Riassunto esame Gestione delle risorse umane, prof. Perez, libro consigliato Gestione delle risorse umane, Noe

Comportamento organizzativo

Capitolo 1: Comportamento organizzativo

Il comportamento organizzativo studia come le persone agiscono e reagiscono all'interno delle organizzazioni. I tre livelli base dell'analisi sono l'individuo, il gruppo e l'organizzazione. Un'organizzazione è un sistema di attività e forze coordinate di due o più persone.

Una prospettiva storica: La corrente delle relazioni umane

• Hawthorne: potente effetto dei bisogni individuali, controllo motivante e le dinamiche di gruppo sulla performance
• Mayo e Follett: l'importanza di rispondere ai bisogni emotivi dei lavoratori; dipendenti come una combinazione di attitudini, credenze e bisogni.
• La teoria Y di McGregor: un insieme di ipotesi più positive e moderne, percezione dei dipendenti come persone dotate di energia propria, impegnate e responsabili e creative. (in contrapposizione con la teoria X)

La rivoluzione di internet e dei social media

E-business, l'utilizzo di internet per facilitare ogni aspetto della gestione di un'impresa. I social media conferiscono un grande potere al singolo consumatore, dipendente, cittadino o studente.

Capitale umano e capitale sociale

La costruzione del capitale umano e sociale: il capitale umano intende il potenziale produttivo della conoscenza e delle azioni di un individuo; il capitale sociale è il potenziale produttivo risultante dalle relazioni forti, dalla fiducia e collaborazione.

Il contesto manageriale

Il management è un processo che consiste nel lavorare con e attraverso gli altri per raggiungere obiettivi organizzativi in modo efficiente ed etico. Si passa da un management incentrato sul "comando e controllo" a una gestione partecipativa e orientata all'empowerment.

L'importanza della ricerca

Le principali metodologie di ricerca includono:

• Metanalisi: tecnica statistica che permette di sintetizzare i risultati di ricerche differenti.
• Studi sul campo: ricerca svolta in un contesto organizzativo reale.
• Studi di laboratorio, in situazioni artificiali.
• Indagine campionaria: risultati tramite questionari.
• Studio di un caso.

Capitolo 2: La gestione delle diversità

Sono stati identificati 4 livelli di diversità:

• Personalità
• Dimensione interna (età, genere, razza, abilità)
• Dimensione esterna (localizzazione geografica, reddito, religione, connotazione culturale)
• Aspetti organizzativi (livello funzionale, classificazione, ambito lavorativo)

Azioni positive

Interventi che mirano a raggiungere l'eguaglianza di opportunità all'interno dell'organizzazione. Uno degli obiettivi è quello di eliminare la discriminazione (quando le decisioni riguardanti un individuo sono slegate dalle sue prestazioni lavorative).

Gestione della diversità

Comporta un cambiamento organizzativo che permette a ciascuna persona di esprimersi al massimo del proprio potenziale. La diversità e l'inclusione sono fondamentali dal punto di vista sociale ed economico. Per una gestione efficace della diversità è necessario evitare i conflitti entro/tra i gruppi e riconoscere l'unicità del contributo che ogni singolo membro può offrire.

Soffitto di vetro

Una barriera invisibile che impedisce a donne e minoranze di accedere a posizioni manageriali di alto livello. Questo comporta un pay gap, una differenza salariale. Le donne vengono relegate in mansioni di basso profilo, prive di responsabilità, visibilità e potere.

Introduzione delle quote rosa (obbligo di presenza femminile nel CDA); inoltre le donne incontrano maggiori difficoltà nei percorsi di carriera (labirinto di differenze salariali).

La percezione della discriminazione

• Tendenza ad integrare nel CDA persone con stessa nazionalità (la diversità in questo caso potrebbe fornire un'importante visione internazionale).
• Mancanza di corrispondenza tra livello di istruzione ed esigenze occupazionali: i laureati presentano delle lacune nelle capacità di lavoro in gruppo, pensiero critico e ragionamento analitico; si registra una carenza di laureati nei settori scientifici; si riscontra che i laureati non possiedono le competenze di base necessarie per fornire prestazioni efficaci. (es. caso degli Stati Uniti).
• Invecchiamento della forza lavoro: l'invecchiamento della popolazione evidenzia un potenziale divario tra le competenze possedute e quelle richieste. I manager sono chiamati a gestire efficacemente la compresenza di 4 generazioni di lavoratori con le conseguenti differenze sul piano dei valori, degli approcci e dei comportamenti.

