluppo futuro

ed attendono le decisioni degli attori coinvolti, quelle “di tempo” richiedono cambiamenti ancor più

radicali, perché le decisioni degli attori non sono affatto bastevoli e servono altresì elementi non

62

ancora presenti nell’ambiente .

Le sinergie potenziali devono però essere valutate con molta attenzione. Spesso, di fatti, si tende a

oppure s’introducono

sovrastimare gli effetti positivi delle interrelazioni ed a sottostimare le difficoltà,

nuove linee di produzione senza aver svolto le opportune considerazioni, affidandosi per lo più alla

speranza che si possano in tal modo determinare nuove interrelazioni sinergiche che aumentino il

valore dell’azienda o che le garantiscano una futura redditività. Altre volte può persino accadere che le

sinergie potenziali si rivelino il semplice frutto di manipolazioni del management e non reali

possibilità di crescita e sviluppo, al solo scopo di giustificare operazioni volte a rafforzare soddisfare i

loro interessi personalistici, come per esempio la valorizzazione della propria immagine. Viceversa,

spesso accade che il management non sappia riconoscere le potenziali sinergie e che queste rimangano

63

un’opportunità mancata

inespresse, finendo per rappresentare .

L’introduzione di un’analisi delle sinergie nel processo decisionale modifica il punto di vista del

che non è più focalizzato sulla singola linea produttiva, ma si “allontana”, spostando

decisore,

60 Si noti qui la diversità rispetto all’economia di scopo, che rimane legata su un piano puramente tecnico-produttivo.

61 Garzella, il governo delle sinergie.

62 Garzella, Il governo delle sinergie.

63 Il governo strategico dell’azienda.

Garzella-Galeotti, 39

l’attenzione sul complesso delle linee produttive. In tal modo è possibile effettuare valutazioni che

tengano conto delle interrelazioni esistenti tra queste e degli effetti che hanno i cambiamenti di una

sulle altre, con successive implicazioni sui futuri risultati economici.

L’analisi sinergica si palesa a livello di organo di vertice. Infatti, l’applicazione dell’analisi

differenziale viene posta in essere dai responsabili delle singole divisioni aziendali, che non hanno

cognizione del valore che le suddette interrelazioni hanno per l’azienda, ma sanno solamente dire se,

fissate determinate risorse e fissati determinati obiettivi, la produzione del bene risulti conveniente.

Sta poi al management studiare le informazioni ricevute dai responsabili delle divisioni e stabilire,

d’azione intraprendere.

dopo determinato il valore delle sinergie, quale corso

il caso di un’azienda che ha all’attivo solo due linee di

Facciamo un esempio. Consideriamo

produzione A e B. Qualora emergesse dall’analisi differenziale che il prodotto A, avente margine di

non trovi convenienza nell’essere prodotto, non deve

contribuzione di secondo grado negativo,

risultare automatico per il management provvedere alla sua eliminazione, poiché è possibile che tra

questo ed il prodotto B sussista un’interrelazione sinergica la quale faccia sì che la combinazione dei

due produca un margine di contribuzione totale superiore al margine di secondo grado di B privato

delle sinergie con A.

Si noti che l’analisi sinergica non manca di evidenziare, l’importanza che

durante la fase decisionale,

opera, perché gli attori che vi operano, quali competitors, fornitori

assume il contesto in cui l’azienda

possono di molto influire sulla redditività dell’impresa. Quindi le scelte circa l’eliminazione

e clienti,

o la sostituzione di una linea produttiva, la produzione di componenti in proprio piuttosto che

l’acquisto di questi presso terzi e la sostituzione di impianti potrebbero essere differenti rispetto a

quelle prese ignorando il contesto di riferimento.

Si prenda, per esempio, il caso in cui vi sia un diretto competitor, il quale sta progressivamente

acquisendo quote di mercato, conquistando nuovi clienti per mezzo della diversificazione della sua

produzione. In una situazione simile, la nostra azienda potrebbe decidere di proseguire nella

produzione di una linea in perdita (si pensi al caso 2 del paragrafo 2.2) per il solo fatto di ostacolare il

competitor nella sua “scalata”, impedendogli di attrarre a sé la clientela che ricerca il prodotto in

questione. 40

3.2 Le sinergie nella logica multi-business

Consideriamo ora il caso in cui un’azienda operi su più aree strategiche d’affari (ASA). L’area

strategica d’affari è la combinazione, in una porzione del sistema economico, di tre dimensioni

competitive: prodotto, che riguarda la funzione d’uso, mercato, inteso come gruppo di clienti, e

tecnologia, che attiene ai processi produttivi necessari a produrre il prodotto. Di conseguenza in

un’ASA ritroviamo più linee di produzione caratterizzate dalle stesse dimensioni.

