Tesi di Laurea triennale Economia e commercio in economia e gestione delle imprese -La riconfigurazione della catena del valore nella trasformazione digitale delle imprese

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI SALERNO

Dipartimento di Scienze Economiche e Statistiche

Corso di Laurea Triennale in Economia e Commercio

Prova finale in

Economia e Gestione delle Imprese

La riconfigurazione della catena del

valore nella trasformazione digitale delle

imprese

Relatore: Candidato:

Ch.mo Prof. Giuseppe Festa

ANNO ACCADEMICO 2022/2023

INDICE

Introduzione ………………………………………………………………….................. 3

1. Analisi dell’impatto delle tecnologie emergenti sulla catena del valore delle

imprese …………………………………………………………………………………... 4

1.1. La catena del valore prima dell’influenza della digitalizzazione …………………... 4

1.2. L’impatto della digitalizzazione sulla catena del valore delle imprese …………...... 8

2. L’influenza delle tecnologie emergenti su alcune specifiche attività aziendali ….. 12

2.1. Impatto dell’innovazione tecnologica sulla gestione delle risorse umane nella supply

chain ……………………………………………………………………………….. 12

2.2. Impatto dell’innovazione tecnologica sulla gestione del marketing nella supply chain

…………………………………………………………………………………………… 18

Conclusione ……………………………………………………………………………. 25

Bibliografia …………………………………………………………………………….. 26

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Introduzione

Nella società contemporanea l'innovazione tecnologica ha un profondo impatto

sull'economia e sulla vita delle persone: le imprese stanno sperimentando una

trasformazione senza precedenti grazie alla digitalizzazione e all'emergere di nuove

tecnologie come l'intelligenza artificiale, l'Internet of things, la blockchain, la robotica e

molte altre. Queste innovazioni hanno avuto un impatto significativo sulle attività

aziendali e sulla catena del valore delle imprese arrivando a creare nuove opportunità, ma

presentando anche sfide significative per la loro gestione e in tal senso muove questo

studio.

Nel primo capitolo verrà presentato il concetto di catena del valore, ovvero un modello di

business sviluppato da Michael Porter nel 1985, composto da due rettangoli rappresentanti

funzioni primarie e funzioni di supporto, che descrive una serie di attività che vengono

svolte per fornire un prodotto o un servizio di valore al mercato. Successivamente verrà

analizzato l’impatto che hanno avuto le principali tecnologie emergenti sulla catena del

valore delle imprese focalizzando l’attenzione sulle differenze tra il pre e post

digitalizzazione: inizialmente la gestione era prevalentemente manuale, limitando

l'efficienza e l'ottimizzazione delle attività. Le aziende operavano in modo centralizzato

con un modello di gestione che si basava sulla divisione del lavoro in fasi e su una

struttura organizzativa gerarchica; con l’innovazione tecnologica è stata introdotta

l'automazione delle attività, l'accesso tempestivo ai dati e la visibilità completa della

catena di fornitura; al giorno d’oggi le imprese si concentrano sull'ottimizzazione dei costi

e sul controllo delle attività primarie, nonché sulla gestione delle attività di supporto per

aumentare la redditività e la produttività. Verrà preso in analisi in particolare, il

cambiamento della catena del valore della Ford Motor Company con l’avvento della

digitalizzazione, focalizzando l’attenzione su vantaggi e svantaggi rinvenuti.

Nel secondo capitolo ci si concentrerà sull'influenza delle tecnologie emergenti su due

specifiche attività aziendali: la gestione delle risorse umane e il marketing nella supply

chain. Anzitutto, per entrambe verrà fornita una panoramica generale su cosa sono e come

sono composte; successivamente, verranno analizzati sia i miglioramenti che i

peggioramenti ottenuti grazie alla rivoluzione digitale, definendo le relative azioni che

possono essere adottate per sventare questi ultimi o limitarne i danni.