Differenze generazionali

Tradizionalisti; baby-boomer; generazione X; generazione Y; Generazione 2020.

Le implicazioni manageriali della diversità

Le organizzazioni si devono attrezzare con politiche e programmi che soddisfino i bisogni di tutti.

• Gestire la diversità di genere (uomo - donna): le organizzazioni possono contribuire assegnando incarichi di sviluppo che le preparino per future opportunità (es. concentrarsi sull'acquisizione di ottime competenze e cercare mentor; costruire un capitale sociale; cercare un equilibrio tra vita privata e lavorativa; migliorare la capacità di negoziazione; riconoscere i propri meriti per i successi ottenuti; instaurare un rapporto basato sul sostegno reciproco con il partner).
• Gestire la diversità razziale: le organizzazioni sono chiamate a educare i dipendenti sugli stereotipi negativi riguardanti le diverse etnie, questi impediscono ad individui qualificati di ottenere avanzamenti di carriera e minano la loro fiducia nelle proprie capacità di leadership.
• Gestire la diversità d'istruzione: si riferisce al divario tra le competenze necessarie alle imprese per raggiungere i propri risultati e l'effettiva formazione scolastica. Si verifica una carenza di lavoratori qualificati in ambito tecnico (una possibile soluzione è rappresentata da forme retribuite di apprendistato o tirocinio per attirare studenti); inoltre la sottoccupazione dei laureati minaccia la soddisfazione professionale e la motivazione (con conseguente aumento di turnover e assenteismo); questo problema sottolinea la necessità di una ridefinizione delle posizioni.
• Gestire la diversità generazionale: le organizzazioni possono trarre vantaggio dal capitale umano e sociale dei dipendenti più anziani implementando programmi che li incoraggino a continuare a lavorare o trasferire le proprie conoscenze agli altri.

Effetti positivi o negativi della diversità negli ambienti di lavoro

Le diversità possono determinare effetti positivi o negativi, questa contraddizione è dovuta alla diversa modalità di gestione organizzativa: la categorizzazione/in group o delle modalità di decisione all'interno di un'organizzazione.

Teoria della categorizzazione sociale

Affinità e differenze rappresentano la base per la categorizzazione all'interno di gruppi, gli individui tendono a sviluppare empatia e fiducia verso i membri del gruppo di appartenenza. (si verifica una preferenza e un'attitudine positiva verso persone che appartengono allo stesso gruppo). Maggior omogeneità maggiori saranno impegno e coesione, e minori i conflitti.

Teoria dell'informazione e del processo decisionale

Gruppi eterogenei evidenziano prestazioni migliori rispetto a quelli omogenei, poiché possiedono un ventaglio più ampio di conoscenze e capacità. (Vantaggi: gestione efficace del problema confrontando esperienze e punti di vista diversificati; miglior comprensione dei bisogni multiculturali; possibilità di accrescere i contatti).

Barriere alla gestione della diversità

• Stereotipi e pregiudizi;
• Etnocentrismo;
• Scarsa attenzione allo sviluppo delle carriere;
• Clima impenetrabile alla diversità;
• Ambiente di lavoro intollerante ed ostile;
• Difficoltà nel bilanciare carriera e vita famigliare;
• Discriminazioni alla rovescia;
• Necessità di ridefinire i sistemi organizzativi di valutazione e ricompensa;
• Resistenza al cambiamento.

Pratiche organizzative per la gestione della diversità

L'adattamento reciproco è l'unica strategia che promuove realmente la gestione positiva delle diversità.

