Lean Banking

Il team è composto da soggetti che lavorano e hanno esperienza nel

particolare processo preso in analisi. Per ogni team Kaizen emergono delle

figure professionali molto importanti quali i Blak belt e i Green belt.

I primi ricoprono la figura del manager di processo. Non si esclude, però,

che questi possono essere, anche manager esterni all’ organizzazione e che

quindi devono avere ampie capacità di leadership, al fine di coinvolgere i

propri subordinati nello svolgimento delle mansioni dagli stessi

attribuitegli. Per essere un Black belt, si devono avere delle capacità ben

precise, oltre la personale predisposizione, è richiesto che essi godano

della capacità di motivare gli altri oltre ad essere motivati loro stessi.

Devono essere positivi e ottimisti. L’attitudine più importante e che non

deve mai mancare, è quella di saper comunicare in modo semplice e diretto

affinché non vi siano fraintendimenti tra manager e impiegato e che tutti

percepiscano il ruolo ricoperto dal process owner. I Black belt, sono

sottoposti ad una preparazione iniziale relativa al ciclo DMAIC, per il

quale, devono avere delle buone conoscenze di base sugli strumenti

statistici utilizzati durante il ciclo stesso.

Alle dirette disposizioni dei Black belt vi sono i Green belt,che si

occupano della pianificazione, implementazione e controllo dei progetti.

Anche i Green belt per ricoprire questo ruolo devono avere delle

conoscenze in ambito statistico- matematico e vengono selezionati dai

Black belt. 27

3.3.Measure.

<< Questa fase consiste nella misurazione delle caratteristiche individuate

nella fase di Define e rileva le vere performance del processo di

19

servizio .>>

Come già detto, nel paragrafo relativo alla riprogettazione, passare da una

struttura funzionale ad una per processi permette di raggiungere alcune

peculiarità, altrimenti non visibili nella struttura gerarchica. Durante la

fase di progettazione, che nel caso del lean banking, coincide proprio con

il ciclo DMAIC, è importante andare a ricercare le cause di inefficienza

dell’ attività, allo stesso tempo si deve essere in grado di individuare quali

siano i processi in cui tali inefficienze hanno origine. Attraverso la

mappatura di processo, accennata nel paragrafo due, si procede alla

misurazione delle informazioni raccolte nella fase di valutazione della

fattibilità del progetto. La process map suddivide i processi bancari in

20

quattro macro aree :

Figura 2. Ripartizione della spesa in ICT del settore bancario italiano,

2010. processo di

supporto

processo

direzionale

processi di

marketing,

commerciali e

customer services

operations

I flussi mappati all’ interno di strutture come le banche sono generalmente

quello delle pratiche, della raccolta dati e della trasmissione delle

informazioni. LEAN BANKING Un’applicazione nel

19 F. Majorana, A. Morelli, M. Harry,

mondo finanziario con esempi pratici, IL Sole24Ore, Milano, Aprile

2012, p.45.

20 Ivi,p.60. 28

Questi sono presi in maggior considerazione rispetto ad altri flussi perché

interessano le attività rivolte alla soddisfazione del cliente.

Dalla misurazione del flusso delle pratiche, infatti, possono emergere

sprechi di risorse quali il tempo impiegato per l’invio delle stesse da un

ufficio ad un altro o l’elevata documentazione che ne deriva. Sulla base

delle precedenti affermazioni il cliente, quindi, si trova a dover sopportare

lunghi tempi di attesa, prima di ottenere il servizio richiesto.

La raccolta dati, interessa problematiche quali il numero elevato di

informazioni, di cui si può certamente fare a meno. Attraverso l’analisi del

flusso dei dati si cerca di capire quali dati sono essenziali per procedere

all’erogazione del servizio e quali invece possono essere eliminati.

Allo stesso modo la trasmissione delle informazioni viene analizzata per

ottimizzare quegli intervalli di tempo in cui sussistono tempi morti che

costituiscono sia per la banca che per il cliente dei costi comuni.

Si cerca, quindi, di ottemperare a tali inefficienze attraverso lo studio dei

flussi, i quali sono schematizzati nella value stream map al fine di rendere

visibili le cause delle inefficacie appena descritte.

29

3.3.1. La value stream map.

Il flusso del valore, è ravvisato tramite un processo visivo che consente di

individuare ed eliminare gli sprechi e risalire alla causa che li genera.

Attraverso la value stream map si è in grado di sfruttare questa possibilità.

Ha luogo, così, l’analisi congiunta di alcuni flussi come quello delle

attività delle informazioni, delle persone e degli strumenti utilizzati.

L’ analisi sunnominata mira, all’ interno di ogni flusso, di individuare le

tempistiche impiegate in ogni tipologia di operazione. Ad esempio, il

tempo che si impiega affinché un processo produca un servizio. Il lasso di

tempo intercorrente tra l’ erogazione di un servizio ed un altro. L’intervallo

tra il momento in cui il servizio è erogato e quello in cui acquisisce valore.

In sostanza, si cerca di andare ad operare, su quelli che sono i tempi morti

di produzione e che costituiscono il non valore dell’ attività.

