Riassunto esame Psicologia interculturale e gestione delle risorse umane, docente Gozzoli, libro consigliato Psicologia delle risorse umane, Argentero, Cortese, Piccardo

Risorse umane: sviluppo della disciplina

In tali contesti, l’attività lavorativa non è svolta autonomamente, come quella degli artigiani o dei professionisti, ma gerarchicamente subordinata. Il dibattito che ne è sorto ha riguardato, in primo luogo, le conseguenze del mutamento tecnologico, l’umanizzazione del lavoro in una fase di parcellizzazione elevata delle mansioni, la discussione del superamento delle organizzazioni del lavoro taylor-fordista e la portata dei nuovi modelli emergenti.

La funzione delle risorse umane (RU) ha registrato l’evoluzione dopo il 1960 con un’accelerazione durante gli anni Ottanta. Storicamente, le diverse denominazioni della funzione delle risorse umane in uso nelle imprese rispecchiano periodi e realtà economiche e sociali differenti. Il mutamento terminologico e semantico corrisponde a quattro stadi dell’evoluzione della funzione: lo stadio dell’amministrazione del personale, il periodo delle relazioni umane, la fase del management strategico e il periodo dello sviluppo del potenziale umano.

L'amministrazione del personale

Taylor aveva capito l’importanza delle risorse umane. Lo spreco delle risorse umane di cui parla Taylor non riguarda gli aspetti intellettivi, di creatività, di responsabilità ecc. dei lavoratori, bensì gli sprechi dovuti al sistema del lavoro manuale, dell’utilizzo della forza fisica, dei tempi e dei metodi di lavorazione. All’inizio, la funzione delle risorse umane è confusa con la direzione amministrativa con lo scopo di adattare i salariati dell’impresa al tipo di mansione ricoperta e alla loro evoluzione in base alle scelte tecniche e organizzative.

L’obiettivo era caratterizzato da una concezione di tipo contabile amministrativo il cui scopo si riduceva ad amministrare il rapporto di lavoro. Questa modalità di gestione, chiamata anche razionale, corrisponde ai principi fondatori espressi da Henri Fayol nel suo trattato sull’amministrazione industriale e generale. Concepiva l’autorità solo in termini gerarchici e al fine di garantire ai dirigenti le competenze necessarie, propose l’utilizzazione di uno staff accanto alla line gerarchica.

Herbert Simon affermava che per attuare un comportamento razionale è necessaria una struttura formalizzata, in cui le regole devono essere rese comprensibili in modo preciso e i rapporti tra i ruoli vanno prescritti prescindendo dalle caratteristiche delle persone che occupano le diverse posizioni della struttura. Così, l’organizzazione è uno strumento atto a essere modificato secondo la necessità al fine di migliorare la prestazione del personale. Tutte le organizzazioni erano considerate entità che per raggiungere determinati scopi, dovevano procedere mediante l’osservazione di particolari norme, era necessario stabilire un modello di gestione esclusivamente formale il cui fine era quello di mobilitare in modo ottimale le risorse umane dell’organizzazione, introducendo razionalità e previdibilità nei processi operativi.

A questo scopo era necessario rinforzare il controllo dei comportamenti: ogni operatore doveva eseguire unicamente e soltanto la sua funzione, secondo il ritmo imposto dall’organizzazione e al posto assegnato dalla gerarchia, come se si trattasse di una macchina. La gestione delle risorse umane doveva, quindi, indicare i compiti da svolgere, le persone che dovevano essere assunte e come le risorse dovevano essere distribuite tra i dipendenti. Le risorse umane si proponevano di trovare i mezzi più razionali per consentire di comandare senza esitare, di scrivere regole chiare e non discutibili, di scegliere le procedure più rapide, di decidere per i dipendenti, dovevano quindi amministrare.

Dal punto di vista della pratica della gestione, l’amministrazione del personale si occupava generalmente della registrazione, del monitoraggio e del controllo dei dati individuali e collettivi del personale dell’impresa. Si è esclusivamente interessata alle capacità operative necessarie al mantenimento del posto di lavoro, le altre capacità cognitive e operative dell’individuo, i suoi sentimenti, gli altri suoi bisogni, le sue motivazioni erano considerati estranei al funzionamento dell’organizzazione.

