La gestione delle risorse umane in tempo di cambiamento. Analisi e previsione del contesto trentino attraverso scenari sfide e prospettive future

CONSIDERAZIONI FINALI

Ho iniziato la ricerca partendo dal presupposto che il mondo del lavoro è in forte

cambiamento, cambiamenti che riguardano la struttura demografica della popolazione, ma

che investono anche la sfera sociale e culturale. In quanto si hanno persone sempre più

istruite, con aspirazioni e bagagli culturali diversi, anche a motivo della forte componente

straniera nel tessuto lavorativo. A questo si aggiunge poi l’inevitabile impatto, oramai

iniziato da tempo, delle innovazioni tecnologiche sul mercato del lavoro e sul modo di

operare delle organizzazioni. 164

La domanda di ricerca si è sviluppata perciò in seguito a un’analisi del mercato del lavoro

in provincia di Trento, in cui mi sono focalizzata sugli aspetti secondo me più rilevanti in

questo momento, ovvero l’allungamento della vita produttiva, la stabilizzazione della

componente straniera e femminile e, l’impatto delle innovazioni tecnologiche. Quindi mi

sono chiesta se e in che modo le organizzazioni vedono e rispondono a questi cambiamenti,

ma soprattutto quali problemi, nei termini della gestione della forza lavoro, esse

percepiscono per il futuro.

Dalla ricerca sono emersi spunti interessanti per una riflessione. Innanzitutto gli intervistati

hanno sottolineato con forza come il mondo del lavoro sia in cambiamento continuo, vi è la

consapevolezza che rispetto al passato i ritmi delle aziende sono cambiate e occorre avere

strutture reattive che interpretano questi cambiamenti giorno per giorno, altrimenti il

rischio è di ‘rimanere indietro’. Tali cambiamenti sono fatti risalire in prima battuta alle

trasformazioni delle tecnologie, al bisogno sempre più crescente di innovazione per essere

competitivi su un mercato che è privo di confini. Perciò occorrono persone sempre più

formate, istruite, competenti e soprattutto che hanno la voglia di imparare e aggiornarsi;

l’apprendimento è infatti un elemento essenziale per la crescita dell’organizzazione. Se

questo è un dato non particolarmente caratterizzante il contesto trentino, in quanto esiste

una fiorente letteratura sui bisogni di formazione delle organizzazioni, sono emerse alcune

lacune nel nostro sistema rispetto a questo tema.

Per affrontare al meglio questi cambiamenti, sarebbe importante coinvolgere i lavoratori e

le associazioni di categoria che hanno gli strumenti e le informazioni per accompagnare le

imprese e il personale verso le transizioni. Tuttavia, da parte delle rappresentanze si

lamenta un mancato coinvolgimento e partecipazione nei processi che riguardano i

cambiamenti nelle strutture organizzative. Quando invece sono istituzioni deputate al

supporto delle imprese e lavoratori. Il mancato coinvolgimento delle associazioni si

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traduce anche in un mancato coinvolgimento dei lavoratori i quali, essendo i destinatari del

cambiamento, dovrebbero partecipare attivamente con la possibilità di contribuire alla

ridefinizione di ruoli e mansioni. Nel contesto trentino manca perciò una relazione tra

lavoratori, organizzazioni ed enti, i quali invece dovrebbero essere sfruttati alla luce del

loro ruolo informativo e di supporto.

Per quanto riguarda il fattore straniero, dal punto di vista dell’organizzazione non è visto

come un particolare problema, nel senso che non è importante che il personale sia straniero

o italiano, ciò che conta è la flessibilità, la conoscenza, etc. Mentre le associazioni di

categoria ritengono che anche qui vi sia una mancanza, perché questa componente

lavorativa non ha adeguate rappresentanze e rischia di essere esclusa dalla formulazione

delle esigenze.

Anche per il personale femminile, ma è un discorso che riguarda tutta la componente

lavoro in generale, bisogna che i responsabili risorse umane si rendano consapevoli che le

aspirazioni (a seguito del maggior livello di istruzione) e, soprattutto l’età del personale è

cambiata. Occorre una maggiore attenzione a questi aspetti e fare tutoraggio, monitoraggio

per seguire questa evoluzione.

Un’altra mancanza del sistema trentino sta proprio nell’assenza di una riflessione su questi

aspetti. In particolare, le realtà pubbliche promuovono scambi di buone pratiche per i

dipendenti più anziani, mentre nelle realtà private tali pratiche non sono riconosciute, ma si

“pretende” che anche il lavoratore anziano si adatti alle nuove evoluzioni imposte dalla

tecnologia, quando invece sarebbe auspicabile adattare l’organizzazione, o modificare la

struttura per mettere questi lavoratori nelle condizioni di lavorare al meglio. Esistono

infatti fondi, strumenti, pratiche promosse dall’ente pubblico stesso, ma proprio perché non

vi è relazione tra enti, queste informazioni mancano e buone pratiche non vengono

applicate nel privato. Ciò ha conseguenze sulla motivazione e sull’umore dei dipendenti, i

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quali sono a conoscenza che tali progetti sono previsti nel pubblico e si sentono

marginalizzati e penalizzati.

Occorrerebbe quindi una nuova e maggiore consapevolezza da parte delle organizzazioni

riguardo a quest’ultimo aspetto, da concretizzare attraverso l’attivazione di una relazione

più proficua tra enti e lavoratori stessi.