• Includere/escludere (incrementare o diminuire il numero di persone diverse ad ogni livello dell'organizzazione)
• Negare (le persone che negano l'esistenza delle diversità)
• Assimilare (tutte le persone impareranno ad adattarsi o diventare il gruppo dominante)
• Nascondere (le differenze sono represse o scoraggiate)
• Isolare (le persone diverse vengono messe da parte in modo da non causare un cambiamento organizzativo)
• Tollerare (implica il riconoscimento delle differenze ma non la loro valorizzazione o accettazione)
• Costruire relazioni (incoraggiando relazioni di qualità, caratterizzato da accettazione e comprensione delle differenze)
• Promuovere l'adattamento reciproco (volontà di adattare o cambiare le loro prospettive con lo scopo di creare relazioni positive)

Capitolo 3: La cultura organizzativa

La cultura organizzativa è l'insieme di valori e convinzioni condivise che sono alla base dell'identità di un'organizzazione. È fondamentale in quanto può influenzare il comportamento sul lavoro. È determinata da 4 componenti: valori dei fondatori; caratteristiche del settore/ambiente economico; cultura nazionale e la visione/comportamento del gruppo dirigente.

Livelli della cultura organizzativa

• Manifestazioni osservabili (es. modo di vestire, premi, miti e le storie che riguardano l'azienda, comportamento del singolo e del gruppo)
• Valori dichiarati: sono quei valori stabiliti e consuetudini che l'organizzazione privilegia (es. la sostenibilità, la capacità di raggiungere obiettivi senza danneggiare dipendenti, comunità e pianeta). Da non confondere con i valori praticati, valori che si traducono effettivamente nei comportamenti dei collaboratori. È importante quindi ridurre il divario tra valori dichiarati e quelli praticati.
• Assunti di base: rappresentano il substrato della cultura organizzativa e non sono osservabili, sono tutti quei valori ben radicati che guidano il comportamento organizzativo.

L'adattamento persona-ambiente

Si intende la compatibilità tra un individuo e un ambiente di lavoro che si ottiene quando le rispettive caratteristiche si adattano bene le une alle altre.

Funzioni della cultura organizzativa

• Fornire alle persone un'identità organizzativa
• Favorire l'impegno collettivo: la missione dell'azienda e dei collaboratori
• Promuovere la stabilità dell'ambiente sociale: la stabilità dell'ambiente sociale riflette la misura con cui l'ambiente di lavoro viene percepito come positivo e motivante e l'efficacia con cui vengono gestiti i conflitti e i cambiamenti
• Mezzo per la costruzione di significati: formare il comportamento aiutando le persone a dare un senso all'ambiente in cui lavorano, aiutando i collaboratori a capire le scelte aziendali e le modalità che l'organizzazione adotta per raggiungere gli obiettivi

Tipi di culture organizzative

Sono stati proposti 3 modelli per descrivere i vari tipi di cultura:

• Inventario della cultura organizzativa
• Modello dei valori competitivi
• Profilo della cultura organizzativa

Modello dei valori competitivi

Il modello dei valori competitivi risulta essere un valido approccio per la classificazione delle culture ed è quello più utilizzato. È uno strumento pratico per comprendere, misurare e modificare la cultura e l'efficacia organizzativa. I parametri di misurazione variano lungo due dimensioni:

• Il primo misura quanto l'organizzazione focalizza l'attenzione sull'ambiente interno (collaboratori) o esterno (clienti, azionisti)
• Il secondo riguarda quanto l'organizzazione privilegia la flessibilità e discrezionalità oppure la stabilità e il controllo

Ad ogni tipo di cultura organizzativa è associato un orientamento, si possono quindi generare 4 tipo di cultura: cultura di clan; cultura adhocratica; cultura gerarchica; cultura di mercato (vedi p. 57)

Conseguenze della cultura organizzativa

È correlata all'efficacia organizzativa e può rappresentare una fonte di vantaggio competitivo; i dipendenti sono più soddisfatti e mostrano un maggior coinvolgimento; i risultati economici non sono fortemente correlati; le aziende però tendono ad ottenere conseguenze positive a livello organizzativo.

Il processo di cambiamento culturale

I leader sono gli artefici della cultura organizzativa e della gestione della stessa; il processo di cambiamento inizia con l'individuazione dei 3 livelli della cultura. È inoltre importante valutare in che modo la cultura adottata si allinea alla visione e al piano strategico. La visione è l'obiettivo a lungo termine che descrive cosa un'azienda vuole diventare. Un piano strategico delinea le azioni necessarie per raggiungere i risultati desiderati.

Socializzazione organizzativa

Per socializzazione organizzativa si intende il processo attraverso cui gli individui apprendono i valori, le consuetudini e i comportamenti richiesti che gli permettono di essere parte integrante di un'organizzazione.