Le relazioni umane

Negli anni ’30 la psicologia e la sociologia del lavoro hanno influenzato la scuola delle relazioni umane e quella delle neo-relazioni umane. Mayo si concentrò sul miglioramento delle condizioni del lavoro e delle esperienze lavorative. McGregor, Argyris e Likert giunsero a definire una serie di elementi di natura sociale come determinanti il rendimento lavorativo e misero in luce il fatto che i rapporti sociali offrivano al lavoratore il senso della propria identità. Il funzionamento dell’impresa è strettamente legato ai fattori ambientali e relazionali, per cui nell’attività di lavoro è necessario umanizzare le relazioni tra le persone.

Le organizzazioni sono composte da gruppi di individui piuttosto che da persone isolate e l’insistenza sugli aspetti informali della vita dei gruppi ha costituito da un lato il punto di riferimento obbligato per tutti gli studiosi che si avviano a studiare le dinamiche di gruppo, dall’altro hanno messo in risalto l’importanza dei fattori ambientali e relazionali sul rendimento lavorativo. Secondo questa impostazione, l’organizzazione è concepita come un sistema fisso, inserito in un proprio ambiente, in cui sono particolarmente importanti i fattori psicosociologici.

Questa concezione della gestione del personale presenta alcuni valori e punti di vista precedentemente trascurati quali quelli di uomo, potere, e organizzazione. Bennis li individua come segue:

• Una nuova concezione dell’uomo basata su un’aumentata conoscenza dei suoi complessi e mutevoli bisogni, che sostituisce un’idea dell’uomo ingenua.
• Un nuovo concetto di potere basato sulla collaborazione e sulla ragione, che sostituisce un modello legato alla coercizione e alla minaccia.
• Un nuovo concetto di organizzazione fondato su ideali umanistico-democratici, che rimpiazza il sistema di valori personalizzato e meccanico della burocrazia.

La concezione si allarga prendendo in esame sia la dimensione psicologica sia sociale dei dipendenti e dall’altra parte ingloba la dimensione storica del passato dell’organizzazione. Bennis suggerisce un intervento a largo raggio, volto a migliorare i processi di soluzione dei problemi, specie attraverso un controllo più efficace e collaborativo della cultura dell’organizzazione, caso mai con l’assistenza di un agente di cambiamento e l’impiego delle teorie e delle tecniche delle scienze umane applicate, compresa l’action research.

Il management strategico delle risorse umane

Le strategie delle imprese e la ricerca sfrenata dell’efficacia economica costrinsero la funzione del personale ad allargare il proprio campo d’azione: agire come gestore di risorse, assumere la responsabilità della comunicazione interna e sviluppare iniziative conoscitive per fornire ai vertici dell’azienda consulenze strategiche. La direzione delle risorse umane andò così assumendo due tipi di autonomia:

• Un’autonomia specialistica derivante dalla propria collocazione organizzativa separata e differenziata rispetto alla funzione amministrativa e alla line.
• Un’autonomia politica: i responsabili del personale hanno potere diretto sulle politiche delle risorse umane.

Dai primi anni ’80 viene puntualizzato il concetto che sta alla base della cosiddetta gestione strategica delle risorse umane: l’organizzazione è un insieme razionale, aperto al proprio ambiente e dinamico, al cui interno la funzione della gestione delle risorse umane ha assunto una nuova logica d’azione. Per gestire il personale, bisogna, da una parte, mettere in atto delle procedure coerenti con l’organizzazione in quel dato momento, dall’altra parte deve praticare una segmentazione secondo le differenti categorie dei dipendenti.

La direzione per obiettivi riguarda un processo sistemico mediante il quale capi e collaboratori identificano ciclicamente aree di responsabilità, le risorse disponibili o reperibili, gli indicatori di misura, il grado di avanzamento delle attività nel tempo e il livello di raggiungimento finale dei risultati attesi. L’intento è quello di spostare il controllo da parte della gerarchia dalla supervisione delle attività svolte ai risultati finali conseguiti e di stimolare l’autocontrollo e l’assunzione di responsabilità individuali.