Di questa fase se ne occupano gli specialisti Black belt, i quali ancor prima

di procedere, devono essere identificati dai Green belt, come un aiuto per

raggiungere il miglioramento. A tal proposito, si effettuano delle interviste

al personale impiegato che ne stimolano il coinvolgimento nell’ attività di

analisi. Le interviste hanno il fine di individuare i fattori che, secondo il

personale, vanno rivisti, migliorati o eliminati. Questa tecnica è utile

anche a far acquisire fiducia nei confronti degli specialisti che se ne

occupano.

Ogni tipologia di processo gode di una propria mappatura, attraverso cui è

possibile risalire alle caratteristiche di base che lo distinguono da altri

processi similari. Per rappresentare un processo ci si può servire anche di

altri strumenti, che arricchiscono il contenuto della value stream map.

Strumenti quali ad esempio la flow chart e la swim lane, il data flow

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diagram oppure il SIPOC .

Le prime due sono molto simili. In particolare la flow chart rappresenta il

progetto attraverso una simbologia. Si dispone, così, di un foglio di lavoro

suddiviso in due sezioni, una con la rappresentazione grafica del processo

e l’altra con una sorta di legenda all’interno della quale ogni imbolo

corrisponde ad un’ azione. La Swim lane, invece, è simile alla flow chart

ma, più che il processo, analizza il collegamento tra le relazioni che si

instaurano tra attori coinvolti all’ interno di esso. S’ interessa del

collegamento tra i ruoli e le responsabilità che sussistono.

LEAN BANKING Un’applicazione nel

21 F. Majorana, A. Morelli, M. Harry,

mondo finanziario con esempi pratici, IL Sole24Ore, Milano, Aprile

2012, p.66 30

Il SIPOC, è l’ acronimo di supplier, input, process, output, customer, un

prospetto su cinque colonne che riportano in sequenza le precedenti lettere.

Esso permette di palesare una descrizione analitica delle attività, facilita la

comprensione delle procedure e mostra quali sono gli attori coinvolti.

Infine, il data flow diagram è particolarmente indicato per la descrizione

delle informazioni piuttosto che delle attività.

A stilare la mappatura contribuiscono, anche, particolari software,

utilizzati dalla banca, al fine di riuscire a comparare anche processi tra loro

non facilmente paragonabili. L’ aiuto di questi software si rivela di

eccezionale importanza, soprattutto nella classificazione dei livelli di

rischio.

Questi ultimi vanno tenuti regolarmente sotto controllo. Le motivazioni

che risiedono in questo aspetto sono riconducibili al fatto che oltre a essere

particolarmente soggetta a rischio per le caratteristiche di cui dispone,

nella banca, rischiosità e prestazioni sono fortemente connesse.

Il problema della misurazione della rischiosità, viene risolto attraverso la

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FMEA il cui acronimo sta per failure mode and effect analysis.

Attraverso questa analisi vengono esaminati i possibili casi in cui un

processo può avere conseguenze negative e in che modo, tale negatività,

incide sul processo. Si va quindi a ricercare la causa dell’inefficienza. A

tale scopo, risulta essere particolarmente d’ausilio, il Brainstorming a cui è

dedicato uno spazio nel successivo paragrafo.

LEAN BANKING Un’applicazione nel

22 F. Majorana, A. Morelli, M. Harry,

mondo finanziario con esempi pratici, IL Sole24Ore, Milano, Aprile

2012, p.74. 31

3.4. Analyze.

<< Il più delle volte in questa fase si eseguono le VSM. Trattandosi di

variabilità dovute ai tempi di servizio, la VSM dà un prezioso supporto al

bilanciamento del processo, a renderlo maggiormente “ teso”, e

23

all’individuazione di tutte quelle attività a non valore aggiunto>> .

In questa fase, i dati raccolti e misurati ,nelle due precedenti, vengono

analizzati. Il fine ultimo è quello di misurare la variabilità del processo in

esame. È proprio durante la fase di Analyze che si riesce a scorgere

l’importanza del Six Sigma, perché attraverso gli strumenti statistici che

propone, si riesce a quantificare e validare i fattori che generano errori

derivanti da variabili aleatorie difficilmente misurabili.

Il test delle ipotesi, utilizzato in questa fase, è un o strumento

statisticamente utile alla rilevazione di differenze tra più soluzioni

alternative, attraverso questo, infatti, si riesce a quantificare la differenza e

a capire se essa abbia un impatto positivo o meno sul servizio.

Nella fase di Analyze, bisogna scavare a fondo nei dati raccolti durante la

fase di Measure, per poter risalire alla causa degli errori commessi. A tale

scopo sono utili il Brainstorming accompagnato dalla mappatura di

processo e i diagrammi causa/ effetto.

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23 F. Majorana, A. Morelli, M. Harry,

mondo finanziario con esempi pratici, IL Sole24Ore, Milano, Aprile

2012, p.45 32

3.4.1. Il brainstorming e la mappatura dei processi.

Le persone che prendono parte al brainstorming, sono tutti quei soggetti

che manifestano un interesse particolare nel processo preso in analisi e di

cui hanno maturato una certa conoscenza ed esperienza. In questa attività,

la raccolta di informazioni assume un certo spessore. Attraverso le

opinioni dei soggetti anzidetti, si può risalire a una o più cause di

inefficienza. La responsabilità principale è attribuita al facilitatore, che

ricopre il ruolo del Blak belt