Tesi - Il cambiamento organizzativo e le risorse umane. il caso di una società di gestione aeroportuale

Università degli Studi di Roma "Tor Vergata"

Facoltà di Economia

Corso di laurea in

Economia Europea

Tesi in Organizzazione Aziendale

Il cambiamento organizzativo e le risorse umane: il caso della riorganizzazione della funzione pianificazione, finanza e controllo di una società di gestione aeroportuale

Il RelatoreChiar.mo Prof. Maurizio Decastri

Il laureandoBenedetta Ludovisi

Anno accademico 2013/2014

Indice

INTRODUZIONE..............................................................3

CAPITOLO 1IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO E LE RISORSE UMANE

1.1 La gestione del cambiamento organizzativo

1.1.1 Dall'economia della stabilità all'economia della flessibilità

1.1.2 Perché è importante cambiare

1.1.3 Perché progettare il cambiamento

1.2 Le risorse umane

1.2.1 L'importanza del capitale umano

1.2.2 La resistenza delle risorse umane al cambiamento

1.3 Come studiare il cambiamento

1.3.1 L'oggetto del cambiamento

1.3.2 Il contenuto del cambiamento

1.3.3 Il contesto del cambiamento

1.3.4 Il processo del cambiamento

CAPITOLO 2LA RIORGANIZZAZIONE DELLE RISORSE UMANE

2.1 Stima della disponibilità quantitativa e qualitativa

2.1.1 Stima della disponibilità quantitativa

CAPITOLO 1

IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO E LE RISORSE UMANE

1.1 LA GESTIONE DEL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO

1.1.1 Dall'economia della stabilità all'economia della flessibilità¹

Nella nostra epoca si ritiene scontato che un'organizzazione, per sopravvivere, debba avere la capacità di cambiare. Questo non è stato, tuttavia, sempre il pensiero dominante.

Un tempo, infatti, si riteneva che i mutamenti del contesto di riferimento in cui operavano le aziende dovessero essere valutati come fenomeni straordinari e non, quindi, come una componente costante dell'evoluzione degli scenari con cui doversi confrontare. Da questa visione conseguiva che si ritenesse scontata una naturale capacità di adattamento delle imprese attraverso i meccanismi della concorrenza e del mercato.

Quello che è accaduto negli ultimi anni è stato un vero e proprio stravolgimento del modo di fronteggiare le rapide evoluzioni dei mercati che si è riflesso nell'esigenza di interpretare e gestire il cambiamento organizzativo per mantenere efficaci capacità competitive. Si è verificato, in sostanza, uno stravolgimento nelle metodologie d'intervento imposto dalla velocità della globalizzazione e dalla stretta interazione che è venuta a determinarsi tra i diversi mercati mondiali.

Se, un tempo, le organizzazioni sembravano risultare essenzialmente stabili, questo era dovuto principalmente all'isolamento di quest'ultime in un contesto ambientale relativamente interconnesso. La globalizzazione - intesa come crescita della concorrenza, allargamento dei mercati, deregulation, velocità di movimento delle informazioni, riduzione di costi e tempi, sviluppo delle tecnologie ecc.- ha portato le organizzazioni a dipendere sempre più le une dalle altre, rendendole più vulnerabili e meno stabili. Si è assistito dunque al passaggio da un'economia della ‘stabilità’, dove il cambiamento era visto come un semplice elemento di disturbo, ad una economia della ‘flessibilità’, dove il cambiamento è diventato, al contrario, strumento essenziale per riuscire ad evolversi prima

carattere distintivo di ciascuna azienda. Questo processo che partendo da una singola risorsa si trasforma in un sistema complesso di natura collettiva, evidenzia in sostanza i due fattori chiave per il conseguimento di solide capacità competitive: l’uomo e l’organizzazione.

Tale visione è figlia della recente consapevolezza dell’importanza del ruolo giocato dalla flessibilità organizzativa nelle dinamiche competitive. E’ proprio tale flessibilità che permette alle aziende di affrontare i cambiamenti dell’ambiente circostante e la concorrenza, attraverso la piena valorizzazione della risorsa umana e delle sue conoscenze.