Per questi motivi, in base a ciò che ho riscontrato essere le carenze nel sistema trentino,

nell’ultimo capitolo ho descritto le azioni che secondo me dovrebbero essere intraprese dai

responsabili risorse umane al fine di creare un miglior clima organizzativo. Tali azioni

comprendono perciò maggiori pratiche partecipative e di decentralizzazione verso i

lavoratori e i loro rappresentanti, in un ottica di coinvolgimento nelle decisioni che

accompagnano i cambiamenti; una maggiore attenzione all’age managament e attivazione

di buone pratiche, considerando che il numero di lavoratori anziani andrà aumentando

rispetto alla componente più giovane, anche a fronte delle politiche di pensionamento che

spostano il momento di uscita dal lavoro sempre più in avanti. Per concludere adottare un

approccio che tenda a valorizzare le diversità presenti in azienda, individuarle e sfruttarle

per creare ulteriore valore aggiunto. Questo alla luce del fatto che oggi, quasi tutte le

aziende hanno problemi a competere sul mercato globale, e competere sul mercato

internazionale vuol dire avere al proprio interno le capacità per interagire con soggetti

diversi tra loro, con culture diverse. Le stesse tecnologie oggi molto più rapidamente di

prima mettono tutti immediatamente in grado di contattare qualunque diversità, quindi le

aziende hanno l’esigenza di avere diversità al loro interno per poter affrontare le diversità

al loro esterno. Se le aziende riusciranno ad amalgamare in un contesto organizzativo

efficace queste diversità, sarà un grandissimo valore.

La risorsa umana deve essere considerata come una risorsa strutturante e

l’investimento immateriale nel miglioramento delle risorse umane attraverso la

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conoscenza, la formazione, la partecipazione e l’esperienza dovrà assumere sempre più

importanza rispetto a un investimento materiale. La nuova visione dell’organizzazione

deve essere fondata sul passaggio dal sociale quantitativo all’umano qualitativo, l’uomo va

valorizzato in ciò che vi è di specifico e qualitativo, cioè la sua capacità di prendere

decisioni.

Il management continua a rimanere l’arte del calcolo [Crozier, 1990], fondato su un

apprendimento di fenomeni umani qualitativi che rendono possibile dirigere tali entità. Il

calcolo richiede quindi una scommessa sulle capacità umane presenti e sull’apprendimento

possibile di nuovi comportamenti, che permetteranno di risolvere i problemi.

Occorre prendere consapevolezza che si lavora con un personale che non è passivo, è

quindi importante conoscere le risorse di cui si dispone, ma non per controllarle, ma per

permetterne un utilizzo più costruttivo nella relazione di cooperazione che con essi deve

essere sviluppata.

Invece di cercare di adattare a posteriori i mezzi umani agli obiettivi razionali scelti, si

devono scegliere quelli che permetteranno di sviluppare le risorse minimizzando i vincoli,

e bisognerà farlo non solo per sviluppare le capacità del personale, ma anche per instaurare

relazioni più efficaci.

In questa prospettiva, la conoscenza dei sistemi umani [Crozier, 1990] dovrà essere sempre

più associata alla riflessione strategica e diventerà la chiave per la nuova crescita

qualitativa delle organizzazioni.

I manager devono conoscere la dinamica del cambiamento e le difficoltà di attuazione nelle

loro organizzazioni. L’attuazione deve tener conto dei fattori psicologici, delle

conseguenze sulle persone, delle naturali resistenze al cambiamento e all’ignoto, delle

abitudini radicate e del trauma che comporta lo sconvolgimento del proprio senso di

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sicurezza. I piani di azione dovrebbero prevedere un eventuale “shock psicologico” e

comprendere precise misure per farvi fronte [Kami, 1989].

La conquista dell’elemento qualitativo è allora possibile solo attraverso un rinnovamento

del modo di ragionare, il valore aggiunto è nell’apertura dei problemi e nella presa di

coscienza dei dati che li condizionano a causa del numero sempre maggiore dei

partecipanti. Solo questi ultimi possono scoprire le opportunità nuove che permettono di

trarre vantaggio dai problemi, per trasformarsi. Il movimento, il cambiamento, il progresso

possono affermarsi solo grazie ad una trasformazione dei comportamenti.

Per concludere, appare opportuno indicare punti di forza e di debolezza del lavoro svolto e

indicare quali linee di indagine future potrebbero essere approfondite per analizzare il tema

in modo ancora più articolato.

Per quanto riguarda i punti di forza degli scenari costruiti, è il fatto di creare nuova

consapevolezza delle aspettative e dei comportamenti dei partecipanti alla ricerca.

Considerando il punto di vista di attori diversi, che operano comunque nello stesso settore,

il merito dello studio è quello di condividere diverse forme di expertise e diversi tipi di

conoscenze, allo scopo di superare prospettive ristrette e scontate del futuro, attivando

quindi nuovi modi di pensare, sulla scorta di quanto emerso dalle diverse “autorità” in

materia, nella speranza che si traducano in nuovi modi di agire e prendere decisioni.

I punti di debolezza possono essere rilevati nel fatto che tale ricerca non garantisce che

l’interpretazione della realtà sia univoca, ovvero la lettura dei fatti esposti può essere

considerata in modi differenti rispetto a quanto descritto. Infatti non posso dire che gli

scenari che ho costruito siano