Verranno presentati gli strumenti digitali che hanno rivoluzionato la gestione delle risorse

umane e il marketing nella supply chain, come l'intelligenza artificiale, il machine

learning, la marketing automation e l'analisi dei dati, con l’obiettivo di porre maggiore

attenzione sul capire come sia stato verificato il miglioramento dell'efficienza e della

produttività delle imprese e come siano state create nuove opportunità di business.

Tuttavia, considereremo anche le sfide che queste tecnologie emergenti hanno posto e

come le imprese possono affrontarle.

Si vuole quindi puntare a una maggiore comprensione dell’impatto dell’innovazione

tecnologica sulla catena del valore delle imprese e su attività aziendali specifiche come la

gestione delle risorse umane e il marketing nella supply chain. È infatti essenziale

sviluppare soluzioni innovative per migliorare l’efficienza e la produttività di impresa, ma

anche identificare le sfide e le problematiche che le nuove tecnologie possono creare per

successivamente individuare strategie per affrontarle.

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1. Analisi dell’impatto delle tecnologie emergenti sulla catena del valore delle

imprese.

1.1. La catena del valore prima dell’influenza della digitalizzazione.

La catena del valore è un modello di business sviluppato da Michael Porter nel 1985, che

descrive una serie di azioni che vengono svolte per fornire un prodotto o un servizio di

valore al mercato. Si tratta di uno strumento che descrive l’organizzazione aziendale come

una raccolta di interazioni, insieme di processi, attività e relazioni il cui l’obiettivo è

quello di generare valore per i clienti dell’azienda e, di conseguenza, aumentarne la

redditività e produttività.

Tale metodologia consente alle aziende di valutare ogni attività per migliorare il più

possibile in ogni fase, massimizzando così il loro vantaggio competitivo. Graficamente, è

composta da funzioni concatenate per arrivare alla produzione di valore.

Come funziona la catena del valore di Porter (fonte:

https://it.wikipedia.org/wiki/Catena_del_valore)

Distinguiamo diversi tipi di attività:

Nella parte inferiore, abbiamo le attività/funzioni primarie che generano

 direttamente valore per il cliente, che sono:

1) logistica interna: si intende l’approvvigionarsi di tutto quello che serve

per il funzionamento aziendale;

2) operations: in tale categoria rientrano tutte le attività connesse alla

trasformazione di materie prime o parzialmente lavorate in prodotti finiti;

3) logistica esterna: si intende l'insieme di tutte le risorse impiegate per

soddisfare le esigenze dei clienti, tenendo conto dei tempi, della quantità e

del luogo di consegna dei prodotti;

4) marketing e vendite: si intende il complesso delle attività di

commercializzazione; 4

5) e servizi: si tratta di attività relative alla valorizzazione della vendita e del

consumo dei prodotti finiti dell’azienda;

nella parte superiore, abbiamo le attività/funzioni di supporto (anche dette

 secondarie) che, a differenza delle precedenti, generano valore verso le attività

primarie e, successivamente, per il cliente, che sono:

1) approvvigionamenti: si tratta degli acquisti necessari per lo svolgimento

delle attività primarie;

2) sviluppo della tecnologia: ci si riferisce a tutte le attività creative e

sistematiche intraprese al fine di incrementare lo stock di conoscenza

aziendale;

3) gestione delle risorse umane: rientrano in questa categoria tutte le attività

connesse all'assunzione, alla selezione, all'assimilazione e alla formazione

del personale;

4) infrastruttura dell’impresa: si tratta della gestione delle infrastrutture

dell'impresa, come l'edificio, le attrezzature e i sistemi informatici.

Prima dell'avvento della digitalizzazione, la gestione della catena del valore delle imprese

era un processo prevalentemente manuale, basato su carta e su processi di lavoro

tradizionali: pertanto, le attività coinvolte erano spesso inefficienti e poco coordinate, con

elevate possibilità di errori e costi notevoli. L'efficienza della catena del valore era limitata

dalla mancanza di automatizzazione, di un accesso tempestivo ai dati e di una visibilità

completa della catena di fornitura e, di conseguenza, le imprese si concentravano

principalmente sull'ottimizzazione dei costi e sul controllo delle attività primarie per

aumentare la redditività. Questa scelta includeva l'ottimizzazione della produzione, la

riduzione dei costi di acquisto e l'efficienza nella distribuzione dei prodotti.

