Lean production

I benefici di un processo standardizzato

I benefici di questo tipo di processo standardizzato sono anche in questo caso la trasparenza con cui si possono separare, scusatemile operazioni a valore aggiunto e quelle a non un valore aggiunto. Il milkrunner può anche separare operazioni cicliche da opera-zioni non cicliche, perché ci sono anche delle operazioni che non compie ciclicamente o che magari hanno una frequenza che èmultipla del ciclo singolo, per cui mentre in una stazione il mikrunner ci va a ogni giro, in un'altra stazione ci va ogni 5 giri sempli-cemente perché le stazioni magari hanno delle differenze in termini di numeri, di pezzi di grandezza eccetera. È chiaro che l'obiet-tivo però è quello di bilanciare le attività del milkrunner, sia quelle cicliche sia quelle non cicliche.

Qui è riportato il Point of Use: questa immagine rappresenta la schematizzazione di una stazione di lavoro, dove c'è l'operatoreche fondamentalmente

con il braccio sinistro e il braccio destro, disegna delle aree di movimento. E quindi l'obiettivo è far sì che anche nel dimensionamento del Milk runner venga tenuto in considerazione il fatto di agevolare i movimenti dell'operatore, e impedire che vada al di fuori di questo perimetro di azione. Anche per il POUP ci sono step che portano alla sua implementazione: preparazione, definizione del flusso di materiale di informazione, definizione dei compiti, definizione del ciclo di fornitura, il calcolo degli stock presso la stazione e poi implementazione e ottimizzazione. Ci soffermiamo sui primi 4. Della fase di preparazione vediamo come per il milkrunner le informazioni che fanno capo al cluster del layout, informazioni del flusso di materiali e dei part number, i temi derivanti dalla VS design e gli indicatori da prendere in considerazione. Nell'ambito del flusso di informazioni e di materiali, per i materiali c'è necessità di conoscere la

• Lista dei materiali
• Definizione della strategia di fornitura
• Conoscere il segnale che deve muovere il milk runner
• Segnale che dice al milk runner di andare a prendere o portare il materiale
• Altre informazioni relative al flusso delle informazioni

Nell'ambito della lista dei dati del materiale:

• Specifiche relative al layout
• Tipo di materiale
• Varianti (se presenti)
• Dimensioni
• Vuoti
• Specifiche sui contenitori
• Copertura del materiale (singolo pezzo o interi box)
• Numero possibile massimo di buffer

Analogamente per il flusso di informazioni:

• Specificare i segnali e i trigger che muovono il materiale
• Massimo e minimo dei contenitori sulle postazioni
• Orario
• Carta campana
• Varie altre informazioni

danno il segnale al milk runner. 190Nell'ambito della definizione si vede la definizione del flusso di lavoro, dei task stessi e degli standard relativi al contenuto dilavoro.Questo foglio è l'output nella pianificazione e progettazione di un POUP riporta il layout, i percorsi che fa il POUP e nella leggendatutte le informazioni che spiegano il significato della simbologia di questo documento. 191Prima parlavamo di sistemi di fornitura del materiale e quindi dicevamo che il materiale va rifornito dall'esterno rispetto allapostazione piuttosto che alla rinfusa, magari può essere che sia opportuno farlo arrivare all'operatore già ordinato, così che l'ope-ratore non debba cimentarsi a selezionarlo all'interno di un box come questo, similmente da un cestello contenente materiale allarinfusa, può essere a seconda delle caratteristiche, anche fisiche e geometriche del materiale può essere posizionato su dei sup-porti

come questo. Poi ci si impegna nella ricerca di soluzioni che siano ottimizzate rispetto alle necessità. Questo è un altro concetto per dire al Milkrunner qual è il segnale: fino a quando il materiale si trova in questi contenitori all'interno fra il minimo e il massimo, il milkrunner vede visivamente che il materiale c'è e può anche saltare a questo giro il rifornimento del contenitore; quando si accorge che il materiale arriva sotto il minimo, interviene con ulteriore rimpiazzo del materiale consumato. Quindi sono tutti questi segnali o addirittura segnali luminosi o sonori che danno al milkrunner il segnale di quando, dove e quanto deve rifornire. Prima abbiamo parlato di task che possono essere ciclici e non ciclici. Questo grafico riporta una distribuzione di task e indica anche, con la differente colorazione, i task ciclici, colorati con il blu e i suoi derivati, da quelli non ciclici, colorati in rosso e suoi derivati. Vedete che unasituazione del genere è abbastanza sbilanciata perché vuol dire che il milkrunner, ci sono giri in cui va molto veloce e giri invece che richiedono più tempo. L'obiettivo è cercare il più possibile di trasformare le attività non cicliche in attività cicliche per spalmare meglio questo tipo di distribuzione di attività e i relativi tempi ad essi afferenti. Per cui l'obiettivo è avere questo diagramma a barre il più bilanciato possibile. Questi sono alcuni degli standard, visti anche nel lavoro standardizzato, ovvero documenti che riportano, ad esempio, la sequenza e le tempistiche del ciclo del POUP, il percorso che il POUP deve fare sul layout della linea e poi anche il contenuto con le istruzioni vere e proprie che devono essere le migliori possibili affinché si dia una dettagliata istruzione stessa, e quindi il comando, circa le attività che il POUP deve svolgere. Però in questo casostare in piedi per molte ore al giorno. Inoltre, è importante considerare anche la formazione del milkrunner, che deve essere adeguatamente preparato per svolgere le sue mansioni in modo efficiente e sicuro. Infine, è fondamentale tenere conto delle condizioni ambientali in cui opera il milkrunner, come ad esempio la temperatura e l'umidità dell'ambiente di lavoro. Solo tenendo conto di tutti questi fattori si può garantire un ciclo di fornitura ottimale e soddisfacente per tutte le parti coinvolte.manipolare cassette, pezzi, materiale e quindi ha bisogno di avere gli strumenti adatti per fare tutto ciò o di avere un'analisi ergonomica fatta a monte, che stabilisca che tutte quelle operazioni che egli fa sono tollerate o tollerabili all'interno di quelli che sono i limiti stabiliti dai vari criteri economici.

