Tesi Corporate Social Volunteering

C’è

6. qualcuno, al lavoro, che incoraggia il mio sviluppo/crescita personale

7. Credo che al lavoro la mia opinione conti

8. La mission e lo scopo della mia impresa mi fanno sentire che il mio lavoro è

importante

9. I miei collaboratori e colleghi si impegnano per svolgere un lavoro di qualità

10. Ho un migliore amico al lavoro

11. Negli ultimi sei mesi, qualcuno ha parlato con me relativamente ai miei progressi

dell’ultimo l’opportunità

12. Nel corso anno, al lavoro, ho avuto di imparare e crescere

Tabella 20: Work Engagement Scale (Fonte: Rich, Lepine e Crawford).

1. Svolgo con intensità il mio lavoro

2. Mi sforzo al massimo sul posto di lavoro

3. Essere un membro di questa organizzazione è molto coinvolgente

4. Dedico molta energia al mio lavoro

5. Faccio del mio meglio per svolgere bene il mio lavoro

6. Una delle cose più entusiasmanti per me è essere coinvolto in ciò che accade in

questa organizzazione 158

7. Mi impegno più che posso per completare il mio lavoro

8. Impiego molta energia nel fare il mio lavoro

9. Non sono per nulla interessato a quello che succede in questa organizzazione

10. Sono entusiasta del mio lavoro

11. Mi sento pieno di energia per svolgere il mio lavoro

12. Sono interessato al mio lavoro

13. Sono orgoglioso del mio lavoro “sentire vivo”

14. Essere membro di questa organizzazione mi fa

15. Provo sentimenti positivi nei confronti del mio lavoro

16. Sono appassionato del mio lavoro

17. Al lavoro, la mia mente è concentrata sulla mia occupazione

18. Al lavoro, presto molta attenzione a ciò che sto facendo

19. Essere un membro di questa organizzazione è per me molto stimolante

20. Al lavoro, mi concentro su ciò che sto facendo

21. Al lavoro, focalizzo completamente la mia attenzione su ciò che sto facendo

22. Al lavoro, sono assorbito da quello che sto facendo

23. Al lavoro, dedico molta attenzione a ciò che sto facendo

24. Sono molto coinvolto in questa organizzazione

Tabella 21: Work Engagement Scale (Fonte: Saks, 2006).

“lancio”

1. Mi realmente nel mio lavoro

2. A volte sono così assorto nel mio lavoro che perdo la cognizione del tempo

3. Questo lavoro è divorante e io ne sono totalmente coinvolto

4. La mia mente spesso divaga e penso ad altro mentre svolgo il mio lavoro (R)

5. Sono molto coinvolto nel mio lavoro

In tutte e tre le scale di misurazione, gli item sono misurati mediante una scala Likert

che va da 1 (strongly disagree) a 5 (strongly agree): nel caso della scala Gallup Q12,

inoltre, ciasuno dei 12 item è relazionato ad una delle 3 condizioni psicologiche che

l’engagement

secondo il modello di Kahn promuovono (meaningfulness, psychological

safety e availability). Inoltre, ai fini della misurazione del job engagement vengono

talora impiegate le scale originariamente elaborate per la misurazione del burnout:

l’esatto dell’engagement

infatti, essendo quest’ultimo considerato opposto (cfr.

paragrafo 3.2.2), per la misurazione possono essere impiegati i medesimi item, che

avrannno valore opposto in sede di elaborazione dei risultati. Le principali scale di

misurazione del burnout sono compiutamente riportate e descritte nel paragrafo 3.2.2, e

tra le più importanti si possono citare la Maslach Burnout Inventory (MBI), elaborata

nel 1981 da Maslach e Jackson, e Oldenburg Burnout Inventory, proposta da Demerouti

159

e Bakker nel 1999. Le sopracitate sono solo alcune delle varie scale elaborate nel corso

degli anni, ma risultano essere tra le più impiegate dagli accademici per misurare

l’engagement dei lavoratori nei confronti del loro lavoro, ovverosia il cosiddetto job

engagement (o work engagement). dell’organization

Per quanto riguarda invece la misurazione engagement, occorre

–

innanzitutto sottolineare che poiché come si è più volte ripetuto nel corso

dell’elaborato – soltanto un ristretto numero di accademici si è dedicato a distinguere

tale costrutto dal work engagement, anche il numero di scale elaborate è ridotto.

Indubbiamente una delle scale più accreditate (e che verrà pertanto impiegata nella parte

empirica di questo elaborato) è quella proposta da Saks nel 2006 (Saks, 2006):

Tabella 22: Organization Engagement Scale (Fonte: Saks, 2006).

1. essere un membro di questa organizzazione è molto coinvolgente

2. una delle cose più entusiasmanti per me è essere coinvolto in ciò che accade in questa

organizzazione

3. non sono per nulla interessato a quello che succede in questa organizzazione

“sentire vivo”

4. essere un membro di questa organizzazione mi fa

5. essere un membro di questa organizzazione è per me molto simolante

6. sono molto coinvolto in questa organizzazione

Alternativa alla scala di Saks è quella, di più recente elaborazione, presentata da

Farndale (Farndale, 2014):

Tabella 23: Organization engagement scale (Fonte: Farndale et al., 2014).

