Schema di Lean Management

Lean management

Lean management

Filosofia manageriale che ha come obiettivo la creazione di valore per il cliente, diminuendo gli sprechi nell'ottica del miglioramento continuo.

Storia

Henry Ford = produzione di masse (1903).

Toyota Production System (TPS) = importanza del lavoratore.

Produttività: definizione, Toyota Oihe = Just in time (riduzione dei sovraccarichi).

Principi del Lean management

1. Value = Identificare il valore

   Definire il valore per il cliente (quale attività e quanto sarebbe disposto a pagare).

2. Value Stream = Mappare il flusso

   Processi: flusso di attività e informazioni input e output per generare valore = trasversale.

   Dividere le attività, Ridurre il valore aggiunto (VA) e non a valore aggiunto (NVA), nel sud.

   Tachi (speech) attività che assorbono risorse senza creare valore. Vanno eliminate: sovrapproduzione (realizzazione prodotti in eccesso rispetto quella richiesta); scorte (magazzinaggio e ammassamento inutile); trasporti (movimento inutile, mutazione); movimentazione (spostamenti inutili di persone); ritardi (tempo attesi inutili per informazioni provenienti da una fonte esterna); difetti (accertamenti e rilavorazioni del prodotto da fonti errori, insoddisfazione del cliente); over-process (operazioni inutili),

   Impatto sviluppo del potenziale umano: mancata valorizzazione, personale, scarsa formazione.

   3 MU: Muda (spreco va tolto definire anche urgenza), Muri (sovraccarico capacità produttiva), Muro (variabilità).

   Livellare (Heijunka): ridistribuire il carico dei lavori su un unico stabilità.

3. Flow = Far scorrere il flusso

   Bisogna eliminare di NVA perché l'attività aziendali compongano un flusso continuo da un capo dell'altro.

   One piece flow = produrre un pezzo alla volta (contro la produzione per lotti), per non in.

   Migliorare i percorsi: semplificazione attività, rimuovere attività senza valore e di attenzioni di modificare la sequenza delle attività.

4. Pull = Flusso tirato

   PUSH: gestione flussi basato attività si spiega quello che vale.

   PULL: produzione tirata della domanda, "Just in time" (dalla quella chiavità cliente quando e quanto ne vuole).

5. Perfection = Miglioramento continuo

   Piccoli passi condizionati nel tempo, coinvolgendo l'intera organizzazione. Per mantenere il processo ridurre standard che individuiam il funzionamento ludistico.

   3 processi sono racchiusi nel 3 mcrocategorie:

   • Purpose: strategia, individuale il valore, pianificare una strategia e condividerlo, cioè al di termini.
   • Process (GIA): organizzazione lean process (pianificata), semplificare, i processi aumentare e ottimizzare, standardizzare le attività. Kaizen eventi = serie di azioni velocizzata che permette di ridurre inutilità.
   • People: persone = coinvolgimento di tutte le persone: la performance, del process po non legata al prestazioni del singolo, al carico alla velocità del fruito, va visto l'azienda nel suo complesso.

Catturare valore di processo

• Processi primari: produzione e distribuzione del valore al cliente finale.
• Processi di supporto: redistribuzione risorse di gestione, per nuova valore aggiunto e nel prodotto riso.
• Processi di riduzione: rimozione attività superflue, conflittuali, inecessarie rischi.
• Deva valorizzare tempi, qualità, costi del processo.

Case study: Fioritura (lanciare anche definire budget per prossimo diplolma); approccio centinulla gestione della paradigum=frame →> strategia, tutte le distribuiti accessi agli specil, miglioramento continuo (MVP).

Sipoc

Consente di individuare le interazioni tra fornitori, input, output e client di un processo, fornendo una fotografia del processo dall'inizio alla fine.

Flow chart

Descrive graficamente il flusso delle operazioni di un processo mediante blocchi. Ci sono 2 colonne: sinistra risorse umane e destra attrezzature.

Swim-Lane

Mappa le interazioni dei processi evidenziando i ruoli/funzioni e scomponendo il processo fino a 6 task. La swim-lane permette di migliorare i processi, rende evidenti gli sprechi e si trova della corsia cross le varie attività. A volte ci sono zone grigie senza responsabili.

Service Blueprint

Rappresenta il processo di erogazione del servizio focalizzandosi sul punto di vista del cliente. Dettagliato, è composto da fasi obiettive, azioni frontstage (visibili al cliente), azioni backstage (invisibili al cliente, svolte da personale di contatto), processi di supporto (personale non di contatto ma necessario per il servizio).

Makigami

Per analizzare i flussi delle attività: il risultato valore aggiunto netto usato nel mondo office e dei servizi. È spesso abbinato alla VSM o alla swim-lane.

Value stream mapping (VSM)

Rappresenta graficamente la sequenza di attività, evidenziando il flusso di persone, informazioni e materiali per servire a cogliere i nodi di miglioramento e le contraddizioni.

• 1. Selezionare la famiglia di prodotti
  • Si identifica una famiglia di prodotti che passa per fasi dei processi simili e si decide di introdurre eventuali varianti. La visualizzazione permette di definire su quali sottocoli focalizzare attività aziendali di sviluppo della tematica decerente: A (Bxx), B (300-357), C (596-1002).
• 2. Disegnare la current state mappa (AS-IS)
  • Indica climi, fornitori e capitolati di produzione e la domanda del cliente, calcola il conseguenze del cliente; disegniamo flussi produttivi e flussi di materiali e le informazioni, calcoliamo la del tempo processo. Permette di rilevare:
  • Teatro ciclo (C/T) e tempo di attivazione di ogni operatore per identificare le sue attività prime le pietre.
  • Lead time (LET), tempo attraversamento del lotto sacche
  • Tempo a valore (V/A), tempo operativo
  • Flusso (CO), attivazione tutte, operatore, fluricolo, simularlo
  • Indice flusso (I/V), attività aperte e chiuse
  • Scheduled _lavoro _ - data lavoro _ - numero _livello
  • Orario di lavoro (OLN), ore di lavoro al monte di flaswia, idioma
  • Indice di flusso/valfluivez, valore superlusivo traico e 1/ va maximizers
• 3. Individuare il value stream
  • Takttime = time totale lavorativo giornaliero/scadenze giornaliere del cliente (sp)
  • Lead time, dipendenti alla produzione prodotti. Da domande (customer) al prodotto (vendita)
  • Work balance chart, integrare lo svolto da ciascuna lavorazione, flussata le lavorazione
  • Takt time per ciclo / takt time
  • Si definisce attività di ciclo valore lounge, miglioramento il volume distribuzione e attività 'aiuto al costringere'. Se il T/T aumenta si riducono le attività e se ne diminuiscono l'aumento non giustificyi.
• 4. Disegnare la future state mappa (TO-BE)
  • Cattura la necessità del cliente; quindi capire scelte delle attività. Qui: compromettere su necessità di ≤ a attivo.
  • Realizzare la coda int > cash - flow unico; il goal: check ISO X extra; di pre-determinare ed ottimizzare il valore flusso
  • Il eliminazione. A passaggio processi, ridurre il carico si lavora toun le sue sfilramento, ridurre il costo attività.
• 5. Realizzare la fase di implementazione
  • Si effettua l'kpi da affidamento e nulle scalle della priorità; effettuare gap; applificie il aungorwilly.
  • Si disegnano responsabilità e tempi lavoritori; chiede risultati promessi e comunicarli i tamburiti.