LEZIONE 14 - 05/05/2022

APPROFONDIMENTO 4: LEAN LINE DESIGN (LLD)

La Lean Line Design (LLD) è un approccio metodologico che rientra nei tool della Lean Production e ha lo scopo di cercare di ottimizzare i modelli di lavoro, migliorando l'adesione del lavoro ai volumi da produrre; quindi, l'indicatore che meglio beneficia di un corretto approccio LLD è la produttività, perché, se si considera l'espressione matematica di questo indicatore data dal rapporto tra il numero di pezzi prodotti e il numero di ore uomo utilizzate, se si vuole mantenere la produttività ad un livello importante, al variare del

numero di pezzi prodotti/da produrre, si deve essere in grado di variare il numero di ore uomo utilizzate. Questo strumento è di aiuto quando si hanno delle riduzioni del fabbisogno dei clienti, quindi dei volumi in calo, che suggerisce di lavorare sulla flessibilizzazione della linea di produzione, andando a toccare il denominatore della frazione, cioè le h uomo e quindi il numero di persone addette. Questa è la principale delle ragioni per cui si adatta l'approccio LLD, per far fronte alle oscillazioni dei volumi dovute alle oscillazioni dei clienti, tipiche nelle produzioni stagionali che prevedono dei periodi a forte richiesta ed altri a richiesta in calo. Accade nel caso della produzione delle moto, che a differenza delle auto, è una richiesta stagionale, usata solitamente nella primavera ed estate e anche la richiesta di acquisto segue questa linea. Inoltre, le moto, a differenza delle auto, sono acquistate appena esce un nuovo modello. Si assiste ad un

Picco di richiesta appena il modello nuovo viene immesso sul mercato che poi tende a stabilizzarsi. Nel mercato delle auto, si assiste un po' al contrario in cui il consumatore aspetta, dopo l'immissione del nuovo modello sul mercato, prima di decidere di procedere all'acquisto. Se il produttore della casa costruttrice delle moto non è attrezzato per giocare con la flessibilità del personale dei suoi turni, potrebbe avere qualche difficoltà nel seguire la domanda del mercato. In questo caso si parla di flessibilità all'interno dello stesso turno, e non di flessibilità dei diversi turni (cioè produrre 500 pezzi con 5 operatori oppure produrre 1000 pezzi con 10 operatori, ottenendo un rapporto sempre di 100). Una linea flessibile dà la possibilità di essere più rapidi nella variazione, quindi nel fare ramp up e ramp down, e anche di tenere d'occhio gli investimenti, soprattutto se la linea flessibile.

è percepita dalla fase iniziale, quando ancora la linea non esiste, si possono curare tutti gli aspetti legati ai costi e agli investimenti. I requirements tipici di una linea di produzione sono:

• Elevata e costante produttività, anche al variare delle richieste dei clienti;
• Stabile e pieno utilizzo degli operatori e quindi un grado di utilizzo stabile, efficiente e giusto;
• Investimenti e costi relativi ad essi bassi e massimizzare l’utilizzo degli impianti;
• Ramp-up e ramp-down rapidi;
• Concentrarsi sulle attività di continuous improvement, ovvero attività che generano valore aggiunto.

Si prende in considerazione il classico ciclo di vita del prodotto, identificando lo start of production come il punto di discrepanza tra la fase pianificazione, a monte della partenza, e la fase a valle dello SOP, che è il vero e proprio ciclo di vita del prodotto. Nel grafico si evidenzia che in tutte le fasi di vita del prodotto, dalla sua concezione (il

Nel processo di sviluppo di un progetto, dalla sua fase iniziale (green field) fino alla sua maturazione, c'è sempre la necessità e l'opportunità di dotarsi di un approccio lean line. Questo perché, nella fase green field, se si sta pianificando una nuova linea, si deve pensarla già in ottica scalabile, cioè poter aumentare il numero di persone coinvolte e ottenere diversi modelli scalari.