1. essere un membro di questa organizzazione mi dà energia

2. essere un membro di questa organizzazione è molto coinvolgente

3. complessivamente, mi sento molto impegnato in questa organizzazione

4. mi piace essere in grado di contribuire agli obiettivi di questa organizzazione

5. una delle cose più entusiasmanti per me è essere coinvolto in cià che accade in questa

organizzazione

Tutte le scale presentate misurano le risposte fornite dagli intervistati mediante una

scala Likert, metodo frequentemente utilizzato in numerosi settori della ricerca

applicata, che consiste nel chiedere a coloro ai quali viene somministrato il questionario

di esprimere il proprio grado di accordo o disaccordo nei confronti delle affermazioni

160

presentate, attraverso la attribuzione di un punteggio ad ogni proposizione

(generalmente il punteggio che può essere attribuito varia da 0 a 5 oppure da 0 a 7). Si è

ritenuto utile presentare nel corso del corrente paragrafo alcune fra le più utilizzate scale

di misurazione per chiarire concretamente cosa si intende per engagement in un contesto

aziendale, data la complessità del concetto e il rischio di sovrapposizione con altri

costrutti simili (cfr. paragrafo 3.2.).

3.6 Aspetti critici e controversie

l’attenzione dell’engagement

Nonostante rivolta al costrutto - tanto dalla letteratura

accademica quanto da quella manageriale - sia crescente, dato il ruolo primario che gli

si è riconosciuto per il raggiungimento e il mantenimento del vantaggio competitivo

aziendale, è altresì vero che non mancano aspetti critici e controversi.

La principale critica che viene mossa, come si è più volte affermato in precedenza,

consiste nella accusa di ambiguità e mancanza di originalità del concetto. Macey e

Schneider sostengono che nonostante, ad un livello superficiale, il costrutto possa

apparire accattivante e convincente, il reale significato del concetto di employee

engagement è poco chiaro, inconsistente, e non avvalorato da sufficienti contributi

teorici che dimostrino la effettiva esistenza di una relazione positiva tra le presunte

l’ipotesi

determinanti e conseguenze del costrutto; essi avallano secondo la quale non

l’unicità

esistono sufficienti e consistenti studi che consentano di affermare con certezza

35

del concetto di engagement. (Macey e Schneider, 2008) . Macey e Schneider non sono

“l’engagement

gli unici accademici a sostenere tale ipotesi: Fredericks afferma che è un

termine ambiguo, non chiaramente definito e di difficile misurazione (Fredericks,

35 Nell’articolo accademico di Macey e Schneider, pubblicato nel 2008 nell’Industrial and Organizational

Psychology Journal, si ritrovano asserzioni quali le seguenti: “Both parties (academic researchers and

practitioners are saddled with competing and inconsistent interpretations of the meaning of the construct;

“Although compelling on the surface, the meaning of employee engagement concept is unclear”;

“Engagement is a concept with a sparse and diverse nomological net – the relationships among potential

antecedents and consequences of engagement as well as the components of engagement have not been

rigorously conceptualized, much less studied”; “At a minimum, the question remains as to whether

engagement is a unique concept or merely a repackaging of other constructs” (Macey e Schneider, 2008)

161

36 “significato controverso”

2004) , Arrowsmith parla di oscuro e (Arrowsmith, 2013), ed

altri accademici sostengono la medesima teoria. Nondimeno, si è dedicato il paragrafo

3.2 del corrente elaborato alla esposizione delle ragioni per le quali il concetto di

engagement può essere considerato peculiare e distinto da ogni altro costrutto affine

–

impiegato in ambito organizzativo (Sacks, 2006); si ritiene perciò che nonostante le

–

critiche e le controversie sorte siano indubbiamente da tenere in considerazione esse

non debbano sminuire il concetto di engagement e i benefici che esso è in grado di

all’individuo all’organizzazione.

apportare e

Conclusioni

Il presente capitolo è stato dedicato ad una approfondita analisi del concetto di

engagement, che è stato analizzato scomponendolo nelle sue due dimensioni principali

di job engagement (il livello di coinvolgimento del lavoratore nel proprio lavoro) e

(il livello di coinvolgimento dell’individuo nella propria

organization engagement

organizzazione), due costrutti distinti ma strettamente correlati tra loro.

Nel corso del capitolo ci si è dedicati ad analizzare nel dettaglio molti aspetti

dell’engagement, data la rilevanza che ormai innegabilmente esso assume a livello

– –

organizzativo: infatti, sono le risorse umane e non quelle materiali o tecniche quelle

che in ultima analisi risultano essere determinanti per l’impresa.

È stato dimostrato, infatti, a partire dall’interpretazione alcuni contributi teorici quali la

Social Identity Theory, la Self-Categorization Theory e la Social Exchange Theory, che

l’engagement risulta essere positivamente relazionato a comportamenti proattivi e

positivi del lavoratore, che impattano sulla performance individuale e, in ultima analisi,

sulla produttività e la redditività aziendali. La presenza di lavoratori engaged, pertanto,

all’azienda di ottenere

è in grado di instaurare un circolo virtuoso positivo che consente

e mantenere una posizione di leadership e vantaggio competitivo rispetto ai competitor;

al contrario, la sempre maggiore presenza di un organico disengaged nelle realtà

36 originale in lingua inglese: “Engagement is an ambi