La Customer Satisfaction nelle aziende sanitarie

La

spesso sinonimo di efficienza, traducendosi in

un miglioramento nella produzione/fornitura di prodotti e

contemporaneamente nella riduzione dei costi. Questo si

verifica perché aziende la cui organizzazione o i cui pro-

cessi non presentano livelli accettabili di qualità sono ca-

ratterizzate da numerosi errori interni, tempi morti e scar-

so coordinamento, per cui numerose attività sono sovrap-

poste e disgiunte, con spreco di risorse e mancanza di

strumenti e procedure di raccolta di feedback per avviare

un processo di miglioramento continuo. Tutto questo por-

ta, da una parte, all’insoddisfazione del cliente e dall’altra

ad un aumento dei costi. nell’ottica

Il miglioramento della struttura aziendale

della qualità è un procedimento abbastanza complesso.

Servono non solamente risorse economiche, ma soprattut-

to capacità organizzative e conoscenze su cosa, nella pra-

tica, contribuisca alla qualità. La qualità è un aspetto mol-

to eterogeneo, diverso da azienda ad azienda: anche se due

aziende sono molto simili tra loro le differenze qualitative

sono enormi; ciò dipende dal mercato di riferimento, dai

fornitori, dai clienti, dagli stakeholder in generale, ma

prima di tutto dall’output (bene o servizio) che l’azienda

fornisce ai sui clienti.

Il prodotto è il mezzo che mette in relazione il clien-

te e l’azienda, è il punto di incontro tra domanda e offerta;

è anche sintesi di un insieme di elementi (quali risorse,

conoscenze, procedure) organizzati e coordinati in una

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precisa struttura. Risulta quindi evidente che la qualità di

un prodotto è direttamente legata al livello qualitativo

raggiunto dalla struttura organizzativa stessa.

Il prodotto/output di un’azienda può essere un bene

o un servizio; analizzare la qualità percepita dai clienti che

acquistano un bene è molto complesso perché dipende da

caratteristiche non quantificabili (la forma, i colori,

l’utilità, ecc.); analizzare, invece, quella di clienti che ac-

quistano un servizio lo è molto di più, perché il servizio

per sua natura è immateriale, eterogeneo, deperibile e in-

separabile:

 immateriale perché è impalpabile, non può essere

toccato né concettualizzato; l’impresa non può

mostrare il servizio, né il cliente può valutarlo in

via preliminare;

 eterogeneo perché è difficilmente standardizzabi-

le e controllabile. Il risultato di soddisfazione di-

pende da cliente a cliente;

 deperibile perché esiste nel momento in cui è

consumato;

 separabile perché il suo consumo è subordinato

alla compresenza di produttore ed utilizzatore,

quindi alla partecipazione del cliente e del perso-

nale di contatto. 20

1.3 La Qualità nelle aziende di servizi:

l’analisi delle aspettative

Il tema della qualità è emerso nel campo dei servizi

circa nella seconda metà del XX secolo, con un notevole

ritardo rispetto a quanto avvenuto con riferimento ai con-

testi più centrati sulla produzione di beni fisici, ed ha por-

tato alla nascita di modelli di studio centrati sul cliente

(Gummesson, 1993).

Il dibattito sulle differenze tra beni e servizi si è ma-

nifestato anche nel campo della qualità; mentre alcuni au-

tori consideravano ininfluente questa distinzione (Garvin,

1998) altri la enfatizzavano, in ragione della maggiore dif-

ficoltà di valutare a priori la qualità dei servizi rispetto a

quella dei beni. I modelli sviluppati con riferimento ai be-

ni tendevano a fare riferimento a dimensioni oggettive, in-

serendo la qualità percepita come una delle variabili (Gar-

vin, 1998); nel caso dei servizi, invece, è emersa da subito

come fatto fondamentale la dimensione soggettiva, fonda-

ta sulle percezioni dei clienti.

Definire la qualità di un servizio equivale a definire

la natura processuale di come quel servizio nasce e viene

consumato; Parasuraman (1991) introduce uno strumento

per la misurazione della qualità percepita dei servizi ad

3

oggi divenuto molto noto: il Servqual . Il sistema Ser-

vqual costruisce la misura della qualità percepita, e quindi

della soddisfazione del cliente, attraverso un confronto tra:

3 Cfr. Z., P.& B., "Delivering Quality Service; Balancing Customer Per-

ceptions and Expectations”,1990. 21

 le aspettative con cui il cliente si accosta alla ti-

pologia del servizio;

 le percezioni del servizio avvenute dopo il con-

sumo/utilizzo.

Viene sviluppato sotto forma di questionario com-

posto da 22 domande divise nelle 5 dimensioni sulla qua-

lità del servizio. Per la codifica delle risposte si avvale di

una scala Likert il cui minimo è 1 (poco d’accordo) fino

al massimo di 7 (molto d’accordo): inizialmente le dimen-

sioni presupposte erano dieci, in seguito ricondotte a cin-

que.

Fig.1.1 I dieci criteri di valutazione raggruppati nelle cinque dimensioni del

Servqual.

