Riassunto esame risorse umane, prof. Prandstraller, libro consigliato Gestione delle risorse umane, Noe, Gerhart, Wright

Si basa su due caratteristiche fondamentali: l’orientamento al cliente e la prevenzione degli errori.

Aumentare la soddisfazione dei clienti è l’obiettivo fondamentale dei sistemi di qualità. Da un

sistema di gestione della prestazione basato sulla qualità ci si aspetta che:

- consideri misure per la valutazione di dimensioni legate sia alla persona che al sistema

organizzativo

- ponga enfasi sulla collaborazione fra manager e dipendenti per la risoluzione dei problemi

- coinvolga i clienti interni e esterni nella definizione delle attese e nella misurazione della

prestazione

- utilizzi più fonti per valutare le dimensioni personali e del sistema

Queste caratteristiche non sono peculiari dell’approccio delle qualità, ma rappresentano condizioni

di efficacia per tutti i sistemi di valutazione. I fautori di questo approccio ritengono che molte prassi

in uso nelle organizzazioni siano incompatibili com la filosofia della qualità per una serie di ragioni:

- la maggior parte dei sistemi esistenti misurano la prestazione in termini quantitativi e non

qualitativi

- i dipendenti sono ritenuti responsabili di risultati ai quali contribuiscono, ma sui quali non

esercitano un controllo totale

- le ricompense monetarie non sono distribuite ai dipendenti in base alla loro contribuzione al

successo organizzativo

- le ricompense non sono collegate ai risultati di business

I fautori dell’approccio della qualità sostengono che il focus del sistema di gestione delle

prestazioni dovrebbe essere posto sull’erogazione ai dipendenti di due tipi di feedback sulle aree di

miglioramento: 1) feedback soggettivo da parte di manager, colleghi e clienti sulle loro qualità

personali; dovrebbe basarsi sulla cooperazione, gli atteggiamenti, lo spirito di iniziativa e le

competenze relazionali 2) feedback oggettivo derivante dal processo lavorativo e basato sui metodi

statistici per il controllo della qualità. Le valutazioni non dovrebbero essere collegate alle

retribuzioni, che si suggerisce di basare sui valori di mercato e sull’anzianità aziendale, con

incentivi legati alle prestazioni di tutta l’organizzazione da distribuire a tutti in modo equo.

L’approccio della qualità si basa di fatto su una combinazione fra quelli per attributi,

comportamentale e per risultati (orientamento al sistema).

Valutazione degli approcci alla misurazione della prestazione

Riassumendo, le organizzazioni possono adottare 5 approcci differenti per misurare la prestazione.

Il modo più efficace per misurare la prestazione è di basarsi su una combinazione di due o più

alternative, cosa che spesso accade nelle aziende dove i sistemi considerano il livello di

raggiungimento di specifici obiettivi da parte dei manager e i loro comportamenti.

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La scelta di una fonte informativa

5 fonti informative più importanti: manager, colleghi, clienti, autovalutazione, subordinati.

- manager: sono le fonti più frequentemente considerate per ottenere informazioni sulle

prestazioni. Buona conoscenza delle mansioni, buone opportunità di osservare i loro dipendenti,

motivati a produrre giudizi a corretti, feedback può essere molto circostanziato e da questo

dipende la percezione del livello di accuratezza della valutazione da parte dei valutati. I problemi

con i capi come fonte informativa possono dipendere da alcune situazioni. In alcune mansioni,

essi non hanno l’opportunità di osservare la prestazione del dipendente -> affrancamenti. Può

accadere inoltre che un capo nutra dei particolari pregiudizi verso un dipendente, favoritismi.

- colleghi: utili nelle mansioni nelle quali il capo non ha spesso la possibilità di osservare il

collaboratore. I colleghi conoscono bene i compiti, hanno molte possibilità di osservare il valutati

nello svolgimento delle attività quotidiane e considerano la sua prestazione da una prospettiva

diversa. Svantaggio: rapporti di amicizia.

- collaboratori: fonte ideale per valutare i comportamenti di gestione del personale da parte dei

capi. Necessario assicurare l’anonimato e coinvolgere come fonte almeno tre soggetti per ciascun

valutato. Problema: si dà loro un certo potere sui manager, che si sentono in una situazione

difficile. Questo rischio si pone solo quando le valutazioni vengono usate per decisioni

gestionali.

- auto-valutazione: gli individui hanno la possibilità di osservare i propri comportamenti e

normalmente hanno accesso a info sui risultati ottenuti. Problema: tendenza alla

sopravvalutazione = si consiglia di non usarle per finalità gestionali

- clienti: soprattutto nel settore dei servizi, maggiore coinvolgimento dei clienti nei sistemi di

valutazione. Il cliente è la più completa fonte di info. L’utilizzo delle valutazioni da parte dei

clienti risulta appropriato sotto due condizioni: 1) che il compito di un dipendente consista nel

servire direttamente il cliente o metterlo in contatto con altre strutture aziendali 2) che l’azienda

sia interessata a raccogliere informazioni per individuare quali prodotti e servizi desidera il

cliente; le ricerche che coinvolgono i clienti sono molto costose.

