Riassunto esame Gestione delle risorse umane, prof. Perez, libro consigliato Gestione delle risorse umane, Noe

Il feedback a 360° e i sistemi di ricompensa

Il feedback a 360° consiste nel confronto tra i feedback anonimi forniti dal superiore, dai subordinati, dai colleghi e le percezioni individuali.

Le ricompense estrinseche sono quelle economiche, materiali e sociali che derivano dall'ambiente; le ricompense intrinseche sono autoassegnate o psicologiche. Esistono 3 criteri generali per la distribuzione delle ricompense: legate alla performance/risultati tangibili; legate alle azioni e ai comportamenti; slegate dalla performance quali il tipo di lavoro, l'equità, la natura del compito. Un buon sistema di ricompensa incentiva il personale a crescere, svilupparsi e non abbandonare il posto di lavoro.

La motivazione intrinseca risulta essere di fondamentale importanza, pertanto sono stati individuati dei blocchi portanti della motivazione e delle ricompense intrinseche (secondo Thomas) - significato: Migliorare il i manager devono ispirare i collaboratori e modellare i loro comportamenti, i collaboratori.

Sono più impegnati e produttivi sul lavoro se percepiscono la connessione tra ciò che fanno e la visione organizzativa (la tendenza ad un obiettivo comune).

Scelta: Migliorare la possibilità di tramite la delega e la fiducia dei collaboratori, percorsi di formazione e definizione di obiettivi chiari.

Competenza: Migliorare la sostenendo e incoraggiando i collaboratori, fornendo dei feedback positivi, verificando se i collaboratori possiedano le conoscenze necessarie e assegnando dei compiti complessi che stimolino la motivazione.

Miglioramento: Fornire un maggiore senso di monitoraggio e ricompensando, favorendo un clima collaborativo e ponendo l'accento sui risultati raggiunti.

I. Retribuzione legata alla performance: si indicano tutti gli incentivi monetari legati ai risultati e alle realizzazioni dell'individuo; è una retribuzione straordinaria rispetto a stipendi e salari base. Come trarre il meglio da retribuzioni basate sulla performance: collegare

riconoscimenti/premi a obiettivi speci ci; rendere questo tipo di retribuzioneparte integrante della strategia aziendale; appoggiarsi a strutture partecipative tramitela raccolta di opinioni e coinvolgere attivamente manager e supervisori.Programmi di feedback e ricompense estrinseche spesso non risultano essere e cacipoiché assegnati in maniera non accurata (contributo della psicologia comportamentale,vedi Skinner e Thorndike). Secondo la legge dell’effetto un comportamento che haconseguenze positive si ripete, al contrario un comportamento con conseguenze negativescompare.II. Le conseguenze contingenti (se.. allora) controllano il comportamento mediante ilrinforzo positivo o negativo, la punizione e l’estinzione e costituiscono un fattoredeterminante del comportamento futuro. Il rinforzo positivo può ra orzare uncomportamento, anche il rinforzo negativo può ra orzare un comportamento (evitandofi una conseguenza).

negativa); la punizione indebolisce il comportamento concedendoqualcosa di negativo o negandone una positiva; l’estinzione indebolisce il comportamentoquando si evita o non si rinforza un comportamento.

Tra i programmi di rinforzo: rinforzo continuo (di ogni singola azione), rinforzo intermittente(solo alcune azioni).

Il processo di modellazione del comportamento è il processo che porta a rinforzare leapprossimazioni del comportamento desiderato. Quindi si delineano gli obiettivi, e tramitepiccoli accorgimenti che i manager possono osservare quali la lode, riconoscimenti efeedback, se utilizzate in associazione a un programma di modellazione delcomportamento possono incentivare in modo e cace dei miglioramenti dellaperformance.

Capitolo 10: dinamiche di gruppo

Un gruppo è formato da due o più persone che interagiscono liberamente condividendonorme e obiettivi collettivi e avendo un’identità comune. Gli individui si riuniscono ingruppi per vari

scopi.Un gruppo si de nisce formale se è formato da un manager al ne di aiutarel’organizzazione (esempio: gruppi di lavoro). Hanno come funzione quella organizzativa equella individuale. Invece, si de nisce informale quando gli scopi principali per riunirsisono l’amicizia o gli interessi comuni.

L’impatto con i social media: alcuni manager sono convinti che l’amicizia personalerenda i team più produttivi, altri che rappresentano un ostacolo per la produttività. I latiun’ambiente di lavoro più incoraggiante e più lavoro in team, quellipositivi sononegativi il pettegolezzo e ifavoritismi. Il networking ha assunto una portata molto più ampia e globale, tanto cheaccadeanche che i collaboratori possono non conoscersi personalmente.