L'acquisizione delle materie prime e dei materiali avveniva principalmente attraverso

l'invio di ordini scritti o tramite contatti personali tra i fornitori e l'azienda; anche la

gestione dei magazzini era basata sulla contabilità manuale, con possibili errori nella

gestione degli stock. La pianificazione e l'esecuzione delle attività di marketing e vendite

richiedevano un lavoro manuale significativo, con la pubblicità gestita principalmente

attraverso la stampa, la radio e la televisione. La gestione delle attività di vendita avveniva

attraverso contatti personali con i clienti, con la necessità di conservare registrazioni

manuali di ogni transazione.

Le aziende operavano in modo centralizzato con un modello di gestione che si basava

sulla divisione del lavoro in fasi e su una struttura organizzativa gerarchica: si partiva

dalla fase della progettazione del prodotto per arrivare alla produzione effettiva, fino alla

distribuzione e alla vendita. Ogni fase era generalmente gestita da un team specializzato di

lavoratori, con una gerarchia che si estendeva dalla base alla cima.

La progettazione del prodotto era una fase critica della catena del valore, in quanto

determinava l’aspetto e la funzionalità del prodotto finale, occupando un team

specializzato di designer, che lavoravano a stretto contatto con i reparti di marketing e di

ricerca e sviluppo per identificare le esigenze del mercato e sviluppare prodotti innovativi.

La produzione effettiva era solitamente svolta in fabbriche centralizzate, con linee di

produzione divise in base alla specializzazione del lavoro. Ogni lavoratore svolgeva una

singola attività specifica e la catena di produzione era organizzata in modo rigido, con il

flusso di lavoro che passava da una fase all'altra in modo sequenziale.

La distribuzione era spesso gestita da una rete di distributori e intermediari, che

acquistavano il prodotto dalla fabbrica e lo distribuivano ai punti vendita. Questo processo

era spesso costoso e inefficiente, con una serie di intermediari che aumentavano i costi di

produzione e rendevano il prodotto finale più costoso per il consumatore.

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La vendita era spesso gestita da una rete di agenti di vendita e di rappresentanti

commerciali, che si occupavano di promuovere il prodotto e di stabilire relazioni con i

clienti.

L’obiettivo principale della catena del valore era generalmente basato su una logica di

costi: bisognava andare a ridurre i costi di distribuzione e di produzione piuttosto che

creare valore per il cliente; per perseguire tale risultato si mirava alla standardizzazione

dei processi produttivi: le aziende cercavano di ridurre al minimo le relative variazioni e di

produrre prodotti standardizzati, arrivando però ad una limitazione della capacità

dell’azienda di differenziare i propri prodotti sul mercato. Le aziende, inoltre, cercavano

di ridurre i tempi di produzione e di consegna attraverso l’automazione dei processi

produttivi e l’ottimizzazione della logistica, ma tale logica ha spesso portato ad una scarsa

flessibilità della catena del valore, rendendo difficile l’adattamento alle esigenze del

mercato. Anche la comunicazione e la collaborazione tra le diverse attività aziendali erano

spesso limitate ed inefficaci: le diverse funzioni aziendali, come la produzione, la

logistica, il marketing e la gestione delle risorse umane, operavano spesso in modo isolato

l’una dall’altra, generando ritardi nella consegna dei prodotti, costi elevati e riduzione

della qualità del prodotto.

Prima dell’impatto delle tecnologie emergenti sulla catena del valore, erano le attività

primarie ad essere considerate come le più importanti per la creazione di utilità e per il

successo dell’organizzazione, mentre le attività di supporto erano spesso considerate come

un costo piuttosto che un'opportunità e dunque, venivano trascurate.