La migliore fonte di info sulla prestazione dipende spesso dalla mansione considerata. In linea

generale si dovrebbe fare ricorso alla fonte o alle fonti che hanno le migliori opportunità di

osservazione dei comportamenti e dei risultati dei dipendenti. Spesso raccogliere info da varie fonti

contribuisce a rendere il processo di gestione della prestazione più accurato ed efficace ->

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valutazione a 360°, utilizzo di diversi valutatori che forniscono input per il giudizio finale dei

manager.

Errori nella valutazione delle prestazioni:

- errore di similarità: opinioni positive di persone che ci somigliano

- errore di contrasto: confronto individui tra loro anziché rispetto a obiettivi standard

- errore di distribuzione: generosità, severità o appiattimento (per non creare conflitti all’interno

della squadra)

- effetto alone: la valutazione di una dimensione o di un aspetto si estende alle altre

- aspetti politici: manipolazione delle valutazioni per obiettivi personali o aziendali dei valutatori

Si possono adottare due approcci per cercare di ridurre gli errori di valutazione: una formazione per

i valutatori finalizzata a ridurli (RET, rate error training) che serva ad insegnare ai valutatori a stare

in guardia e a sviluppare delle strategie volte a minimizzare le distorsioni più comuni + formazione

finalizzata a migliorare l’accuratezza (o formazione ai termini di riferimento, FOR, frame of

reference) che pone l’enfasi sulla natura multidimensionale della prestazione e cerca di

familiarizzare i valutatori con le diverse dimensioni della prestazione; tecnica che sembra

aumentare effettivamente l’accuratezza, a condizione che siano utilizzate scale appropriate alle

mansioni svolte e che i valutatori siano considerati responsabili dei loro giudizi e tengano delle

registrazioni aggiornate in merito ai comportamenti osservati.

Calibration meeting = occasione per discutere delle prestazioni dei dipendenti con l’obiettivo di

assicurare che nelle valutazioni si applichino i medesimi standard. Organizzati da un rappresentante

della funzione RU interna oppure da un consulente esterno e vedono la partecipazione dei manager

responsabili della valutazione e dei loro capi. si discute della valutazione della prestazione di

ciascun dipendente e delle motivazioni che hanno indotto il manager a elaborala. Questi meeting

aiutano i manager a comprendere se le valutazioni sono troppo positive o negative o tendono a

basarsi sulle prestazioni più recenti del dipendente. E’ difficile eliminare del tutto gli errori di

valutazione.

Gestione dei feedback

Una volta esplicitate le attese (goal setting) e misurate le prestazioni, è necessario fornire un

feedback su quanto avvenuto in modo che i dipendenti conoscono le eventuali carenze e possano

porvi rimedio. I manager più capaci sanno fornire ai dipendenti feedback specifici in modo da

incentivare dei comportamenti correttivi; per farlo dovrebbero seguire queste raccomandazioni:

- feedback deve essere frequente, non solo una volta all’anno;

- va creato un contesto adatto al confronto

- bisogna chiedere al dipendente di valutare la sua prestazione prima della sessione

- incoraggiare il collaboratore a partecipare

- riconoscere prestazioni efficaci e valorizzare i risultati positivi

- bisogna focalizzare l’attenzione sulla risoluzione dei problemi (cause e correttivi, risultati o

comportamento, non sulla persona)

- ridurre gli aspetti di criticità, cioè non evidenziarli in numero eccessivo

- concordare obiettivi di miglioramento

- programmare data per valutare i progressi.

Diagnosticare le cause delle prestazioni problematiche

Prestazioni possono risultare insufficienti per svariate ragioni:

- mancanza di capacità

- fraintendimento delle aspettative dell’organizzazione

- assenza di feedback

- necessità di formare un dipendente che non possieda le conoscenze o le capacità necessarie

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Quando si diagnosticano le

cause di una prestazione

problematica, è importante

considerare se questa risulta

dannosa per l’organizzazione. Se

la risposta a questa domanda è

affermativa, allora bisogna fare

analisi della prestazione volta a

determinare la causa della

carenza.

Una volta condotta l’analisi della

prestazione, i manager

dovrebbero incontrare il

dipendente per discutere dei

risultati, concordare le misure

successive da adottare per

migliorare la prestazione

Come fare per gestire la prestazione dei dipendenti marginali

La fase di restituzione è necessaria per sviluppare conoscenze e competenze per il futuro. Fornire un

feedback potrebbe non bastare a migliorare la prestazione nel caso di dipendenti marginali, ossia

soggetti che raggiungono livelli inadeguati perché non sono in possesso delle capacità necessarie o

non sono sufficientemente motivati. Manager devono riconoscere quali siano i punti di debolezza

dei dipendenti, Per determinare il livello di motivazione, i manager devono capire se le persone

stanno svolgendo lavori a loro graditi o meno e se ritengono di essere adeguatamente retribuiti o

premiati. Si delineano diverse categorie:

- performer solidi: alta capacità -> identificare ulteriori opportunità di crescita e premiare

prestazioni efficaci

- sottoutilizzati: bassa motivazione -> azioni dei manager incentrate su problemi interpersonali e

incentivi

- sforzo non gestito correttamente : bassa capacità -> formazione e cambiamento mansioni

- pesi morti: dipendenti carenti di motivazione e capacità -> outplacement o licenziamento come

soluzioni migliori

Aspetti legali

Dal momento che le misure del