Il processo di sviluppo dei gruppi: Tuckman divide il modello in 5 fasi. Le varie fasi nonsono tuttecaratterizzate dalla stessa durata, ma variano in base a quanto è chiaro

L'obiettivo è di aggiungere:

1. Forming: Fase in cui i membri del gruppo tendono a mostrarsi incerti e ansiosi in merito a fattori quali il proprio ruolo. La fiducia reciproca è bassa; si tratta di un periodo di prova. I membri del gruppo mettono alla prova le politiche e gli assunti del leader; fase in cui i gruppi riescono generalmente a superare la fase 2 poiché un certo numero di partecipanti si danno al gruppo a risolvere i conflitti di potere al fine di procedere nel perseguimento dell'obiettivo. La coesione di gruppo è il fattore più importante;
2. Storming: Durante questa fase l'attività si concentra sulla risoluzione del problema. L'atmosfera è di aperta comunicazione, cooperazione e aiuto reciproco;
3. Norming: Il lavoro è concluso. Sviluppo dei gruppi: un crescente numero di studi sullo sviluppo dei gruppi fornisce ai manager alcune indicazioni:

1. Estensione del modello di T: i ricercatori hanno

Scoperto un processo di sviluppo dei gruppi più articolato rispetto alle 5 fasi. Dopo la fase di performing spesso si verifica la decadenza del gruppo, caratterizzata da 3 fasi: de-norming, de-storming, de-forming. La principale lezione che emerge da questo studio è che i leader del gruppo non dovrebbero farsi prendere dall'entusiasmo una volta raggiunta la fase di performing, poiché essa è una fase molto rischiosa e di non stabilità.

2) Feedback: è importante tenerlo sotto controllo, esso muta durante il processo di sviluppo; feedback positivo aumenta e quello negativo diminuisce.

3) Scadenze: esse sono risultate distruttive sia per lo sviluppo del gruppo che per le relazioni tra i gruppi. La gestione di un gruppo efficiente, pertanto, implica un chiarimento anche nei programmi e nelle scadenze.

4) Stili di leadership: si consiglia ai manager, nel corso dello sviluppo del gruppo, di muoversi da uno stile di leadership

Direttivo e strutturato a uno partecipativo e orientato al sostegno.

Ruoli: i ruoli si definiscono come una serie di comportamenti che la gente si aspetta da chi occupa una determinata posizione.

Sovraccarico di ruolo: si verifica quando l'insieme delle aspettative di coloro che hanno creato il ruolo nei confronti di chi dovrà interpretarlo supera le sue effettive capacità.

Conflitti di ruolo: si verificano quando diversi soggetti che contornano il ruolo in questione hanno aspettative diverse nei confronti della persona che lo interpreta.

Ambiguità di ruolo: si viene a creare quando non si sa come ci si aspetta che agiscano. Un'ambiguità di ruolo può incrementare l'insoddisfazione sul lavoro.

Le norme: sono più complesse dei ruoli. Indicano un comportamento, un atteggiamento condiviso da due o più persone, che fa guida al loro comportamento. Vengono applicate poiché aiutano la sopravvivenza del gruppo, ma soprattutto aiutano gli individui a comprendere come devono comportarsi all'interno del gruppo.

individui a evitare situazioni imbarazzanti. Esse possono essere stabilite dal leader e possono essere da esempio per evitare comportamenti futuri. I gruppi di lavoro sono formati da individui aventi capacità e motivazioni diverse. Vi sono 2 aspetti importanti: 1) I ruoli orientati al compito permettono al gruppo di lavoro di definire e perseguire un obiettivo comune, mentre i ruoli di mantenimento favoriscono i rapporti interpersonali volti al sostegno. Essi possono servire da checklist per i manager che desiderano assicurare un adeguato sviluppo di un gruppo. 2) Al fine di individuare la dimensione ideale del gruppo, i ricercatori hanno adottato due approcci diversi: approccio dei modelli matematici e approccio delle simulazioni in laboratorio. (vedi p. 232) Non esistono regole rigide in merito alla dimensione del gruppo, questa varia a seconda dell'obiettivo che il manager stabilisce per il gruppo. È aumentata la quantità di donne all'interno della forza lavoro. Le donnecombattono senza sosta per cercare di essere considerate al pari con gli uomini, a maggior ragione poiché la loro presenza contribuisce a potenziare la capacità di risolvere i problemi. Sono ancora molte le molestie sessuali che vengono subite in maggior numero dalle donne, molto spesso accompagnate da discriminazione etnica. Forme di minaccia per i gruppi: anche quando i manager formano e organizzano con cura i gruppi di lavoro, le dinamiche possono andare fuori controllo. Vi sono 3 principali fattori che possono aiutare i manager a prevenire: 1) L'effetto Asch: Asch fece un esperimento facendolo sembrare un test di percezione. Ha chiesto ai gruppi di guardare 12 coppie di carte. Lo scopo era quello di individuare quale linea fosse della stessa lunghezza di quella indicata come linea standard. In questo modo è stato documentato tale effetto: cedere a una opposizione unanime ma scorretta; 2) Groupthink: Janis lo definisce come una tendenza a non

prendere in considerazione azioni alternative che si verificano in un gruppo coeso. Egli raccomanda quindi alcune misure anti-groupthink: a ogni membro dovrebbe essere assegnato il ruolo di valutatore critico, una volta raggiunto un obiettivo ciascun membro deve essere informato ecc.

Inerzia sociale: diminuzione dello sforzo individuale in concomitanza con l'aumento della dimensione del gruppo. Essa si verifica quando: il compito da svolgere è stato percepito come non importante, membri del gruppo hanno pensato che il loro risultato individuale non fosse identificabile, ecc. È importante quindi che il compito assegnato sia stimolante.

Gli ambienti di lavoro digitali sono un terreno fertile per l'ampliarsi dell'ozio telematico.

Capitolo 11: sviluppare e guidare team di lavoro e caci

Team di lavoro: alcuni autori ritengono che sia sbagliato utilizzare i termini gruppo e team come se