Per quanto riguarda le attività primarie, assumevano una posizione di vantaggio per

diverse ragioni:

1) creazione di valore per il cliente: le attività primarie erano considerate quelle

direttamente coinvolte nella produzione e nella consegna di prodotti o servizi ai

clienti, e quindi erano quelle che creavano maggiormente valore, significando che

tali attività erano le più importanti per garantire la soddisfazione del cliente e la

sua fidelizzazione;

2) generazione di entrate: le attività primarie erano anche quelle che generavano

maggiormente entrate per l'organizzazione, poiché erano direttamente connesse

alla produzione e alla vendita dei prodotti o servizi, significando che tali attività

erano essenziali per garantire la sostenibilità finanziaria;

3) infine, controllo dei costi: le attività primarie erano strettamente monitorate e

gestite per garantire la massima efficienza e qualità, poiché erano il cuore del

business, connotandosi per un’importanza cruciale nel controllo dei costi.

Per quanto riguarda le attività di supporto, erano più trascurate per altrettante ragioni:

1) mancanza di consapevolezza: molte organizzazioni non avevano una piena

coscienza della loro importanza per garantire efficienza e competitività; esse

erano considerate come funzioni di supporto al business e non come attività che

creavano valore direttamente per i clienti;

2) mancanza di risorse: la maggior parte delle risorse dell'azienda era dedicata alle

attività primarie, poiché erano appunto considerate come le attività che

generavano il maggior valore per l'azienda e, di conseguenza, le attività di

supporto erano spesso trascurate in termini di risorse e di attenzione;

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3) infine, mancanza di tecnologie e strumenti adeguati: come abbiamo anticipato,

prima della digitalizzazione molte attività di supporto richiedevano attività

manuali e ripetitive, il che le rendeva meno efficienti e meno produttive rispetto

alle attività primarie.

Tuttavia, con il passare del tempo questa concezione è andata a cambiare e infatti la

digitalizzazione ha permesso alle attività di supporto di assumere un ruolo sempre più

importante nella catena del valore, al pari delle attività primarie, grazie soprattutto

all’automazione, all’aggiunta di utilità, all’integrazione e alla maggiore attenzione alle

esperienze dei clienti.

Per capire al meglio gli svantaggi emergenti prima della digitalizzazione delle imprese,

possiamo prendere in considerazione la catena del valore di una delle più importanti

aziende automobilistiche al mondo: la Ford Motor Company. Senza l’implementazione di

tecnologie nuove, erano le seguenti le attività svolte per distribuire un prodotto o servizio.

Riguardo le attività primarie,

logistica interna: la Ford si occupava dell'acquisizione di materiali e componenti

 per la produzione delle vetture. In particolare, l'azienda aveva una propria flotta di

camion per il trasporto dei materiali dai fornitori ai propri stabilimenti produttivi;

operations: la Ford gestiva internamente il processo produttivo, dalla realizzazione

 delle parti e dei componenti delle vetture al loro assemblaggio finale. La

produzione era altamente specializzata e i lavoratori erano organizzati in modo da

lavorare su un particolare stadio del processo produttivo;

logistica esterna: la Ford si occupava della distribuzione delle vetture ai

 rivenditori e ai concessionari attraverso una rete di trasporti composta da treni,

camion e navi;

marketing e vendite: la Ford aveva una forte presenza nel mercato automobilistico

 grazie alla reputazione di produttore di vetture di alta qualità. L'azienda utilizzava

strategie di marketing efficaci (come la pubblicità in televisione) per promuovere i

propri prodotti;

servizi: la Ford offriva servizi post-vendita, come la manutenzione e la riparazione

 delle vetture, attraverso una rete di centri di assistenza tecnica.

Riguardo le attività di supporto,

approvvigionamenti: la Ford aveva relazioni a lungo termine con i fornitori di

 materiali e componenti e, inoltre, deteneva anche il controllo diretto della

produzione di alcune parti critiche delle vetture (come i motori);

sviluppo della tecnologia: