I benefici ottenibili da una gestione sostenibile dei rifiuti nel percorso di rendicontazione sociale Il caso del comune dei Capannori

OTTENUTI EFFETTI

PRODOTTI

24

Figura 4: La catena del senso nella rendicontazione sociale

23 Cfr:A. Tanese, Rendere conto ai cittadini. Il bilancio sociale nelle amministrazioni pubbliche, Edizioni Scientifiche

Italiane, Napoli, 2004

24 Cfr: C. Rogate e T. Tarquini, Il bilancio sociale negli Enti locali, Maggioli, Rimini, 2004.

22

La metodologia suddivide la rendicontazione sociale in più anelli su una scala temporale e

gerarchica;partendo dall'anello più in alto quale la visione politica si passa ai livelli inferiori quali

gli obbiettivi e le strategie, le risorse allocate , gli interventi realizzati ,i risultati ottenuti e gli effetti

prodotti. L'ultimo anello della catena “gli effetti prodotti” è il punto d riscontro di quanto la politica

sociale dell'azienda sia stata recepita o meno dai portatori di interesse.

La “catena del senso” quindi pone in stretta connessione quali sono gli obbiettivi che l'azienda ha

promesso di realizzare e invece quali sono quelli che ha realizzato con i conseguenti effetti che ha

prodotto nei confronti della comunità in questione. La catena del senso - come alcuni autori l'

hanno definita - è uno strumento che “ offre una metodologia per leggere tanto gli aspetti della

25

coerenza, quanto gli scostamenti dal programmato” .

E' interessante notare che il processo di rendicontazione non si limita soltanto alla raccolta e

misurazione degli effetti sociali raggiunti dalle politiche di intervento ma cerca di creare un valido

rapporto tra politiche e obbiettivi da un lato e i risultati e gli effetti prodotti dall'altro; così facendo il

processo di rendicontazione crea una connessione che unisce i diversi fattori del processo quali la

visione politica, gli obbiettivi , le risorse e i risultati ottenuti.

Come è stato anticipato nel precedente capitolo sulla CSR anche le modalità di rendicontazioni

devono essere facoltative e volontarie e risulterebbero in contraddizione con la loro stessa natura se

venissero imposte con degli obblighi normativi. Ad ogni entità economica viene quindi lasciato una

completa possibilità di scelta su come e con quali modalità possa interloquire con i portatori di

interesse , senza impostare la comunicazione all'interno di un rigido schema, ovviamente

rispettando i principi base sui quali viene basata la rendicontazione .

Anche il Ministero della funzione pubblica sulla base di questo ragionamento invece di emanare

una normativa al riguardo ha ritenuto più opportuno incentivare la rendicontazione sociale

attraverso una direttiva nella quale vengono suggerite delle linee guida da seguire .

In definitiva la rendicontazione sociale da parte di un'azienda è il modo attraverso il quale l'azienda

da conto ai propri portatori di interessi interni o esterni sul proprio operato e sulle proprie

responsabilità in relazione a quali sono i principi etici dell'azienda.

Lo strumento più indicato per dare visibilità alle domande ed alla necessità di informazione e

trasparenza del proprio pubblico di riferimento, è il Bilancio Sociale ma esistono anche molti altri

strumenti che possono essere utilizzati.

25 Cfr:C. Rogate e T. Tarquini,Il bilancio sociale nelle pubbliche amministrazioni territoriali, Maggioli Editore 2008

23

2.2 Il passaggio dallo “stakeholder reporting” allo “stakeholder relationship”

La predisposizione del bilancio sociale in una struttura aziendale privata o pubblica che sia può

essere affrontata in 2 differenti approcci: un approccio minimale al documento o una

predisposizione più ampia focalizzandoci sul l'intero processo.

Il fatto che venga predisposto un bilancio non significa che la struttura sia orientata completamente

alle CSR;la pubblicazione di un bilancio sociale è quindi una condizione necessaria ma non

sufficiente.

Questo significa che chi voglia predisporre un bilancio sociale dispone di due diverse scelte:

prendere la “scorciatoia” e tentare di raccontare al meglio le cose realizzate in un documento

diverso da quello ordinario oppure intraprendere la via più lunga, cioè quella di orientare

l'organizzazione verso un processo di responsabilità sociale.

26

L'errore che spesso viene commesso è quello di acquistare ,culturalmente o materialmente ,lo

strumento dall'esterno credendo di acquistare così anche la CSR.

La responsabilità sociale non si può comprare, ma viene creata interiorizzandola attraverso un

processo di orientamento gestionale che va al di là della semplice funzione di rendicontazione.

La scelta di predisporre un documento di rendicontazione sociale deve quindi essere complementare

alla predisposizione di un orientamento gestionale.

In altre parole concentrarsi sul solo documento del bilancio sociale, va bene come punto di

partenza e come stimolo per recuperare e realizzare poi il processo in seguito.

Una scarsa attenzione al processo è culturalmente pericolosa e rischia di spingere a predisporre

bilanci sociali tutti uguali per aziende diverse , con finalità diverse e in momenti diversi.

Per comprendere le proporzioni del rischio, si può paragonare questa situazione ad una ipotesi in

cui tutte le imprese propongano la stessa forma di pubblicità: l'utilità e la valenza comunicativa ne

risulterebbero totalmente vanificate.

27

La Copenhagen Charter è un modello che enfatizza il processo di rendicontazione sociale : essa

può essere considerata come una sorta di ciclo gestionale declinato rispetto alla costruzione ed al

mantenimento di una relazione strutturata con gli stakeholder.

Il modello del Copenhagen Charter permette di evidenziare le singole fasi del processo che tende a

26 Acquistare si intende la redazione di un bilancio sociale da una società esterna che elabora i dati che vengono forniti

dalla società in esame

27 La Copenhagen Charter è stata presentata per la prima volta al convegno “building stakeholder relationship – third

international conference on social and ethical accounting , auditing and reporting” tenutosi a Copenhagen nel

novembre del 1999. 24 28

gestire il passaggio delicato dallo “stakeholder reporting” allo “stakeholder relationship”, in altre

parole dal mero documento all'instaurazione di un vero e proprio dialogo.

Per “stakeholder reporting” si intende una semplice comunicazione agli stakeholder , dove di fatto

questi ultimi rimangono passivi rispetto al messaggio i cui contenuti , indicatori ,dati , attività,

sono scelti dall'attore principale della comunicazione, l'ente pubblico o privato ; trattasi quindi di

una comunicazione a senso unico, senza negoziazione con il destinatario dell'informazione dei

contenuti della comunicazione stessa.

Chi comunica ha quindi la possibilità di scegliere sia ciò che ritiene opportuno divulgare , sia gli

indicatori che più gli fanno comodo.

Il bilancio di ricaduta sociale si predispone anche perché si vuole creare un valore informativo nel

contesto in cui si opera e la creazione di valore richiede che i processi di dialogo e di reporting con

gli stakeholder siano integrati nella strategia di impresa.Questo è vero in ambito privato ed è ancora

più significativo nelle strutture pubbliche.

Affinché si superi l'unilateralità del reporting e si passi a una relazione duratura e permanente con

gli stakeholder è indispensabile intraprendere un processo in cui il bilancio di ricaduta sociale sia

considerato come uno strumento di ascolto e di interiorizzazione delle aspettative degli stakeholder

nella strategia di impresa, solo così facendo si passerà da una comunicazione imposta ad una

negoziata e democratica.

La rendicontazione sociale è quindi il risultato di un processo strategico e non di un singolo atto.

Tale processo si articola in tre macro categorie concettuali principali quali: Definizione degli

elementi di fondo, Integrazione , Comunicazione.

Definizione degli elementi Integrazione Comunicazione

di fondo Identificare stakeholder Preparare il resoconto

Decisioni dei vertici chiave Pubblicare obbiettivi, budget

Determinazione degli Identificare valori e fattori e piano di azione per i

obbiettivi e allocazione delle critici di successo miglioramenti

risorse Determinare i key process Verificare/pubblicare i

Formazione del task group indicator resoconti

Preparazione degli impiegati Monitorare l'efficacia del Consultare gli stakeholder

miglioramento continuo riguardo alle performance

29

Figura 5:I tre momenti principali dello stakeholder reporting

28 Freeman E. R., Strategic management. A stakeholder approach, Pitman, Boston, 1984.

29 Fonte : The Copenaghen Charter 25

Il processo di “stakeholder relationship” enunciato nella Copenaghen Charter in concreto si articola

in otto fasi distinte (delle quali soltanto una è la redazione del documento) .

1. Decisione dell'alta direzione di creare una relazione con gli stakeholder

2. Identificazione degli stakeholder chiave e dei fattori critici di successo

3. Costituzione di un dialogo permanente

4. Individuazione dei KPI e adattamento ai sistemi di informazione

5. Monitoraggio delle performance

6. Identificazione delle azioni di miglioramento

7. Predisposizione , verifica e pubblicazione del documento sociale

8. Feed back degli stakeholder

FASE 1

DECISIONE DELL'ALTA DIREZIONE DI CREARE UNA RELAZIONE CON GLI

STAKEHOLDER

A monte di tutto il processo c'è la decisione del sindaco in caso di Comuni (o del manager

pubblico nel caso si parli di aziende pubbliche) di approvare la costruzione di un rapporto duraturo

e articolato con i propri stakeholder , ovvero la decisione di gestirlo e di non lasciarlo al caso.

La decisione di attivare ed iniziare un processo di rendicontazione sociale deve partire dal vertice in

quanto l'impegno dei dirigenti è vitale sia per avviare che per sostenere il processo di “stakeholder

relationship”.

Il vertice politico o tecnico che sia deve essere lo sponsor interno del progetto e deve essere in

grado di capire prima di avviare il progetto se la struttura è pronta a gestire – interamente - e a

riferire – esternamente – tutte le questioni , anche quelle negative, che potranno eventualmente

affiorare dall'avvio del processo.

In sintesi , si tratta di avviare un progetto nel quale il responsabile politico ,anche se non è detto che

sia anche il responsabile tecnico , deve essere al vertice della struttura; è ovvio che dovrà

promuoverla ma non potrà realizzarla direttamente.

Nel caso in cui venga maturata la decisione di redigere il bilancio sociale l'amministratore dovrà

indicare un project manager ( generalmente viene scelto il collaboratore con una maggiore

sensibilità e competenza sul tema) che si assumerà la responsabilità di guidare il progetto .

Il cap