L’importanza delle risorse umane risulta evidente soprattutto nel momento in cui l’organizzazione necessita di cambiamento. Un’azienda che vuole cambiare senza andare incontro a costi troppo elevati, deve riuscire a sfruttare al meglio le competenze che già possiede. In particolare è il management che deve riuscire a valorizzare e rigenerare le competenze delle persone. Infatti “l’unica certezza per il futuro è data dal possedere un’identità di competenze, di capacità negoziale e di flessibilità che va giocata negli ignoto”... e che permette all’organizzazione di avere una sua propria forza innovativa.

In un momento di necessario cambiamento l’interesse strategico di un’azienda si deve quindi focalizzare non tanto sulla gestione economica e finanziaria, sulle risorse tecnologiche, sulle capacità commerciali e operative, quanto, soprattutto, sulle risorse umane detentrici di competenze personali. Sono proprio queste le situazioni in cui viene richiesto a tali risorse di mettere in pratica le competenze distintive che l’impresa ha generato attraverso i processi di apprendimento ed esperienza sui mercati.

Il valore competitivo del personale per le imprese si esplica dunque nella capacità degli individui di trovare nuovi modi di combinare le conoscenze possedute. L’organizzazione che riesce a creare un plusvalore di conoscenza si differenzia e ne sfrutta le possibilità e le opportunità. Gli individui all’interno dell’azienda diventano così risorse dinamiche, protagoniste e, dunque, elementi chiave dello sviluppo organizzativo.

1.2.2 La resistenza delle risorse umane al cambiamento

La riuscita di un processo di cambiamento non può dunque prescindere dal comportamento delle risorse umane che spesso si pongono in maniera favorevole al mutamento, ma che,

basa sull'individuazione e sulla valutazione delle caratteristiche peculiari dell'oggetto del cambiamento. Il processo di sviluppo di qualunque organizzazione è condizionato dalle sue caratteristiche intrinseche:

• la dimensione strutturale interna
• la dimensione organizzativa
• la cultura interna
• la dimensione politica

Tutte queste dimensioni contribuiscono a influenzare l'andamento del cambiamento in modo favorevole o meno.

Quando parliamo di dimensione strutturale interna intendiamo l'età, la dimensione e la tecnologia dell'organizzazione presa in considerazione. In particolare in base al momento del ciclo di vita dell'organizzazione, questa sarà più o meno propensa ai cambiamenti. Gli studiosi hanno, infatti, individuato dei periodi di relativa stabilità delle aziende durante i quali si hanno principalmente cambiamenti di tipo incrementali intervallati da periodi di crisi caratterizzati da cambiamenti radicali.

Se si considera invece la tecnologia, si è notato che le organizzazioni caratterizzate da elevata rigidità della tecnologia manifestano maggiore propensione alla stabilità mentre aziende con tecnologie flessibili riescono a gestire più facilmente i cambiamenti.

Passiamo adesso ad analizzare la seconda dimensione, quella organizzativa. Tale dimensione è caratterizzata da una molteplicità di variabili strettamente legate tra di loro e che possono essere distinte in: assetto organizzativo e meccanismi di relazione. L'assetto organizzativo tende a ostacolare il cambiamento quando è impostato su un modello burocratico incentrato sulla specializzazione, formalizzazione e programmazione in quanto tutto ciò tutela il bisogno di sicurezza degli individui e rende più difficile il cambiamento e l'apprendimento. Gli assetti di tipo organico, al contrario, sono maggiormente improntati al cambiamento e all'apprendimento.

L'analisi della dimensione organizzativa non può poi prescindere dallo studio delle risorse umane che ne fanno parte e dal loro sistema di relazione. Ci siamo già soffermati a spiegare il fenomeno della resistenza degli individui al cambiamento, resistenza che prescinde dall'organizzazione ma che comporta inequivocabilmente un serio problema per