Quando l’azienda compete su più ASA deve sviluppare un insieme di soluzioni organizzative e

strategiche volte a coordinare le diverse ASA ed a valorizzare le loro interrelazioni sinergiche. Ciò

avviene per mezzo delle cosiddetta strategia di multi-business, dove si stabilisce in che modo ed in

quale proporzione allocare le risorse scarse, riferibili alle disponibilità finanziarie ed alle abilità e

competenze manageriali, al fine di definire un portafoglio ASA il cui valore complessivo risulti essere

superiore rispetto alla somma dei valori delle singole componenti. Tale differenziale di valore

rappresenta proprio il valore delle sinergie. Se il management pone in essere un attento governo delle

accrescere l’ampiezza del differenziale, e dunque il peso delle sinergie nel portafoglio, e

sinergie può

garantire conseguentemente un posizionamento forte rispetto ai concorrenti in ogni singola ASA.

Rivolgiamo perciò il nostro interesse alla strategia di multi-business ed in particolar modo alle logiche

che la governano, in quanto essa ci permette di analizzare la convenienza economica, riguardante le

tra le diverse aree strategiche d’affari

decisioni in chiave sinergica, integrando i risultati avutisi

dall’analisi differenziale.

Nel definire il portafoglio, i managers devono effettuare una disamina delle diverse ASA in cui si

vuole competere ed in quelle in cui già si compete, per individuare le potenziali sinergie di tempo e di

spazio attivabili e stabilire la convenienza, rispettivamente, dell’ingresso e dell’uscita da esse, tenuto

conto del valore sinergico che si genera. Lo studio delle sinergie avviene per mezzo di quattro

64

differenze logiche :

- Logica della condivisione di risorse/competenze/conoscenze;

- Logica di portafoglio pura;

Logica dell’integrazione finanziaria;

-

- Logica dello sfruttamento delle disposizioni tributarie;

64 Il governo strategico dell’azienda.

Galeotti-Garzella, 41

La logica di portafoglio pura prevede un contenimento del rischio aziendale per mezzo di una

quando un’azienda s’interroga se entrare in un’ASA,

semplice diversificazione del portafoglio ASA:

introducendo un nuovo prodotto, deve dunque considerare gli effetti positivi derivanti dalla

conseguente diversificazione della clientela, perché in tal modo nei periodi in cui alcuni prodotti

soffrono un calo delle vendite, si riduce il rischio di una relativa diminuzione del margine di

contribuzione totale, qualora il nuovo prodotto risulti ancora apprezzato dal mercato.

La logica dell’integrazione finanziaria attiene al contenimento del costo del denaro per l’azienda,

sfruttando la condivisione delle risorse finanziare, ma anche al contenimento dei finanziamenti presso

terzi, grazie agli andamenti complementari dei diversi flussi di cassa caratteristici dei vari prodotti:

65

linee di produzione, riferibili a diverse aree strategiche , che hanno andamenti complementari dei

consentono all’azienda di pagare i propri creditori, facendo specialmente

flussi di cassa, infatti,

riferimento ai fornitori, nei tempi pattuiti, mantenendo la credibilità presso di essi e avendo così più

facile accesso a condizioni di pagamento più favorevoli.

La logica dello sfruttamento delle agevolazioni tributarie prevede il perseguimento di sinergie che

permettano una riduzione del carico fiscale. Ciò può aversi quando ad ogni ASA corrisponde con un

soggetto giuridico differente. Tale condizione fa sì che si abbia una riduzione della base imponibile

complessiva e/o una riduzione dell’aliquota media unitaria, con benefici sull’utile netto.