L’uomo non è cambiato dopo Taylor, è sempre motivato dalla remunerazione e dal lavoro ben fatto. Ma se a tutto ciò si aggiunge una buona ed efficace comunicazione si ottiene un insieme di persone gestibili in maniera globale. Parallelamente a questa nuova razionalità sono andate sviluppandosi anche pratiche di segmentazione: se l’impresa deve adattarsi incessantemente al suo ambiente esterno, bisogna che essa impari a farlo anche all’interno. Una gestione differenziata del personale è il riflesso di una concezione aperta dell’organizzazione, vicina ai suoi membri, come pure attenta al mercato e alla concorrenza.

• La definizione degli obiettivi sulla natura dei ruoli.
• L’individuazione degli obiettivi critici dell’attività concreta da svolgere per realizzarli.
• La precisazione dei risultati sia quantitativi sia qualitativi e dei relativi criteri di misura e di valutazione.
• Le modalità e come gli obiettivi propri dei ruoli individuali contribuiscono agli obiettivi dell’organizzazione.
• La relazione tra conseguimento degli obiettivi e sistemi di compenso economico.
• Le esigenze e le modalità adeguate per l’introduzione e lo sviluppo di una direzione per obiettivi.

Il responsabile della gestione delle risorse umane potrà realizzare la direzione per obiettivi se l’organizzazione nel suo complesso glielo consentirà. Si può imporre ai lavoratori il management by objectives oppure si può discutere e negoziare con loro gli obiettivi e i piani nell’ambito di una direzione aziendale che utilizza uno stile partecipativo. Il vantaggio di questo metodo è che i responsabili delle risorse umane e i lavoratori sanno in anticipo ciò che ci si aspetta da loro, lo svantaggio consiste invece nel fatto che spesso gli esiti previsti non risultano completamente sotto il controllo dei lavoratori.

Questo metodo implica anche che i dipendenti non dovrebbero ricevere istruzioni troppo dettagliate e rigide su come svolgere il loro lavoro, sebbene sia sufficiente il loro consenso su una serie di compiti e sui risultati da conseguire. Le prestazioni sono misurate in termini di conseguimento dei risultati invece che di adeguamento nel rispettare una sequenza di istruzioni. Per essere efficace, la direzione per obiettivi e il management delle risorse umane prevedono uno spirito manageriale partecipativo, migliorando le motivazioni dei lavoratori attraverso un collegamento più stretto della prestazione lavorativa al sistema premiante e all’avanzamento di carriera mediante il riconoscimento del contributo individuale al conseguimento degli scopi dell’organizzazione.

Ha un significato positivo il fatto che la direzione per obiettivi:

• Pone l’attenzione sulle aree in cui gli obiettivi organizzativi risultano più significativi.
• Identifica progressivamente i problemi da risolvere per raggiungere i propri scopi.
• Chiarisce le responsabilità e migliora il coordinamento delle attività.
• Aiuta a identificare i bisogni formativi.
• Consente di impostare un sistema di valutazione più equo.
• Facilita le comunicazioni fra differenti livelli organizzativi.
• Tende a motivare i singoli lavoratori.

I limiti presenti in questo tipo di funzione delle risorse umane possono essere riassunti con:

• Si concentra sugli individui piuttosto che sui team.
• Nell’imporre gli obiettivi ai lavoratori può compiere degli abusi.
• Può trovare difficoltà nel definire, in termini obiettivi, alcuni lavori, soprattutto quelli per i quali è assai complesso stabilire criteri per la prestazione.
• Appare scarsamente realizzabile quando gli obiettivi organizzativi cambiano molto rapidamente.

Lo sviluppo del potenziale umano

A partire dalla metà degli anni Novanta del secolo scorso, l’idea di valorizzare il potenziale umano e di incrementare lo sviluppo è andata sempre più sviluppandosi nel mondo industriale, dando luogo a un nuovo periodo delle gestioni umane. La quarta fase è legata alle trasformazioni della natura stessa dell’attività lavorativa, infatti le politiche del personale sono andate evolvendosi con strategie dell’impresa.

Dalla business idea si passa alla human resource idea. Nelle organizzazioni esistono giacimenti di risorse interne largamente sottosviluppate, cioè degli invisible assets: il potenziale umano, variabile strategica primaria, comprende sia le risorse fisiche, tecnologiche, finanziarie e umane che un dipendente può mobilitare, ma anche la capacità come i saperi, le conoscenze, l’acquisizione delle competenze, l’abilità di metterla in opera, le iniziative volte a realizzare dei compiti più complessi atti a promuovere la presenza di responsabilità, la partecipazione attiva ad azioni di commercializzazione, in informazione ecc.