Dieci dimen- Aspetti Affidabili- Capaci- Capacità di Empa-

sioni origina- tangibi- tà tà di rassicurazio- tia

rie per la valu- li risposta ne

tazione della

qualità del

servizio

Aspetti tangi-

bili

Affidabilità

Capacità di

risposta

Competenza

Cortesia

Credibilità

Sicurezza 22

Accesso

Comunicazio-

ne

Comprensione

del cliente Fonte: Zeithaml, Parasuraman, Berry, 1991, pag. 33.

Gronroos (2000), invece, sulla scia di Parasuraman

ha ideato un modello semplificato del Servqual indivi-

duando sette criteri per la valutazione della qualità perce-

pita di un servizio collegati a tre diverse dimensioni

dell’offerta:

Fig.1.2 I sette criteri per una buona qualità percepita del servizio e i legami

con le diverse dimensioni dell’offerta.

1) Professionalità e competenza Dimensione legata al risultato

2) Attegiamento e comportamento

3) Accessibilità e flessibilità

4) Affidabilità e fiducia Dimensioni legate al processo

5) Capacità di rimediare

6) Servicescape

7) Reputazione e credibilità Dimensione legata all’immagine

Fonte: Gronroos, 2000, pag. 81. 23

In generale, la qualità percepita è la sensazione che

ha un utente di fronte ai servizi offerti, valutando come il

servizio risponde all’espressione dei suoi bisogni. È il ri-

sultato del raffronto tra qualità sperimentata e qualità atte-

sa di un servizio: la qualità attesa è l’idea a priori che il

cliente ha del servizio prima di riceverlo, quella sperimen-

tata è la qualità rilevata dal cliente dopo il consumo;

quest’ultima dipende in primo luogo dalla qualità tecnica,

ovvero da “cosa” il cliente riceve e dagli aspetti tecnici del

risultato della prestazione, e dalla qualità funzionale, cioè

da “come” la prestazione è erogata, e dunque dal processo

(Gronroos, 2000).

Rust e Oliver (1994) hanno sottolineato l’esigenza

di inserire un'altra dimensione, quella legata al luogo di

il “dove”. È un modo per porre in

erogazione del servizio,

maggiore evidenza l’ambiente, con le relazioni sociali e

gli aspetti fisici che lo costituiscono. 24

Fig. 1.3 La qualità percepita del servizio.

Fonte: nostra elaborazione da Gronroos, 2000, pag. 67.

Un ulteriore elemento che incide sulla percezione

del cliente è l’immagine, che assume il ruolo di filtro tra i

comportamenti dell’impresa e la percezione che di questi

sviluppano i clienti. I comportamenti passati dell’impresa

di servizi incidono sulle percezioni dei clienti: ad esem-

pio, se un’impresa ha un’immagine positiva di un servizio

erogato ha l’effetto di una conferma e la rafforza.

In alcuni casi si può verificare una distonia tra quali-

tà sperimentata e immagine. La percezione di

un’esperienza negativa occasionale può essere attenuata

da un’immagine positiva dell’impresa; specularmente,

un’immagine negativa può portare a sottovalutare

un’esperienza positiva.

Un altro aspetto che incide sulla percezione della

qualità di un servizio sono le aspettative di un cliente, che

rivestono un ruolo molto importante nel caso dei servizi.

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A volte a causa dell’impossibilità di sperimentare a priori

l’offerta si traducono in aspettative vaghe e poco realisti-

che; l’impresa può, ma soprattutto deve, evitare che siano

fonte di valutazioni negative da parte dei clienti.

Esistono varie definizioni di aspettative, una distin-

zione importante è tra quelle aspettative relative al servi-

zio adeguato, che rappresentano l’ottimale per il cliente, e

aspettative relative al servizio desiderato, che rappresen-

tano il livello minimo considerato accettabile. Al di sotto

di questo livello, il cliente sarà insoddisfatto, mentre al di

sopra delle aspettative ideali il cliente sarà positivamente

sorpreso.

In generale, la capacità di specificare le aspettative

in termini di definizione delle caratteristiche attese del

servizio dipende dalle conoscenze e dalle competenze de-

gli individui relativamente al servizio richiesto.

Le aspettative possono infatti essere definite secon-

do un profilo più o meno preciso in funzione della cono-

scenza che il cliente ha della prestazione stessa. Una ca-

renza in questo senso può determinare la formulazione di

attese non realistiche o non allineate all’effettiva compe-

tenza del fornitore. Nella gran parte dei casi, i servizi non

sono caratterizzati da “search (attributi che pos-

attribute”

sono essere conosciuti prima dell’acquisto, propri tipica-

mente di beni fisici, come colore, forma profumo), ma so-

no basati su attributi di natura “experience” o addirittura

“credence” (Zeithmal e Bitner,1996). I primi possono es-

sere conosciuti dopo l’acquisto o durante il consumo,

mentre i “credence sono relativi a caratteristi-

attribute”

che che un consumatore può non essere in grado di cono-

scere neppure dopo l’acquisto e il consumo (è il caso ad

esempio di una prestazione medica, perché sono pochi i

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clienti che riescono a capire se effettivamente certe pre-

stazioni sono necessarie o sono realizzate al miglior livel-

lo qualitativo).

Questa situazione è tipica di servizi i cui effetti non

sono immediatament