Un modello di socializzazione organizzativa a 3 fasi

1. Socializzazione anticipatrice: apprendimento che avviene prima di entrare a far parte dell'organizzazione (aspettative dell'individuo)
2. Incontro (l'individuo viene assunto e conosce il reale aspetto dell'azienda, rivedendo le proprie aspettative, integrazione e assimilazione nel nuovo luogo di lavoro; es. programmi di onboarding per neo assunti)
3. Cambiamento e integrazione: è richiesta all'individuo la capacità di gestire obiettivi e ruoli importanti, adattarsi ai valori del gruppo di lavoro ed essere efficacemente integrato nell'unità di lavoro)

Mentoring

Il mentoring è il processo di costruzione e mantenimento di relazioni intense e durature tra una o più persone che svolgono il ruolo di mentore, cioè offrono sostegno psicologico e professionale. Contribuisce a creare un senso di unità, promuove l'accettazione dei valori fondamentali e favorisce il senso di appartenenza.

Le funzioni del mentoring

Le funzioni del mentoring sono di due categorie:

• Funzioni legate alla carriera che favoriscono lo sviluppo professionale: sponsorizzazione da parte di un supervisore, esposizione e visibilità, sostegno, protezione e assegnazione di obiettivi complessi.
• Funzioni psicosociali: esemplificazione di un modello di ruolo, accettazione e conferma, distribuzione di consigli utili e amicizia.

La diversità e la forza della rete di relazioni di ogni individuo sono funzionali all'ottenimento del sostegno necessario per gestire il proprio percorso professionale. Le tipologie di network sono basate sull'integrazione di 2 caratteristiche: diversità delle relazioni di sviluppo (varietà di persone cui un individuo si rivolge) e forza delle relazioni di sviluppo (la qualità delle relazioni). Danno vita nel loro insieme a 4 tipologie di reti: ricettiva (pochi legami deboli che derivano da un unico sistema sociale), tradizionale (pochi legami forti in un unico sistema), imprenditoriale (la più forte, composta da legami forti con numerosi attori) e opportunistica (legami deboli con molti attori).

Capitolo 4: Management interculturale

Per comprendere e gestire i comportamenti organizzativi è necessario considerare anche le eventuali differenze culturali, solo così si arriva ad interpretazioni più convincenti. La cultura è un insieme di convinzioni e valori di una comunità rispetto a comportamenti, consuetudini formali e informali. È costituita sia da elementi prescrittivi (ciò che l'individuo dovrebbe fare) ed elementi descrittivi (ciò che effettivamente fa). La cultura rimane al di sotto della soglia della consapevolezza poiché implica assunti dati per scontato che influiscono sul comportamento/modo di pensare. La cultura influisce il comportamento organizzativo in due modi: gli individui portano la cultura del proprio gruppo sociale sul posto di lavoro (usanze, linguaggi, background sociale, politico e religioso); la cultura aziendale a sua volta influisce sui valori e sull'etica degli individui (valori, assunti, aspettative). Pertanto quando si gestiscono le persone è necessario considerare la cultura sociale del singolo, la cultura organizzativa e i diversi tipi di interazione.

Per agire efficacemente con persone culturalmente diverse si deve passare da un etnocentrismo all'intelligenza culturale. Per etnocentrismo si intende la convinzione che la cultura, la lingua e i comportamenti del proprio paese siano superiori (es. i manager etnocentrici). L'etnocentrismo ha un'influenza negativa sulla performance, l'assunzione di personale etnicamente omogeneo e politiche non innovative comportano problemi organizzativi, turnover e azioni legali contro il personale.

L'intelligenza culturale è la soluzione ai paradossi culturali, quindi la capacità di interpretare correttamente situazioni interculturali ambigue. Questa intelligenza culturale si articola in: insieme di conoscenze sulla cultura, pratica della consapevolezza (valutare gli elementi interculturali) e sviluppo di capacità di interazione interculturale.

• Culture a struttura complessa (Cina, Giappone, culture arabe) sono quelle culture che nella comunicazione e nella percezione dei significati si riferiscono a segnali deboli, situazioni e non verbali (comportamenti es. pranzi e cene). Va stabilito un certo grado di fiducia sociale, si valorizzano le relazioni sociali, si stabilisce un accordo sulla base della fiducia generale e le negoziazioni sono lente e ritualistiche.