Questa corrente di pensiero, caratterizzata da una concezione di apertura dell’impresa al proprio ambiente e capace di prendere in considerazione la dimensione umana del lavoro, è andata riscoprendo il fatto che la gestione del personale non può essere fatta in maniera del tutto razionale, perché sono in gioco forze, altre tensioni che sfuggono alle regole e agli organigrammi. Non è più sufficiente riuscire a gestire bene il personale, bisogna saper mobilitare le sue energie e svilupparne il coinvolgimento.

Il tema del cambiamento diviene prioritario, centrale, cosa che dimostra che la concezione dell’organizzazione come sistema aperto è accettata senza discussioni. La funzione del personale è focalizzata sulle problematiche strategiche, direzionali e operative ed è integrata nei massimi livelli decisionali dell’impresa. Essa partecipa al processo di programmazione aziendale non solo ricevendo input, ma anche fornendone, concorrendo così a incrementare le capacità competitive dell’organizzazione.

Strategie di sviluppo del potenziale umano

Nel quadro degli interventi sulla gestione delle risorse umane, le imprese stanno realizzando numerose iniziative di rinnovamento. Il direttore delle risorse umane è chiamato a consigliare la gerarchia incaricata di animare l’equipe di lavoro. Si tratta di una missione svolta a sviluppare la funzione pedagogica dei quadri e la capacità di apprendimento dei dipendenti.

L’idea fondamentale alla base di questo cambiamento è che l’impresa, se vuole sopravvivere, deve proiettarsi verso il futuro mediante la diffusione degli obiettivi da raggiungere, l’aggiornamento delle competenze, l’utilizzo dei saperi acquisiti nella risoluzione quotidiana delle disfunzioni. Il potere dei quadri superiori, più che provenire dalla posizione occupata, dipende principalmente dalle loro conoscenze e competenze come pure delle loro capacità di riflettere sul valore delle proprie attività professionali, attività di introspezione.

Negli Stati Uniti, il movimento denominato knowledge management sta sempre sviluppando l’idea che i lavoratori altamente qualificati devono essere considerati elementi fondamentali dell’organizzazione. Anche in Europa si parla sempre di più di una nuova produttività dovuta ai saperi e alle conoscenze. In questa logica di diffusione delle conoscenze nelle organizzazioni, appare fondamentale che i dipendenti usufruiscano sia di conoscenze tacite, sia di conoscenze esplicite: le prime si acquistano mediante apprendimenti informali e la socializzazione degli individui nei gruppi. Le conoscenze esplicite, invece, possono essere interiorizzate dai salariati che le condivideranno in seno al loro gruppo di appartenenza.

L’organizzazione tayloristica classica blocca il passaggio dei saperi espliciti dall’individuo al gruppo perché non favorisce l’espressione individuale e le comunicazioni, inoltre impedisce la diffusione dei saperi taciti sotto il pretesto che i salariati non se ne occupano e preferiscono guardare la propria zona di autonomia. Le nuove iniziative introdotte dalla GRU promuovono la soluzione dei problemi nel gruppo a partire dalle equipe di lavoro, si parla in questo caso di comunità di apprendimento in cui le persone si sentono reciprocamente coinvolte nel condividere e sperimentare una cultura dell’apprendimento e dove si cerca di lavorare valorizzando la condivisione delle conoscenze acquisite.

Si tratta di condurre i dipendenti a ricavare apprendimenti dalle esperienze (learning by doing), cosa che presuppone che essi accettino di dedicare del tempo a esaminare i successi ma anche gli insuccessi dell’organizzazione. Lo scopo di questo approccio di management dei saperi è di coinvolgere ogni persona perché possa esprimere le proprie percezioni relativamente alla propria attività di lavoro, alle proprie conoscenze o ancora alla propria posizione nell’impresa. Gli attori prendono coscienza di una serie più ampia di problemi e di immaginare delle trasformazioni durevoli capaci di condurre a un miglioramento del rendimento globale.