Soffermiamoci ora sulla logica della condivisione di risorse/competenze/conoscenze. Essa rimanda al

66

concetto di economie di scopo e basa la ricerca del vantaggio competitivo su quattro differenti

tipologie di sinergie: sinergie operativo-caratteristiche, sinergie di mercato, sinergie di

67

approvvigionamento e sinergie infrastrutturali .

Alla base delle sinergie operativo-caratteristiche vi è una logica industriale, tesa al rafforzamento della

dell’azienda sul mercato da una parte e all’efficienza dei processi dall’altra. Tali sinergie

posizione

consentono di sfruttare al massimo le interrelazioni esistenti tra le attività e le ASA attuali e

potenziali, grazie alla condivisione di risorse, processi e clienti, ottenendo come risultato un

incremento dei volumi e/o dei prezzi sul fronte dei ricavi e la riduzione delle quantità di fattori e/o del

68

loro costo dal lato dei costi . Tali interrelazioni non riguardano solamente la condivisione di elementi,

65 Ogni ASA si qualifica per cicli di flussi di cassa specifici.

66 Si noti, che vi è somiglianza e non coincidenza, in quanto nella logica della condivisione di

risorse/competenze/conoscenze, come si dirà, sono contemplate anche le componenti del patrimonio intangibile.

67 Il governo strategico dell’azienda.

Galeotti-Garzella,

68 Si pensi sempre allo sfruttamento dei costi congiunti. 42

processi e clienti, che possono essere osservati fisicamente e valutati economicamente, ma anche la

condivisone delle abilità e delle capacità del management, che appartengono al cosiddetto patrimonio

intangibile dell’azienda.

Le sinergie di mercato hanno il loro presupposto nella possibilità di servire gli stessi clienti, fornendo

loro una molteplicità di prodotti differenziati o diversificati, in grado di trainarsi l’un l’altro, con un

effetto incrementale sui margini complessivi, ed inoltre consentono la facile e veloce diffusione di tali

prodotti grazie al fatto di utilizzare gli stessi canali distributivi.

Le sinergie di approvvigionamento si trovano a monte del processo produttivo e si manifestano nella

gestione accentrata degli acquisti dai fornitori, che permette di ottenere migliori condizioni

contrattuali di acquisto dei fattori produttivi in termini di qualità, tempi e costi.

Infine, le sinergie infrastrutturali si sostanziano in una riduzione dei costi di struttura, resa possibile

grazie alla gestione comune delle attività di supporto, quali la gestione del persone, la gestione

amministrativa e quella legale

Quando il management di un’azienda valuta la possibilità produrre un nuovo prodotto non deve,

quindi, considerarne i costi stimati ed i ricavi previsti come se si trattasse dell’unico business in

essere, cioè isolandolo rispetto agli altri, poiché questo crea delle interrelazioni con le altre linee di

69

produzione attive, con effetti sui propri costi e ricavi . Infatti, se il bene oggetto di analisi condivide

con gli altri parte delle materie prime e dei processi produttivi e l’ambito di utilizzazione, si avranno:

- Sinergie di approvvigionamento, in quanto si possono ottenere buoni sconti dai fornitori

oppure stipulare contratti di fornitura a prezzi convenienti, dato il maggior quantitativo

richiesto, instaurando così un rapporto duraturo;

- Sinergie operativo-caratteristiche, poiché si possono utilizzare gli stessi impianti, riducendo i

costi d’inefficienza per il non pieno utilizzo della capacità produttiva, poi, allo stesso modo, si

possono ridurre i costi di manodopera e di formazione, disponendo già delle conoscenze e

delle competenze necessarie ed infine, sfruttare una clientela fidelizzata per stabilizzare le

70

vendite ;

69 Generalmente, quando s’introduce un nuovo prodotto è opportuno che questo sia frutto di un processo di

diversificazione concentrica, ovvero che questo appartenga ad un’ASA vicina a quelle in cui l’azienda già opera perché

dove vi sono più punti di contatto si celano maggiori sinergie potenziali.

70 Infatti i clienti, avendo già avuto esperienze positive su un prodotto di un’ASA, saranno probabilmente portati a

comprare anche i prodotti che afferiscono alle altre ASA dell’azienda perché identificheranno il suo marchio come

espressione di valore. 43


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in scienze aziendali
SSD:
A.A.: 2014-2015

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher franko_skuola di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Contabilità direzionale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Garzella Stefano.

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